基于A上市公司财务共享模式的信息化建设实践解析

摘 要：在信息化、数字化时代大背景下，公司经营规模化发展势头加剧，对会计信息化提出了更高的要求，公司内部各部门基础信息大量存储于计算机，需要借助网络互联来实现各部门信息资源共享，财务共享模式应运而生，以标准化、高效率的财务输出模式整体提升公司经营效率，备受管理层青睐。本文以笔者所在A上市公司的管理实际为案例，通过研究公司原有信息化工作现状及存在问题，分析A上市公司财务共享模式下信息化建设的具体实施路径，并做出实施效果解析，以期为行业内相关公司信息化提升工作提供参考。

關键词：财务共享;信息化建设

一、引言

随着经济信息化和行业数字化的发展，公司集团化集约化发展日益加剧，尤其是跨区域经营、跨行业拓展成为大型集团公司的常态化模式，为此如何降低公司沟通管理成本，减少资产资源浪费，提升人力资源效率，加强日常监督管控成为公司管理层的关注焦点。而信息化工作正好满足这一管理需求，在日常经营管理过程中的作用也日益凸显，财务共享模式也就基于此背景应运而生。通过对公司简单重复的会计基础工作进行标准化、专业化和流程化处理，减少了重复劳动，降低了管理成本，同时还避免了数据差错，控制了管理风险，提升了业务效率。本文以笔者所在A上市公司的管理实际经验为案例，通过研究公司原有会计信息化工作现状及存在问题，分析A上市公司财务共享模式下信息化建设的具体实施路径，并做出实施前后效果解析，从实际工作出发，对相关公司信息化建设工作具有显著指导意义。

二、A上市公司原有管理模式下的信息化现状分析

A上市公司是一家上市多年的国有公司，其在全国各地均设有分支机构或投资公司，主营业务广泛，基于公司业务属性和管理要求，无论是在基础会计核算还是在财务资金管理上，公司都采取总部高度集中统一管理的模式，虽然有一定会计信息化基础，但信息化水平相对较低，在公司风险管控和业务效率方面无法满足工作要求，难以适应公司上市后的业务发展需要。

A上市公司在上市前长期使用OA办公系统和用友财务系统，其中OA办公系统主要用于公司行政人事、财务法务、经营管理等各个部门业务流程审批，用友财务系统则主要用于基础会计账务处理及会计报表编制，但两个系统信息是完全独立的，会计核算过程中涉及员工日常差旅及费用报销，应收款项的到款认领，资产折旧及报废处置，财务账面收入确认等环节，基本是通过人工纸质原始单据处理，缺乏信息系统的服务支撑。OA办公系统虽然也可以完成部分业务审核审批，但基础财务数据单个完成，导致信息集成功能极差，大量基础会计工作仍需依赖会计人员进行手工账务处理，具体表现为以下几个方面：

一是纸质票据填报审核审批，员工日常报销效率低下。A上市公司及下属分子公司原会计处理系统缺乏报销支撑，所有单据报销付款均需手工填制纸质单据，领导逐层签字审批后，交由财务人员报销付款，导致领导签字审批与移动办公场景存在冲突，审批效率不高，同时还容易出现单据填写不规范，附件不全，票据丢失等问题，影响员工日常报销效率，激发员工报销过程中的不满情绪，也不利于公司经营业务开展。

二是应收款项的到款认领，资产折旧及报废处置，财务账面收入确认等缺乏信息系统支撑，严重影响财务工作效率。A上市公司在总部所在地开立地方分子公司收款专户，负责全公司经营业务收款，做到收支两条线，到款需人工匹配至对应经营合同，并在OA办公系统逐一查询合同信息，人工查询匹配耗时耗力，且经常存在同一客户多个合同情形，难以保证匹配精确度，也增加工作难度，应收账款管理效率低下，同时到款信息数据录入工作繁杂，增加会计工作压力。对于收入确认工作，会计从OA办公系统导出合同信息表，经过人工数据处理，并编制下设分子公司收入确认表，经相关负责人人工审核确认后，再作为原始单据用于用友系统进行收入会计处理，效率极低。诸如此类情形，导致收入会计无法直接根据到款信息掌握客户回款质量，不能对分子公司财务收入确认进行预警提示，影响财务收入的会计信息质量。

三是分子公司财务管控力度不够，存在资金安全隐患。日常业务开展过程中，考虑报销付款效率问题，A上市公司允许下属分公司先付款，月末财务统一审核入账的方式，这就存在分子公司不经总部财务审核就直接付款的情形。而部分分子公司在执行过程中，难免存在专业水平参差不齐，或是对总部财务制度理解不到位的情形，如分子公司自身内部控制存在问题，会在客观上导致A上市公司对分子公司的财务管控失效，且分子公司采用银行U盾直接付款，总部财务仅在月末通过银行对账单掌握分子公司资金往来及资金余额，无法做到实时掌控下设机构资金动态，造成公司体系内存在资金安全隐患。

三、A上市公司财务共享模式下的信息化建设方案设计

在互联网和大数据时代背景下，财务共享已成为公司管理必然的发展趋势，具有显著的时代特征。财务共享是以财务管理为核心，在公司内部将各部门、各下设单位作为服务对象，并借助信息技术，实现线上票据审核、会计核算、资金收付等基础工作的一种模式，它融入了现代信息技术和电子商务，帮助公司快速实现集约化发展。A公司前期经营财务管理工作受会计信息不准确、财务数据不安全等因素影响，信息化建设进展缓慢，需要积极创新，探寻路径。财政部《企业会计信息化工作规范》规定，对于分子公司数量多、分布广的大型企业集团，应当探索利用信息技术促进会计工作集中，逐步建立财务共享服务中心。为此，A公司为满足标准化、专业化、规范化、高效化管理要求，解决会计核算和资金管理、费用预算管理问题，开始分阶段完善成本费用预算、网上报销、会计核算、资金管理等子系统，并定制开发业务系统，逐步推进财务共享模式下的信息化建设，实现财务业务信息共享集成。

1.优化统一标准的信息化处理平台

A公司结合自身实际，重新建立统一的、标准化的信息处理平台，通过这个平台，可与各部门、各下设分子公司的各信息系统模块完全对接，这种高度集成、实时运行的信息平台是财务共享模式的重要保障。一是加大技术开发资金投入，引进高级技术人才，加大技术研发力度，确保信息处理平台与各系统在安全、高效环境下运行，从而实现了全方面、多样化的数据集成。二是进一步整合优化了信息系统软件开发，将原有信息系统与新开发信息系统建立联系，实现了彼此的数据集成，加快了信息收集速度，保证了公司相关部门数据信息共享的及时性。三是大力完善信息系统的配套设施建设，包括建立完善的财务会计制度、统一的审批操作流程、规范的财务预警体系等，以便将业务与财务管理相结合，为信息化推进提供强有力的辅助与支撑。

2.完善财务核算和管理信息系统

一是完善成本费用预算信息系统。A公司年初确定整体目标预算，并分解下达到下设各部门、各分子公司，其中成本费用预算一经确定，则通过信息系统控制，全年预算使用进度按季度额度控制，日常费用报销以及项目执行的付款都将实时在系统中通过预算执行进行跟踪反馈，随时可以查询预算执行和费用支出情况，一旦预算执行达到预算警示线，系统将预警提醒，超出预算额度，系统将无法提交相应项目的费用报销或付款申请。分公司财务可提交预算调整单申请预支下季度预算额度，A上市公司财务根据分公司的收入、到款情况综合考虑后进行预算额度审批。

二是完善网上报销操作系统。系统开发全面支持移动填报、移动拍照、移动审批、移动查询等移动终端应用，以全面提升移动办公效率;员工经营活动通过在浪潮系统申请，并线上填报电子单据并于后期费用报销;单据填报设置按照公司管理制度等内部控制需要，前置审核审批流程，如差旅报销关联出差审批单，办公用品报销关联办公用品采购申请，项目成本付款关联付款合同审批、项目收入合同及项目立项申请;系统对关键信息，如日期、经营项目、合同号、收款人银行账户信息等设置为必填项，避免了手工录入带来的人为差错;原始发票、合同附件等均通过文件、拍照等形式形成电子版附件上传，便于在线审核审批及电子档案建立;原始电子单据经审核审批后，自动通过资金系统发起付款申请并完成报销自动付款。

三是完善会计核算及资金管理系统。会计核算系统作为会计人员账务处理的统一归口平台，与业务办公系统、网上报销系统、资金管理系统等无缝对接，业务环节的电子报销单据通过审核审批流程在信息系统内自动流转，经稽核后在会计核算系统自动生成预制凭证，会计人员对凭证审核、编辑、修改、结转凭证，最终生成会计报表。资金管理系统归集了公司总部及下设分子公司所有银行账户信息，对内连接网上报销、会计核算系统实现业务数据共享，对外通过银企直联连接各业务合作金融机构，构建高效网络结算体系，系统一经上线就实现对各分子公司、金融机构资金业务的实时监控，实现资金业务集中管理。

3.定制开发业务系统，实现业务财务信息共享

业务管理系统根据公司业务需要设置相应业务管理模块，并实现数据业务信息的财务共享，具体包括合同管理、客户信息管理、经营项目管理、发票管理、应收应付款项管理、经营收入管理六大子模块。

合同管理模块主要用于合同基础信息收集，合同流程审批，是整个业务系统的中枢神经，连接了其他所有业务模块和其他信息系统，以合同号为信息纽带提供核心数据，有助于整体业务优化。

客户信息管理模塊主要用于往来单位基本信息填报审批，如单位名称、地址、联系方式、开票信息、银行账户等，上述信息一经维护，便可在合同管理、发票管理及浪潮网上报销系统等同步使用，对客户跟踪管理也具有极强的分析功能，有助于业务人员对客户服务品质提升。

经营项目管理模块主要用于大型项目信息填报，项目预算审批，项目下各细分合同的商业盈利结算模式、具体经办及负责人员、流程审核审批状态、合作金额及执行预算成本明细、收付款信息数据等，有助于跟踪项目动态，公开项目执行，提升项目管理效率。

发票管理模块主要用于日常业务发票的申请、开具、领取、邮寄、签收等全线上流程管理，详细记录各阶段基础信息，如开票时间、金额、开票内容、发票号码、签收时间，快递单号等，发票信息同步至合同管理系统，有助于业务信息沟通，提升发票管理安全。

应收应付款项管理模块实时同步公司总部及各下设分子公司各账户信息，到款认领时的系统可自动匹配客户所对应合同信息，财务人员可以精准完成合同和到款匹配，到款认领后的到款信息将同步至合同管理模块，并自动向会计核算系统推送到款凭证，效率极高。

经营收入确认模块根据《收入准则》相关规定设置，月末时，信息系统根据已归档的经营收入合同自动生成各部门、各分子公司的经营财务收入确认单，详细展示各收入合同的合同期间，累计确认收入、到款情况、以及应收账款的逾期时间等信息，并自动判断生成当月财务收入，同时财务人员进行复核，对异常情况或特殊原因，需要人工调整财务收入的，需提供并上传情况说明后，在系统内经审批后修改确认，具有极强的收入确认原则性和管理科学性。

四、A上市公司财务共享模式下信息化建设实践效果及启示

1.信息化建设效果实践效果

经过近五年的持续改进和不断优化，A上市公司信息化建设水平明显提升，有效防范了管理风险，提升了管理效率。

一是提升了会计核算水平和财务工作效率。财务共享模式下会计信息化建设，在系统辅助下让原始票据得以标准化和规范化，各层级的人工审核效率大幅度提升，收付款信息、费用报销信息、财务收入数据等自动接入会计核算系统生成会计凭证，将会计核算人员从繁杂的手工录入凭证中解脱出来，提高了账务处理效率。系统数据在公司内部高效集成，通过业务系统可以清晰掌握每个经营项目执行状态和项目评价，为管理会计工作和经营财务分析奠定了坚实基础。

二是加强了财务监督，提升了公司内部控制水平。公司通过会计信息化建设，将所有经营活动数据集成，全面预算实施提供了数据支持，所有项目成本费用通过信息系统实现了制度控制、预算控制，进一步优化了全面预算管理水平;公司所有银行账户纳入资金管理系统，实现对公司资金高效统一管理，更重要的是实时监控资金安全;通过流程审批控制设置，将公司内部控制关键点内嵌于信息系统，提升员工的标准化和规范化意识，如在新增合同时强制要求关联经营项目的立项审批件，这就要求业务部门提前做好项目立项，并报办公会决策，以规避项目合同风险;发起付款合同时，系统强制要求关联对应的经营收入合同，强化收入大于成本、毛利率水平等管理要求;公司内部控制管理理念，不是仅停留在少数管理者口头，而是通过系统逐步成为全体员工遵从的经营管理理念。

三是提升了员工和客户对公司管理的满意度。一方面就内部而言，员工费用报销实现移动端操作，单据填制规范化、审批流程电子化、信息传递自动化，大幅缩短报销时间;报销审核审批全程公开透明，员工随时可以查询报销进度以及审核审批意见，第一时间对报销存在的问题沟通和确认，大幅度提升了报销效率，提高了员工满意度。另一方面通过信息化建设，所有客户信息都对称，业务部门能第一时间掌握客户关系现状，对客户服务的及时性、精准性也更为高效，大幅度提升了客户对公司服务的满意度。

2.信息化建设效果实践启示

通过对A上市公司财务共享模式下的信息化建设实践，笔者认为会计信息化建设对于跨地区、跨行业的大中型企业而言，在提升公司财务管理水平、加强内部控制建设，提升公司服务能力，促进公司快速成长等方面，具有极强的现实意义。同时对于会计信息化建设的成功实施也需要处理好几个关键问题。

一是要创新信息化建设顶层设计。在公司层面做好整体布局和信息战略规划，然后从近期、中期和长期角度分阶段分步骤实施计划，信息化进程规划要参照公司发展思路和目标设定，从单项到集成，从简单到复杂，逐步积累经验，逐渐提高水平;从基础到高端，首先解决基础管理方面的问题，然后再解决更高层次发展的问题;要理顺内部后再延伸到外部，先通过整合内部信息化提高公司内部的业务管理水平，再延伸到把客户管理、供应商管理纳入到公司信息化建设范畴，逐步形成完善的客户关系管理、供应链管理等系统，不断推进信息化发展跃上新台阶;要明确不同阶段实施重点及推进目标，在实施过程中可以适当调整完善阶段性目标，但始终不能偏离信息系统建设的最终目标，才能最后落实到位，实现公司整体信息集成。

二是信息化建设必须要完善组织保障。公司信息化建设作为一个系统工程，牵涉面极广，实施难度极大，如果没有最高决策层的大力支持和积极推动，没有专项协调与管理机构保障是不可能达到预期效果的。所以必须作为公司一把手工程，在最高决策层面重视推进，全公司、全部门、全体员工都参与，要在制定信息化实施规划时，就形成信息化建设专项领导小组和项目执行小组这样的机构，组织信息技术支持部门和各相关业务部门负责人共同组成工作小组，确保信息化建设工作全面、深入、持续推进和落实。

三是信息化建设必须要与公司业务实际相结合。要结合公司自身的行业特色、经营业务特点，以及独特的商业模式，从自身实际需求和公司现实条件着手考虑，有针对性地进行信息系统定制技术开发，着重解决实际业务管理工作中的痛点难点问题，突破信息不透明的传统管理瓶颈。同时要制定必要的保障信息化建設的各项规章制度和管理办法，使公司信息化实施推进的过程中能够做到有章可循，有据可查，有公司自己的标准可参考，避免不必要的技术层面内部控制风险，如此才能真正起到管理提升和业务发展的作用。

此外，还应对信息化建设工作进行阶段性评价和评估，要明确信息化实施的阶段性效果，为此必须确定评估方法、方案优化措施等，以便在后续定制开发阶段不断总结经验，保证公司整体信息化战略实施的效果。

参考文献：

[1]汪雨熹.财务共享服务模式下的财务信息化建设[J].科技经济导刊，2017（30）.

[2]许汉友，姜亚琳，徐香.基于DEA的我国集团公司财务共享服务实施效率研究[J].审计与经济研究，2017（5）.

[3]鹿秀梅，张砚文.基于财务共享服务对管理会计信息化策略研究[J].江西建材，2017（14）.

[4]译晗，汪振坤.财务共享服务模式下的管理会计信息化实施策略研究——基于苏宁云商集团案例[J].中国注册会计师，2018（04）.

[5]李益兰，姜友文.财务共享条件下的会计信息化建设研究——以长虹集团为例[J].财会通讯，2020（19）.

作者简介：陈夕杨（1978.11- ），男，汉族，四川内江人，硕士，现职：财务总监，研究方向：分管财务法务，人力资源及经营管理工作