探析媒体融合下的财务共享服务模式

姜勤

摘要：媒体融合发展的新时代，国内集团公司财务共享服务管理模式不断得以创新和发展。财务共享服务管理模式是社会经济发展到一定阶段的必然产物，企业集团通过创新管理和融合发展实现影响力的再造，同时促进集团财务会计向管理会计的转型升级、提升会计信息传递的准确性和效果、优化财务人员配置，有利于企业集团共享经济数据。

关键词：媒体融合 传媒集团 财务共享服务

一、媒体融合下的背景

媒体融合，最早是美国麻省理工学院尼古拉斯·尼葛诺彭蒂教授提出来的，是指将不同的媒介呈现一体化功能的趋势。具体就是把传统媒体（报纸、电台、电视、杂志、图书、音像等）和以手机、互联网、便携式智能终端为载体的新兴媒体（客户端、微信、音视频等）结合起来，衍生出不同形式传播的信息产品，又通过各自的渠道、平台和方式传达给受众。

互联网媒体的发展，对传统媒体带来强烈冲击，传统媒体行业呈“断崖式”下滑、萎缩，入口价值大幅度下降，主要表现为用户群体缩小，经营收入下滑，精英人才流失，核心竞争力削弱，呈现“阵地在、用户已不在;阵地在，客户已不在;阵地在，骨干已不在”的窘境。面对困境，国内的传统媒体根据自身的实际情况，选择了适合自己媒体融合的路径：有的进行传统媒体之间的资源整合或重组，有的推出各类新闻网、客户端、微信公众号、短视频、直播;有的创办互联网媒体;有的与其他省市媒体“联姻”发展，或深耕县乡镇共创融媒体中心等等，谋求转型，形成了传媒集团报纸、刊物、广播、电视、新闻网、客户端、微信、微博、音视频为主体的融媒体矩阵，涉足文旅文博、图书会展、电子商务、印刷出版、发行物流、资本运营、房产开发、物业管理、教育培训等产业，多元化发展的跨区域、跨行业、跨领域的“媒体融合”时代。这就给传媒集团管控和财务管理提出了新的课题。

二、建立财务共享服务中心

随着国内企业集团快速发展，作为一种较新的财务管理模式的财务共享服务正在受到国内企业集团的青睐。早在上个世纪八十年代初美国福特汽车公司就成为了“开山鼻祖”，实施集团公司的共享服务模式，建立起了世界公认的首个财务共享服务中心。经过30多年的发展，目前据统计已有半数以上的世界500强企业集团建立了共享服务的组织机构，有90%以上的跨国公司已经在实施财务共享服务，近年来国内大型企业集团也逐步开始这方面的探索，华为公司、宝钢集团、海尔集团、中海油等一系列大型集团公司，都是财务共享中心的典型成功案例。据悉目前贵州省内有两家大型国有文化企业集团也在探索实施。

（一）财务共享服务中心的内涵和功能

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center）就是依托信息技术，将集团财务业务、财务人员、财务流程进行集中共享处理，从而优化结构、降低成本、规范流程、提升效率、创造最大价值。为集团内外部客户提供高品质专业化服务的创新型管理模式。以实现财务业务标准化和流程化的一种手段，它将不同会计主体（单位或企业）、不同地点的会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）来，通过人员、技术和流程的有效整合，记账、分析和报告共享，强化内部控制、降低运营成本、提高财务服务水平。由于实行集中式的信息化管理，各分支机构、办事处都不需再设会计，既节省了集团系统资源和人工成本，又保证了会计记录和成果报告的规范、结构统一。

（二）亟待财务共享服务解决的问题

目前传媒集团采用传统的无论是分散式还是集中式的财务管理模式，都存在以下问题：一是传统模式下，集团员工报账时间漫长，员工为报账需要多次找领导审批签字，并且还要到财务部门进行报账，花费不少时间。如果是异地机构，这个问题尤其突出。二是对员工报销单据的审阅签批把关，占用集团各级领导较多时间，领导的工作安排和行程往往会被审批签字打断。如果遇到领导开会或是出差，更是无功而返。三是集团资金管理不出效益。分散管理的各分支机构均开立银行帐号，沉淀了大量流动资金。同时资金支付受审批流程和银行处理速度的双重制约，支付工作严重滞后。四是财务对账工作繁重。大量的银行对账和内部往来对账工作，致使财务人员工作负荷大，出错率高，造成财务人力资源浪费。五是集团内部控制滞后。月底才能进行汇总财务报表的方式，无法实现对各地分支机构经济业务的实时监控和集中管理，资金流量和会计信息的迟缓很难达到内部控制的要求。

（三）构建财务共享服务模式的策略

在规划实施财务共享管理模式时，需要考虑和解决的问题很多，除了企业对新事物的接受力与技术支持外，归纳起来主要有以下五个方面的问题：第一，如何设定建立财务共享模式，集团的投入规模;第二，企业内部如何形成一种面向不同部门的服务;第三，如何在减少成本与提高服务之间找到平衡;第四，共享服务中心“顾客”的定义和范围是什么;第五，怎样评价共享服务部门的工作绩效等等。结合这些问题，笔者分析提出构建财务共享服务模式应从以下五大方面着手：

1.建立标准化的管理制度

虽然每个传媒集团都有自己的财务管理制度，但是，制定出符合集团自身发展需求的财务核算标准，并且制度化，是财务管理的创新的主要体现，也是财务共享服务模式构建的首要的条件。一要在集团层面制定业务标准的规范制度，并以之作为实施财务共享服务的基础。二要在各地区、各行业、各领域的集团机构开展集中培训，以利于全面掌握新的标准和制度，為财务共享服务模式正式施行打下基础。三要对集团各部门各环节对制度执行，持续开展指导和监督，这是确保财务共享服务模式能够严格落实发挥应有的效果，保障标准化的最终完成。

2.实施财务集中管理模式

共享服务，是一种典型的集中式管理模式，它不同于传统的集中管理模式，它是通过将服务端（共享服务中心）和客户端（集团所属公司或分支机构）分离的方式，“合中有分，分中有合”，虽然为集中管理，但又划清集团和所属公司（或分支机构）之间的业务关系和业务界线;虽然分清了服务端和客户端，但是客户端也能够共享到服务端的资源。此外，通过转变财务流程和财务架构，将大量财务人员，从“流水线”岗位择优吸纳进财务共享服务中心，实现财务人员的集中化管理培养。

3.规范财务的工作流程

财务流程再造是为了保障完成传媒集团财务共享服务的业务和数据整合，对于能否做到“共享”至关重要。实施流程再造应遵循六个规则，即：①财务流程标准化;②财务数据共享化;③数据全程业务化;④集成信息系统化;⑤财务处理模块化;⑥基础与分析分离。例如，戴尔（DELL）公司把区域管理分部作为公司财务共享服务中心的前台，负责处理审核、记账、支付等基础性和重复性的会计作业，使财务数据传递更具及时性和准确性;而总部的共享中心作为后台，把工作目标和主要精力运用在财务分析和报告上，为集团绘制规划、制定政策、编制预算提供依据。这充分符合现代传媒集团媒体融合的需要，传媒集团在省内各市州县甚至有驻省外记者站、办事处、融媒体中心等分支机构，不是独立的核算主体，但是又要处理各项经济业务。这时，财务共享服务中心就可以解决这个难题。

4.加强与科技的深度融合

财务共享服务中心最重要的作用在于它借助信息技术实现整体能力和效率的提升。设立信息技术系统平台，将国家的财经纪律、集团制定的财务制度、财务共享服务中心应遵循的财务规则，运用科学技术全部设定在系统的数据库中。贵州日报当代融媒体集团2020年初运用浪潮财务管理软件实施“业财一体化管理”项目的实践表明，使用以网上报销模块、票据影像模块、经营业务（合同）管理模块、凭证实物流和银企直联模块为核心的财务管理系统平台，是共享模式的“试水”，效果显著，为其进一步实施奠定了厚实的信息和系统基础。

5.持续完善财务管理体系

财务共享服务成功实施完成后，不能理解为企业财务工作的结束，而是开始。传媒集团还需构建一整套包括研发、生产、成果、营销、部门间在内的完整的财务体系。借助这套财务管理体系，集团经理层的规划、措施、制度、监督等信息才能有效展开;反过来，市场需求、客户目标、经营管理、业务活动等信息才能传输到核心决策层，成为“上接天线，下接地气”的中间纽带。此外，管理系统中集团还可以预先制定风险标准，随时警惕集团业务工作和财务信息的风险，以便及时有效进行规避。

（四）建立财务共享服务的益处

1.助力集团规划战略，促进核心发展

财务共享服务是通过改革管理模式，不仅是财务流程再造，使更多财务人员从会计核算中解脱出来，更重要的是把精力集中在集团的核心业务上，通过对管理对象业态、产品、成果的财务数据分析，财务人员能够发现集团运行管理中的薄弱环节，为改进生产流程、解决“肠梗阻”问题、提高经济效益给予数据支撑，从而为集团高级管理层的战略决策和业务部门的市场预判，提供准确的数据指标支持，成为集团核心发展的有力抓手。

2.着力提升管理水平，增强管理能力

财务共享服务中心采用标准化作业，废除繁冗的步骤和流程，据有集团所属单位的所有财务数据库，数据汇总、资料收集不再费时费力，对不同区域、不同部门、不同行业的数据整合分析也更为容易;中心专业人员相对集中，总体财务技能较高，提供的服务更专业，财务管理总体水平不断提升，管理能力不断增强。

3.加强集团内部控制，强化预算管理

建立财务共享服务，集团的各级领导可以随时随地查询掌握公司及各分支机构的资金预算、费用支出等情况。实现了传媒集团对各所属公司及分支机构财务活动的实时监控，真正做到“事前有预算、事中有控制、事后有评价”。

4.强化资金使用效率，防范资金风险

财务共享服务中心通过与银行建立银企直联系统，实现了传媒集团跨区域审批、跨地区支付，彻底解决各市州地在异地开设银行账户所造成的资金占用沉淀问题，还能将各单位沉淀的资金集中起来，财务共享服务中心通过开设银企共联接口，建立集团资金池，发挥资金最大效益。同时，可以实时、准确地掌握财务资金状况，强化资金监管，预防和减少资金风险。

5.优化财务工作效率，发挥职能作用

财务共享服务实施使传媒集团员工的报账变得便捷，员工可在任何时间、任何地方通过财务系统提交报账申请，领导审批也可以在网络上进行，财务人员在系统里进行会计处理，报账款项直接打入员工或者客户的账户。在时间和空间上都大大缩短了财务工作周期，将审批、审核、账务处理、款项收付、对账等都可在系统中完成，提高财务管理效率，发挥为传媒集团的决策参考作用，助力财务核算向财务管理转型。

根据德勒（Deloitte）咨询公司通过在《财富》五百强企业中选取五十家参与调查的结果显示，建立财务共享服务管理模式的企业，经济指标向好：平均成本降低83%、投资回报率高达26%，企业员工人数减少近三分之一。

（五）规避建设财务共享服务模式的弊端

一是由于运营财务共享服务管理模式是全集团一项较大的系统性工程，涉及架构调整、人员变动、流程更改、制度修订、资金投入等等;各类投资成本较大，应循序渐进、量体裁衣，避免好高骛远、盲目推崇。二是集团实行财务共享服务中心之后，财务人员面对的是系统里一串串冰冷的数字，不再与集团的经营人员、销售人员直接接触，财务分析无法将销售业绩的感知情况精准地表达出来。三是财务人员不再与客户、监管部门、属地的税务部门直接接触，对市场营销风险和税务风险的敏感性降低，会丧失税收优惠机会。四是实施财务共享服务中心，要做好原下属公司及分支机构财务人员选用和分流。正确引导财务人员从核算会计向管理会计转型，使财务会计与管理会计的分离成为可能。

結语

在传统媒体与新兴媒体融合发展的背景下，实施财务共享服务管理模式，不仅仅是传媒集团转型改革、谋求发展的需要，也是财务管理模式的主动改革、转型提升，助推财务职能高质量发展的需要。通过这样的创新管理模式，提高财务工作效率，降低管理成本，优化人员结构，更好发挥财务管理职能，促进财务人员从核算会计向管理会计转型，使财务管理更加标准化、高效化、精细化，为传媒集团融合发展提供强大助力。

参考文献：

[1]汤建锋.财务共享中心建设[J].理财·财经版，2019（05）.

[2]王新.报业集团管理的新模式——财务共享服务[N].经济导报，2019-12-6.

（作者单位：贵州日报报刊社）