国有科研机构协同管理困境、经验总结及政策建议

刘阔誉 陈延 张濯 崔鑫

【摘 要】国有科研机构是推动国家科学技术发展进步的主力军和生力军，转制改革为企业后，深处时代浪潮、面临激烈竞争的国有科研机构在协同管理特别是综合性科研项目协同攻关时，在协同机制与考核激励机制方面暴露了大量问题。文章归纳当前国有科研机构在协同管理问题上的困境，总结相关单位的先进经验并提出政策建议。

【关键词】国有科研机构;协同管理;政策建议

【中图分类号】G322.2 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2022）03-0009-05

国有科研机构是推动国家科学技术发展进步的主力军和生力军，是国家科技创新体系的领军者。近年来，我国国有科研机构大规模转制改革，一些科研机构转为企业性质。在这个过程中，原本的管理模式遇到了新挑战与新问题，特别是多学科、多专业的综合性研究机构，业务范围大都集技术研发、生产服务、成果转化、标准制定、质量检测、信息咨询于一体，并按照各相关学科专业和地域，设立集产、供、销于一体的研究所，独立核算，自负盈亏，管理模式相对分散且独立。因此，国有科研机构如何在市场经济浪潮中，实现协同管理，发挥综合优势，持续为国家科学进步、经济发展、社会稳定提供智力支持，成为人们关心的问题[1]。

1 协同管理相关概念

1.1 协同创新

“协同创新”概念的提出最早可追溯到企业（公司）管理。在管理学范畴内，“协同”的概念最早由H.伊戈尔.安索夫提出。20世纪60年代，H.伊戈尔.安索夫在《公司战略》一书中提出了“战略协同”概念。他指出“协同”应该是公司战略的重要部分，应把公司内部各要素通过一定的运行机制和政策制定组合起来，并在既定的运行机制下实现资源的相互分享和协调运作，以此形成内部资源的耦合，促进组织系统目标的实现[2]。

协同创新根据其实现途径的不同可分为外部协同创新和内部协同创新两种[3]。本研究重点探究内部协同创新，它强调组织内部各个创新要素在组织内部的整合流动，资源在系统内部得到充分流动和高效利用，可以打破部门、领域、行业、区域甚至国别界限，是实现组织系统内部各个链条分工有序、高效耦合、协同前进、创新要素最优化配置的过程。

1.2 协同管理

“协同管理”概念诞生于21世纪初，2000年初高德纳咨询公司提出“COLLABORATION BUSSINESS”，这一概念被翻译为“协同商务”或是“协同业务”，这是协同管理思维在管理中的最早应用。随后，协同管理理论不断发展，美国咨询公司Aberdeen Group提出了“协同产品商务”的概念，它是指利用互联网技术把企业商务过程与顾客有机联合，使得“设计—生产—销售”网络中的所有个体都可参与产品研发、制造与销售、售后管理[4]。协同管理是对组织中的人力、任务、资源、要素之间的协同关系进行管理，从而达到资源最优配置的过程。

2 当前国有科研机构内部协同管理困境

2.1 内部协调机制的困境

2.1.1 内部交易成本过高，业务交叉，恶性竞争

国有科研机构下属研究所大都按照学科专业划分，从技术研发、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由研究所负责，独立核算，自负盈亏。为保证业绩与考核，各研究所間在面临内部技术、产品、劳务或业务转移等交易时，通常采用不低于甚至高于市场价格的内部转移价格。这种过高的内部转移价格使得机构整体优势被削弱，拥有先进技术、大规模体量，却无法充分发挥技术与体量优势，影响机构整体长期稳定发展。

此外，由于各研究所以产值和业绩作为考核标准，故在开展业务时以追求利润为第一要义，面向市场，盲目开辟主营业务之外的业务，导致所间业务交叉现象严重，时常发生兄弟研究所为争夺中间业务一味降低招投标标价，甚至采取暗箱操作等不正当竞争行为，对整体利益造成极大损伤。

2.1.2 内外部资源共享率和综合利用率低

国有科研机构在行业内有着丰富的内外部资源，但由于相对独立的组织架构，这些优势资源并未得到充分利用。

（1）人才资源。国有科研机构内部技术人才、管理人才的所间流动较少，且科研管理人才大多只对本所主营业务有较为深刻的认识。此外，各所效益与行业地位不同，直接影响到员工薪酬与福利水平，且受专业门槛限制，机构内部研发管理人才流动性小，人才流失严重。

（2）科研资源。为实现科研突破，现代科研机构致力于建立行业内顶尖实验室，但大都只满足本研究所的技术试验、技术验证需求，实验结果未能实现有效共享或是内部转移成本过高，缺乏相互交流，造成了科研资源利用率低，成本增加。

（3）供应链与销售链资源。各研究所独立运营，各自掌握客户和供应商资源，但由于激烈的内部竞争，研究所往往不愿意为了机构整体利益，共享客户与供应商资源，导致机构整体市场开发速度放缓、原材料成本提升，不利于整体优势的发挥。

2.1.3 协同研发意愿薄弱

国有科研机构大都覆盖产业完整的产业链，研究所之间协同研发理应可以高效提升整体技术研发能力。然而，当上下游研究所提出产品工艺提升或新技术研发时，出于成本压缩等利益考量，各研究所短期利益行为较多，而投入到所间产业链的技术研发的科研资源较少。此外，在围绕大型综合性科研攻关任务时，也倾向于把资源配置到可以创造更大经济效益的项目中，对于花费精力大、资源投入大且利润较为微薄的国家大型工程缺乏积极性，投入的研发资源、人力资源、资金等较少。

2.1.4 内部信息交流闭塞

国有科研机构大都并未建立信息化沟通系统，导致所间缺少统一的沟通平台，在共同进行协同科研攻关时，部分矛盾与分歧无法得到及时处理。通过集体大会和领导协调的传统处理方式无法实时同步解决问题，导致诸多问题挤压、搁置。F87AFBB8-E21B-42C0-A26B-A58D9E5661FC

2.1.5 考核激励机制方面的问题

（1）研究所考核激励机制导向失衡。各研究所之间进行综合性科研攻关任务时，往往处于多任务并行状态，面对有限的科研、管理人员资源显得力不从心。且在进行科研资源分配时，研究所更倾向于将科研与管理专家投入收益更大的项目中，导致科研攻关缺乏知识管理，专业人才不足。

（2）员工考核激励机制缺乏有效性。各研究所都结合自身行业、经营状况、所处地域、行业政策和法规等设立了考核激励制度，在共同承担科研攻关任务时，所抽调员工仍按照归口单位考核标准进行考核，故倾向于将更多精力和热情投入到最大化优化自身考核成绩的项目中，对于缺乏考核激励偏向的科研攻关项目敷衍了事。“同工不同酬”现象也极大地挫伤了员工的工作积极性。

3 國有企业与科研机构内部协同管理案例分析及经验总结

3.1 海信案例

3.1.1 遇到问题

海信集团成立于1969年6月，目前在全球拥有14个生产基地、12个研发中心，2018年营业额突破1 100亿元。

海信技术中心成立于1993年，用于促进集团中长期研发能力提升。技术中心掌握集团全部研发资源，进行集中技术研发，各产品分公司则向技术中心购买技术与产品，技术中心将这部分资金与产品销售利润中提取的资金共同投入到产品研发中。随着企业规模不断扩大，海信集团对研发的要求越来越高，相应地对研发经费的需求也水涨船高。各下属产品公司所背负的研发成本越来越大，导致其提供资金用于支持集团总部研发中心的积极性降低，转而发展自主研发业务。这使得海信集团数年来用以保持竞争力的集中研发模式陷入困境[5]。

3.1.2 破局之法

（1）建立强有力的内部信息沟通机制。构建研发部门内部沟通机制，以及研发部门与领导层、生产部门、采购部门、营销部门的全方位沟通机制，确保集团内部信息沟通顺畅，部门间协同合作井然有序。

（2）建立高规格的人才激励机制。一是人才培养机制。海信集团在改善内部沟通效率的同时，双管齐下，提高人才培养的重视程度，设置集团、子公司、部门三级人才培养体系，每年投入的人才发展经费占产品销售收入的5%以上。二是人才发展体制。为研发人员设置“双通道”发展晋升体系，并支付高额薪水;股权激励，公司管理层与技术骨干高比例持股，激发研发人员的创新活力与能力。

（3）营造良好创新环境。将技术贡献考核作为主要考核对象，对于创新类研发人员基本没有严格的考核与惩罚措施，在研发过程中，对于涉及程序规定的问题处罚力度也较小，淘汰机制也较为宽松，目的在于激励员工的创新积极性。

（4）协同研发架构研究。目前海信集团已确立了以研发中心为核心的三层技术研发体系。其中，基础研发机构由集团直属的应用基础研究中心承担，研究成果可以支持主导产品的开发;产品研发机构面向市场的产品开发和设计结构，由各部门提供研发费用，其既是各产品公司研究所又是集团研发体系的重要组成部分;公共支持平台包括集团的检测中心、工业设计中心、数据信息中心等，由集团提供经费支持，为所有研究开发提供平台支持。母子公司间、子公司间、职能部门间和研发团队4个研发层面，在基础研发机构、产品研发机构和公共支持平台的技术支撑下，有效实现技术、知识、人员等资源的协同共享。

3.2 苏州纳米产业技术研究院协同创新机制案例分析

3.2.1 遇到问题

江苏省（苏州）纳米产业技术研究院是近年来涌现的新型研发机构，它由江苏省科技厅依托苏州工业园区与中科院苏州纳米所合作共建。研究院采用扁平型同级管理模式，按照研发部门的门类和功能划分为技术研发、工程研发、项目孵化、公共服务和综合管理部门，按照生产顺序的上下游将部门连成产业流水线。

研究院成立之初，主要技术开发资金来源于政府支持，由于与政府间协同运作机制明显欠缺，导致研究院所需资金与政策资源需求无法得到合理表达;建设初期研究院的管理制度与运营机制，诸如人力流动、成果转化、组织管理特别是人力资源管理模式，无法对科研人员形成有效激励;此外，研究院运行与协同创新涉及地方政府、生产企业与苏州大学为代表的当地高校等多方主体间的利益协调亟须解决[6]。

3.2.2 破局之法

（1）积极响应政府“产学研”协同机制建设。研究院积极响应江苏省政府与苏州市政府对“产学研”协同研发机制的建设，与政府保持密切联系，并且与苏州大学等当地高等院校建立长期合作模式，保障了研发能力共享与科技人才的输送。

（2）健全考核、激励机制。研究院以创新为根本，以促进技术进步与产业升级为目标，采取了市场化的考核机制，以技术贡献为导向，并按照员工的具体岗位与职级，采取灵活的考核机制。研究院采取积极的激励机制鼓励科研人员进行科研创新，在晋升制度上，实行双线晋升，并落实终身晋升制，各研发部门营造良好的学术氛围，为科研创新营造良好氛围。此外，研究院还建立了破格提拔制度，对具有突出才能和贡献的研究员提前晋升;在补贴制度方面，在做好高级人才补贴制度、科技成果奖励制度的同时，对于选调参加重大科研攻关项目并做出卓越贡献的科研人员还有特殊奖励制度。

（3）完善资源共享与利益共享机制。研究院与当地纳米材料生产企业共同构建资源共享机制，以达到调动力量服务全产业链生产企业的目的。

3.2.3 经验总结

（1）重视组织内部协调机制建设。？譹？訛明确战略导向。组织在创新战略层面的差异会导致职能研发部门在科学攻关的进程中的交流方式和参与程度造成差异，严重影响协同研发进度。组织应在宏观层面明确战略导向，重视协同研发，提升组织内部协同研发效应。？譺？訛完善协同创新运行机制。组织应构建分层协同的协同创新模式，按照研发项目的功能、领域、地域等因素的不同，将科研技术攻关目标的完成分散化，让优势研发部门充分发挥自身特长，以提高科研攻关效率。此外，研发资源也应适当将集中与分散相结合，建立集中科研攻关制度，以期为重大科研攻关项目的运行提供技术支持与保障。科研攻关的实现不能仅靠科研部门的努力，还需要从组织架构层面明确其他职能部门对科研部门的支持。在构建分层研发体系的同时，明确中心组织、子系统、职能部门与研发部门间的协同研发架构，确保协同研发在组织内部的畅通。？譻？訛重视信息沟通。组织内部的信息沟通是组织内部各子系统间信息的有效传递与反馈，并可以迅速转化为研发决策，因此信息沟通渠道的整合与构建对组织的协同研发极为重要。？譼？訛营造创新环境。科研人员所能创造的科研绩效，不仅与自身能力相关，也与自身所处的组织环境息息相关，良好的组织创新环境有助于充分激发科研人员潜能，提升科研效率。组织应创造适当宽松的创新环境，调动科研人员的创新积极性，提升组织的科研实力。F87AFBB8-E21B-42C0-A26B-A58D9E5661FC

（2）完善考核激励机制。完善的考核激励机制需构建较为合理的分配机制、考核机制、激励机制、培训机制与用人机制。构建完善的考核激励机制是组织提升协同研发能力的关键因素，有助于组织内部共同分享研发成功的收益，共同承担研发失败的损失，提升组织内部协同研发的整体效益。

4 国有科研机构内部协同管理政策建议

4.1 创新优化组织架构

4.1.1 建立新型研发组织

国有科研机构应根据长期发展方向确定战略合作项目，根据项目需求成立新型研发组织，同时实行理事会领导下的院所长负责制。组织的组建一般由企业、高校科研院所甚至政府部门参与，按约定共同出资建立，理事会是管理、监督、决策机构，确定组织的发展方向和战略决策，由政府部门、高校、院所、企业、专家等各方面成员组成。院（所）长负责研发组织的日常经营，对院（所）长实行公开聘任制度。

4.1.2 遵循扁平化的组织结构设计原则

国有科研机构应参照国内外成功案例，采取扁平化的组织结构。由于前沿科技研发项目风险大、变化快，何时开始、采取何种路径、研发何种技术等决策主要依赖于经验丰富、技术背景雄厚、具有高度使命感和责任感的专业人才，常规决策方法很难科学和有效地发挥作用，因此需要国有科研机构具有充分的自主权和快速反应能力。扁平化的组织结构设计可以使研发团队和管理层进行充分快速的信息交流，一方面研发团队可以及时向管理层反映项目进程中发现的问题，提高工作效率和快速反应能力;另一方面扁平化的设计意味着项目团队具有更大的自主权和决策权，可以充分发挥其积极性和创新性。

4.1.3 实行公司化管理原则

国有科研机构新型产业研发组织在管理过程中要实现公司化管理，一方面避免其陷入国有企业和政府组织的僵化和低效窘境，另一方面有利于研发成果的绩效评价。采用公司化管理方式要求新型产业研发组织在管理过程中明确各部门的职能，理事会等决策机构不应对具体研发细节做出决策，院（所）长对下属部门研发项目的成果直接负责，对于成功的研發成果给予激励，最大限度地调动组织的创新动力。

4.1.4 匹配区域创新体系

在当今全面开展区域创新体系建设进程中，新型产业研发组织作为区域创新体系建设的主体要素之一，其组织架构设计应当充分考虑与区域创新体系建设的协调配合，组织架构设计后所实现的职能应当能够充分满足区域创新体系建设需要，与其他创新主体共同为区域创新体系建设贡献力量。

4.2 强化内部协调机制

4.2.1 树立具有产业全局观的企业文化

国有科研机构应对企业经营管理中的企业文化建设行为进行总结，注重企业文化建设，培养、塑造全体员工的全局观、大局观，理清研究所之间的协同分工机制，提升研究所之间的协同效率，消除企业内部负面影响。

4.2.2 建立内部研发统筹协调制度

（1）成立综合技术研究中心。国有科研机构研究所之间协同研发意识薄弱，协同研发效率低下，在承担国家综合性科研攻关任务时暴露出科研项目统筹能力差等诸多问题，关键原因在于缺少一个统筹研究所之间科研攻关任务的综合技术研究中心。建立并强化综合技术研究中心的领导作用，是提升研究所之间研发协同效率的关键。？譹？訛成立技术专家委员会。吸纳各研究所的高级专业技术人才，聘请专业学者，成立技术专家委员会。专家技术委员统一指导各研究所新产品、新工艺、新技术等技术开发指导与管理工作，并在各个研究所共同承担综合性科研攻关任务时，承担技术开发路线统筹管理的职责，协调各个研究所的协同研发进程。？譺？訛规范科研攻关项目管理。各个研究所将需要研发的新项目向综合技术研究中心申报，由综合技术研究中心按照科研机构的相关项目管理程序严格执行。？譻？訛统筹管理高级专家资源。当研究所面临多项目并行、高级专家资源短缺等问题时，综合技术研究中心应统筹协调高级专家资源，提升专家“连班倒”效率。

（2）健全信息沟通机制。有效沟通是实现协同创新的基础。研究所之间应搭建起及时响应、具有权威的信息发布平台，使其成为沟通各个研究所之间的桥梁与纽带，保证协同创新机制的顺利实施。

（3）搭建资源共享平台。？譹？訛构建试验资源共享平台。由科研机构牵头成立实验室管理中心，筛查各个研究所现有的（包括试验人员、试验设备、试验场地在内）试验资源并进行评估，通过数据库汇总整合，搭建试验资源共享平台。各个研究所可按照实际需求，向实验室管理中心申请调用试验资源。实验管理中心统筹分配。？譺？訛建立专家数据库系统。通过建立专家数据库，可以将各个研究所高级专家的知识、技能、经验等优势资源可视化，充分提高资源利用效率，为日常科学研发行为和综合性科研攻关任务提供智力支持与经验支持。同时还可为年轻技术人员迅速进入工作角色、增长经验和才干提供参考。？譻？訛完善人力资源共享平台。建立起涵盖科研机构所有科研人员的教育背景、科研获奖情况、发明专利情况、论文发表情况、项目参与及完成情况的数据库，并向不同层级的科研管理人员开放人力资源调阅权限。研究所按照项目进展情况和现有人力资源情况，向科研机构人力资源总部申请调用相关技术人员，实现研究所之间的人员流动与协作培养。？譼？訛完善供应商、客户关系共享管理平台。建立供应商管理系统和客户关系管理库，引入针对供应商和客户的考核评价体系，向各个研究所各级经营需求开放不同调阅权限。让各个研究所之间有效共享优质的供应商、客户资源，降低开发、采购与销售成本。

（4）完善内部项目协调制度。科研机构对一定项目规模及预期投入金额的项目应设立严格的项目报备制度，以保证科研机构对研究所新开项目的宏观协调和把控。科研机构对研究所上报的项目，如遇到冲突与纠纷，应采取以下原则，公平、公正、公开地进行项目协调，减少研究所之间的冲突，减少内部消耗和资源浪费，维护整体品牌形象，提升项目实施效率。？譹？訛业务范围与属地原则。科研机构应对各个研究所的主体业务范围进行规定，以项目所属业务种类和归属地作为判断依据，没有业务开展资质和不属于项目属地或距离业务属地较远的研究所应直接退出项目竞争。？譺？訛客户关系优先原则。如果竞争项目的客户是某一研究所的合作伙伴或开展过有效业务，则该研究所应获得项目竞争的优先权。？譻？訛谁先报备谁优先原则。科研机构应根据研究所有效项目报备时间的先后顺序判定研究所项目竞争的优先等级，并设立一定的项目报备有效周期，周期内同时进行有效项目报备的研究所的优先程度则参考下一原则。？譼？訛限制价格原则。为防止恶意压价等恶性竞争行为，科研机构应综合评估项目复杂程度与所需资源，设定项目最低限价，如果竞争研究所的报价低于最低限价则自动失去竞价资格。F87AFBB8-E21B-42C0-A26B-A58D9E5661FC

（5）设立内部统筹协调部门。上下游研究所在日常科研、生产、经营过程中，对于涉及的交叉业务与合作业务，应建立统一的研究所协调中心，结合具体市场环境、行业现状与科研机构短期目标、中长期战略与各研究所实际情况，制定各研究所考核指标，并统筹各研究所日常生产经营活动。对于各研究所之间的业务往来、资金流转进行监督，每个月度、年度严格执行既定研究所考核指标，建立良好内部竞争环境。

4.3 完善考核激励机制

4.3.1 完善员工科研创新激励制度

各个研究所内部或各个研究所同时承担综合性科研攻关任务时，针对新技术、新工艺、新产品的技术研究与产品开发项目，视项目完成情况，结合科研人员在项目中的知识技术专利申请结果和技术专家委员会的综合评定结果，按照当前和可期的项目收益的一定比例，对相关技术人员进行激励和表彰，增强研究人员对技术改进、技术创新的动力。

4.3.2 完善员工综合考评制度

在现有研究所人力资源管理评价体系的基础上，由科研机构建立院级年度绩效评价机制。将科研人员对科研机构关键性综合科研攻关、大型工程项目的基础科技贡献程度和关键性技术难点攻关的科研贡献纳入考核的重要指标，并将院级考核结果与职称评定结果挂钩，激发员工对综合性科研攻关任务的科技创新积极性。

4.3.3 健全研究所科研激勵政策

各个研究所作为独立经营、独立核算、自负盈亏的科研机构个体成员，应在市场化的考核原则下，进一步细化考核标准，激励上下游研究所共同围绕科研机构制定的总体奋斗目标发挥各自优势，从而有效提高各个研究所之间的协作效率，进一步提升整体运营效率。围绕研究所之间协同和综合性科研攻关任务，完善科研激励政策，形成研究所之间有效考核机制。

参 考 文 献

[1]龚纯.基于文本分析的国立科研院所使命研究[D].合肥：中国科学技术大学，2014.

[2]胡育波.企业管理协同效应实现过程的研究[D].武汉：武汉科技大学，2007.

[3]熊励，孙友霞，蒋定福，等.协同创新研究综述——基于实现途径视角[J].科技管理研究，2011（14）：15-18.

[4]汤丹.大型基础设施建设项目协同管理研究[D].长沙：中南大学，2010.

[5]陈志军，王晓静，任荣.企业集团研发协同机制研究——以“海信集团”为例[J].山东社会科学，2011（12）：114-117.

[6]夏太寿，张玉赋，高冉晖，等.我国新型研发机构协同创新模式与机制研究——以苏粤陕6家新型研发机构为例[J].科技进步与对策，2014（14）：13-18.F87AFBB8-E21B-42C0-A26B-A58D9E5661FC