新能源汽车企业成本管理对策探究

唐文杰 张坤

【摘 要】作为重要战略新兴产业，新能源汽车对实现碳达峰、碳中和的目标意义重大，是推进节能减排的重点，将迎来新的发展机遇。有效的成本管理是新能源汽车企业提升市场效益、实现战略发展目标的重要举措。文章结合新能源汽车企业的产品特性，探讨了新能源汽车企业开展成本管理管理过程中存在的问题，在此基础上提出优化新能源汽车企业成本管理的措施与建议。

【关键词】新能源汽车企业;成本管理;对策探究

【中图分类号】F406.7 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2022）03-0194-03

0 引言

我国发展新能源汽车对保障国家能源安全、减少大气污染具有重要意义。2019年，中华人民共和国工业和信息化部起草的《新能源汽车产业发展规划（2021—2035）》进一步明确了未来15年新能源汽车的发展目标，5年之内要使新能源汽车保有量从目前的2.9%提高到25%左右，15年之内要实现国内公共领域汽车全面电动化。尽管我国新能源汽车企业近年来在技术方面取得了显著进步，但在项目成本管理方面，还与国外知名汽车制造企业存在一定的差距。我國新能源汽车企业主要面临以下问题：一是缺乏完善的新车开发项目成本管理制度，还未形成标准化的开发流程，不能精确地预算和控制成本;二是新车研发阶段成本控制意识不强，导致后期制造阶段的成本浪费和资源利用效率低下;三是缺乏充分的市场调研，易造成新车项目偏离市场定位，生产出滞销车型，增加库存积压，不仅增加了生产企业的运营成本，还会降低企业的利润。这些都是当前我国新能源汽车企业亟待解决的问题[1]。

1 新能源汽车成本管理发展现状

目前，我国新能源汽车企业普遍采用传统的成本控制方法，着重于企业内部生产环节的成本控制，但在研发、采购和销售服务等环节的成本控制还不够精细，缺少从价值链的视角进行成本管理的思想，企业内各部门的沟通和联系不够紧密，各部门负责人只围绕本环节采取降本措施，忽视了单个环节的降本可能会对企业上、下游业务环节的成本控制造成负面影响，各部门缺乏统一的成本管理意识[2]。基于目前我国新能源汽车企业成本管理现状，本研究将从新能源汽车的研发设计、采购零部件、生产制造与销售服务等环节逐一进行管理现状分析。

1.1 新能源汽车研发设计环节的成本控制

我国新能源汽车企业在研发设计阶段普遍采用全面预算的方法进行成本控制，通常是在年末由科研人员、项目负责人、财务部等拟定下一个年度的整体成本预算，包括科研经费、人工成本、合理损耗和运营成本等，经过企业高层审批确定，作为全年的成本预算。但在此过程中，会有很大的概率出现预算偏差，例如科研人员比较重视科研投入和技术成果，同时新能源汽车企业对技术进步有迫切需求，因此拟定的科研经费预算都比较高，通常在此环节采用比较粗放的成本管理方式，即成本不超过预算即可。

1.2 新能源汽车采购环节的成本控制

我国新能源汽车企业通常会在新车项目始建时，制定新能源汽车动力电池和零部件等项目的招标投标制度和流程，并在内部成立财务、技术、法务等相关招标投标审核小组，在制度和流程方面的准备比较完善，但通常会因为新车处于起步阶段而产量较少，所以未能与大型零部件供应商建立长期合作关系，采购零部件在价格上得不到优势，增加了采购成本。

1.3 新能源汽车生产制造环节的成本控制

目前，我国新能源汽车企业在生产制造环节的成本管理模式比较完善，企业通常以“持续降低企业成本，提高生产效率”为目标，建立了较为完善的成本预算、成本运行、成本监督、成本考评和成本计划改进等成本管理体系，并且针对能耗成本、材料成本、人工成本、物流成本和日常成本等主要制造成本，制定了详细的成本管理流程。

1.4 新能源汽车销售环节的成本控制

与“特斯拉”“丰田”等国外新能源汽车品牌相比，我国新能源汽车品牌在国际市场的知名度较低，为了扩大品牌影响力，企业通常需要花费高昂的营销广告费推广自身的汽车品牌，但是从汽车销量来看，我国新能源汽车品牌仍处于劣势，需对高昂的营销费用支出的有效性进行合理的控制[3]。同时，在对销售人员的激励机制方面，我国新能源汽车企业通常采用“低薪金，高提成”的工资结构，鼓励销售人员积极开拓市场，但却未考虑本品牌汽车在知名度较低和价格优势不明显的情况下，销售人员的业绩不尽如人意，尽管这种工资结构降低了工资成本，但不利于发挥销售人员的积极性。

2 新能源汽车企业成本管理中存在的问题

2.1 价值链成本管理意识薄弱

我国新能源汽车企业尽管非常重视成本管理，但主要关注事中的成本核算和事后的成本分析，缺乏从价值链的视角整体考虑成本控制的意识，具体体现在以下几个方面。

（1）我国新能源汽车企业的成本管理只重视生产制造阶段的成本控制，忽视了企业整个生产环节上、下游价值链之间的关系，缺乏整体控制意识，各部门负责人本位意识主义比较严重，只关注本环节成本绩效目标，未考虑单项环节的降本措施是否会对其他生产环节造成影响。

（2）一些生产企业还未与供应商建立起良好的合作关系，缺少与供应商合作共赢的理念，无法发挥协同效益[4]。此外，针对供应商的管理，还未建立完善的供应商管理体系，对供应商的供货状态、交货时间、材料价格等方面的把控与预案不足，无法对供应商形成有效的管理和制约，导致企业在产品交付及时性、采购议价权等方面形成劣势，增加了生产成本。

（3）企业领导层未充分了解主要竞争对手的成本管理情况，认为只要把控好企业内部各环节的成本控制，就能在市场竞争中占据优势。同时，一些汽车生产企业只是孤立地看待与其他车企的竞争关系，缺少与竞争对手进行合作的意识。这种传统的成本管理模式在新时代的竞争中已经很难取得优势。因此，只有转变思路，采取价值链成本管理模式，才是新能源汽车企业的发展出路。

2.2 缺乏充分的市场调研

汽车制造企业的研发环节与市场需求存在脱节。我国的一些新能源汽车企业在建立新车项目时缺乏充分的市场调研，通常以行业标杆为导向，没有对消费者偏好进行充分研究，研发人员对产品各项功能诉求缺乏透彻理解，设计了错误的产品定位，盲目开发新产品，耗费了高额的研发成本，但设计出的新产品的市场认可度低，研发成果转换率低，对企业的人力、物力、财力造成了浪费，对生产资源造成了无价值的损耗。

2.3 集成创新和核心零部件成本控制较弱

我国的新能源汽车在动力电池、电控、电机等核心零部件技术方面，与“丰田”“特斯拉”等国际汽车企业相比还存在一定的差距。尽管新能源汽车在集成创新产业链于近年得到不断优化，尤其是在蓄电池续航能力方面，随着研发投入逐渐增加，蓄电池技术取得了显著进步，但高昂的研发投入增加了新能源汽车生产成本。在全球倡导低碳经济背景下，需要将创新的理念运用到整车研发和车型结构升级的各个方面，这也进一步增加了新能源汽车企业的研发成本。同时，我国的一些新能源汽车企业比较依赖财政补贴政策，在国家缩减优惠补贴的趋势下，这些汽车企业对核心零部件研发成本的控制势必持续减弱。

2.4 采购环节成本管理失控

我國一些新能源汽车企业对采购环节重要性的认识不足，还没有建立健全采购成本管理系统，采购人员也缺乏成本控制意识，致使采购成本管理一直采用粗放型的管理模式，导致如下问题。

（1）对采购成本的认识不足。企业把降低采购价格视为减少采购成本的主要途径，没有重视其他成本支出，例如因采购材料质量不达标，导致汽车质量出现问题，使公司的销量、利润和形象受损;或是部分采购材料预算不精确，采购数量过多造成库存积压，增大了存货跌价风险和库存成本;采购数量过少又会造成生产停线，影响企业正常的生产。采购成本不仅是对采购价格的控制，还涉及整个生产环节的方方面面，因此采购人员应重新认识采购成本的重要性。

（2）没有与供应商建立战略合作关系。国内一些新能源汽车企业由于初期汽车产量较小，零部件需求总量相对较少，在价格方面无法获得优势，因此会选择采取质量索赔条款、供应不及时赔偿条款等措施，这看似转移了采购成本风险，但却损害了与供应商的长期友好合作关系，长远来看会导致恶性竞争，不利于企业未来的发展。

（3）缺乏完善的采购绩效考核机制。企业对于采购部门的考核仍然停留在“采购价格的降低比例”“采购流程的合规性”“采购材料的及时性”等笼统的标准上，没有对整个采购流程设置细化、量化的绩效目标，使得考核标准对采购人员的约束力不强，进而降低了采购成本控制的有效性。

2.5 售后服务环节的成本控制意识不足

在新能源汽车市场激烈的竞争中，良好的售后服务能帮助企业树立较好的企业形象，促进车辆销量的提升，但是在此过程中企业往往忽略了成本控制，这主要体现在以下两个方面。

（1）售后服务的成本不仅包含提供维修、技术服务等费用，还包括因服务质量问题出现客户流失、增加销售费用等隐性成本，我国新能源汽车企业没有很好地平衡提高售后服务水平和降低服务成本之间的关系，导致客户满意度较低。

（2）在售后服务环节，可以通过收取用户反馈，为研发部门提供建议，优化汽车功能，降低研发设计成本，但我国新能源汽车企业较低的售后服务水平削弱了售后服务的作用。

3 新能源汽车企业改进成本管理的建议

3.1 提升成本管理理念

我国新能源汽车企业应从整体价值链的视角出发，打破局部成本管理理念，重视内、外部各个环节之间的联系，使企业形成一个联动的整体，消除本位主义的思想，为达成总体目标共同努力。对于外部的供应商和经销商，企业应积极寻求战略合作机会，争取打造一个完善的价值链成本管理体系，实现合作共赢;在处理与主要竞争对手的关系时，应转变思维，加强与同行业竞争对手在技术、成本管理等方面的交流合作，发挥协同效应和实现信息共享，共同推进国内新能源汽车的健康发展。

3.2 加强市场调研

企业管理层应在新产品研发之前进行充分的市场调研，了解消费者的实际需求，避免新产品上市后滞销;研发人员应对市场中产品的各项功能诉求制订针对性较强的研发方案，找准和形成新产品的核心竞争力，提高研发成果转化率。同时，应具备科学的成本效益观，在产品的研发与产出环节实时将效益与成本进行科学比对，全面看待研发成本作为生产起点在整个汽车生产环节中的价值与意义。

3.3 加快核心零部件技术的研发进度

随着传统燃油车企相继进入新能源汽车市场，新能源汽车企业应该主动调整经营策略，与各大汽车制造厂商进行业务对接，发挥协同效应;此外，要加快产业布局，继续扩大蓄电池产能，紧抓磷酸铁锂电池项目的研发进度，同时加强对动力电池、驱动电机等环节的成本控制，继续增加研发力度，利用集成创新和技术进步培育企业核心竞争优势，以期通过研发优势从根本上补齐生产成本高居不下的短板，并更加主动地调整产业结构，促进新能源汽车与交通、物联网、人工智能及云服务等相关产业的融合发展。

3.4 建立完善的采购模式，降低采购成本

据统计，我国一些新能源汽车企业还存在零部件及时到位率低和质量不达标等问题，导致生产环节停线的比例高达52%，造成了很大的产能浪费。为提高采购部门的工作效率，应建立新的采购模式，加强采购部门与生产制造部门的协作沟通，在生产制造部门的要求下，比较各零部件供应商的优势与不足，选用更具性价比的供应商;或是优化采购部门的绩效管理，制定指向明确的具体绩效目标，做到“问责有人、问责有效”，促进采购人员提高自我监管意识;或是通过加强与供应商的技术交流合作，对零部件进行自主研发，逐步实现零部件国产化，进而降低原材料的采购成本。

同时，采购部门应加强对供应商的管理。首先，了解各供应商的综合实力，实时了解材料市场行情，提升议价能力;严格把控采购流程，合理安排采购人员的分工等;其次，针对不同层次的供应商，在原料按期交付率、质量等级、服务态度等方面制定严格的考核标准，对合作关系良好的供应商，积极与其建立长期合作关系，对供应商采取末尾淘汰制;最后，与核心供应商建立战略合作关系，利用集中采购等优势获取最优价格，还可通过并购参股等方式使核心材料供给降低市场变化的影响。

3.5 提升售后服务水平

高质量的售后服务水平可以提升客户满意度、巩固顾客的忠诚度。我国新能源汽车企业应成立专门的品牌售后服务公司，打造高标准、高质量的售后服务平台，为客户搭建高效、便利的用车环境，增强消费者对品牌的信任感;同时，建立客户反馈系统，反映出消费者的实际使用情况，为新车改进的研发设计提供数据支撑。

4 结束语

在我国新能源汽车市场中，存在商品同质化严重，企业间竞争激烈，新能源汽车市场进入买方市场，消费者议价能力提高，企业利润减少，人工成本、环境成本、税收成本、融资成本、安全成本持续上涨等问题，进一步压缩了企业利润。新能源汽车企业应通过有效的成本管理，降低企业在研发、经营、销售等环节的无价值损耗和低效率的资源占用，进而提高新能源汽车企业综合竞争实力，促进其可持续发展。

参 考 文 献

[1]梁结珍.基于价值链的汽车行业成本管理研究[J].会计师，2020（16）：17-18.

[2]程志刚.我国新能源汽车企业战略成本管理分析[J].重庆文理学院学报（社会科学版），2020，39（1）：49-55.

[3]李昆.新能源汽车制造企业服务转型的数字化战略研究[J].我国能源，2020（11）：28-33.

[4]冯全玉.科技创新、规范管理，实现可持续发展，我国新能源汽车动力电池产业发展报告（2019）[M].北京：社会科学文献出版社，2019（9）：23-26.