新零售背景下A公司营销人员激励机制研究

姜佳华

摘 要：在新零售背景下，企业的核心竞争就是人才的竞争，如何吸引更多的优秀人才，优化企业的人力资源，提高企业的市场竞争力，已经成为现代企业日益关注的焦点。本文选取A公司作为案例进行研究，找出A公司员工激励存在的问题，在兼顾企业目标与员工目标统一原则、公平性原则和因人而异原则的基础上，构建了激励机制指标体系，对公司当前激励机制进行了评价，最后对A公司员工激励机制的改进提出了建议。

关键词：营销人员;激励机制;问题;原因;对策

2020年疫情的爆发，全球主要国家经济都处于水深火热之中，在极端严峻的国际形势下，中国是全球唯一一个经济正增长国家。2021年，在“十四五”规划和“两个一百年”的大变局下，中小贸易企业在迎来更多机遇的同时，也面临着越来越严峻的挑战。建立有效的员工激励机制，将有利于提升企业人力资源管理，不断激发员工的工作激情，留住并吸引更多优秀人才，迸发企业活力，提高企业的核心竞争力，实现企业和员工的共同发展。

1 A公司基本情况介绍

A公司成立于2012年，是一家年轻的潮玩公司。发展近十年来，通过搜罗全球优质IP资源、链接优秀设计师、对接高端品质生产厂家，为广大潮流爱好者打造丰富而有趣的“潮玩”产品。A公司作为一家中国原创潮流IP孵化平台，创立之初的理念是致力于让中国原创潮流文化从中国走出国门，通过潮玩文化传递“创造快乐，分享快乐”品牌理念。

2 A公司营销人员激励机制存在的问题

2.1 激励机制队伍不健全

目前，A公司在行政部门方面，只对综合办公室进行了设立，还没有对专业的人力资源部进行设置，所以，公司管理者没有对人力资源采取足够的重视。也没有设置合理的架构层次，很多部门在定位以及职能方面不够明确，导致跨部门合作无法展开，还经常出现部门名称以及管理范围与实际不匹配的情况。针对这样的情况，公司没有做到及时调整，導致组织架构无法在实际运营过程当中发挥出更大的作用，也无法对企业当前运行的状况进行真实的反映。

人才招聘与配置没有进行短、中、长期的人力资源规划和统筹，无法对更适合自身战略目标发展的人才进行招聘。在调查研究以及对该公司员工进行访谈中，发现员工在完成工作的时候，很大程度上来自于上级的指派，在入职之后，没有足够了解自己的工作内容以及职责，因此，对自身在企业当中的定位也不够明确。大部分员工在完成工作的时候，只是完全的机械化以及重复，没有对工作产生更高的积极性，也无法通过自身的努力积极的为企业做贡献。

2.2激励方式单一落后

（1）薪资制度缺乏变通。这是目前A公司激励机制存在的最大问题。固定工资+补助津贴组成了员工的基本薪资。而级别工资和职务工资，即"级别工资+职务工资"的占比过大，达到了80%以上;而奖金的比重太小，尚不及薪酬的20%，且只有季度奖和年终奖。在马斯洛需求层次理论当中，我们了解到人在每个阶段都有不同的发展需求，所以当员工处于不同级别，得到一定心理需求满足的时候，对于自身发展的需求也是不同的。该公司现行的薪资制度根本无法激励员工的创造性和积极性，此外，由于公司从未公开过现有的薪资制度、福利制度，很多员工对工资的分配制度仅仅通过传言、打听，没有很明确的认知，公司对员工之间缺乏横向的评比，以至不同级别间存在着很大矛盾，不利于形成和谐的人际关系。

（2）福利没有竞争性。A公司虽然参考了外资企业在福利制度方面的经验，就企业目前的状况来看，确实给了员工很多福利，但是由于福利制度落实不严格，所起的激励作用并不令人满意。譬如，除了参加国家规定的休假日执行之外，探亲假和年假其它假期都需提前提出申请，再由领导批准，这时候就会产生比较，请销假制度的随意性会影响员工福利公平性的满意度。

2.3 缺乏员工长远职业规划

公司综合管理办公室不清楚何谓员工职业规划管理，和其他方面相比较，A公司员工职业规划管理激励机制欠缺程度更高。首先，A公司对于开展员工职业生涯规划的基础就不具备，员工的晋升完全凭借上一级的推荐，没有系统的提拔程序，需要很多的基础工作要做;其次，公司对于员工在职业发展规划方面没有足够的重视，完全忽视了对员工的培养以及发展规划，甚至在公司的管理体系当中，也没有将员工在职业方面的发展作为核心内容;此外，该公司的核心员工以及技术员工在薪酬方面是没有任何关联的，导致员工晋升渠道遭受阻碍，很多核心技术人员因此对工作没有信心，不够积极，缺乏明晰方向和规划，导致人员工作热情不足，工作效率低下。公司大部分员工处于混沌的职业生涯状态，对自身成长期望和晋升的期望较低。

3 A公司营销人员激励机制存在问题的原因分析

3.1 企业激励意识不强

虽然每年A公司在企业规模上都在增加，但是企业的人力资源管理仍处于初始阶段，公司没有建立完善的现代企业管理制度，公司管理层的激励观念不强，这是造成A公司激励机制问题存在的最大的主观原因。

公司管理者将大多数精力放到了新产品的研发、产品外贸出口、提升产品后期技术服务等具体业务上，对直接创造企业效益的业务领域给予了更大关注，又因时间成本有限，导致对间接创造效益的人力资源管理领域关注过少，且并未意识到激励机制对企业员工的重要性。这就造成了虽然实施了比较直接有效的薪酬、补助、奖励、培训和评比等激励机制，企业管理者依然未能将激励手段用在恰当其分的地方上，导致激励机制成效有限，无法传递到一线员工。

3.2 缺乏激励机制系统规划

（1）对当前存在问题认识不清。公司管理者平时忙于带领销售参加各种大型现场展销会，忽视了公司在激励机制方面的不足，甚至完全忽视建立绝对的激励机制的重要性，很少与员工进行沟通交流，忽视了公司不同部门、不同职务的员工以及员工在不同时期真正的需要，导致激励机制未能发挥应有作用。

（2）人力资源管理专业性不强。通过对调查问卷和实地访谈，A公司没有专门的人力资源管理部门，负责人力资源具体业务的综合管理办公室的具体负责同志，没有经过系统的培训，在工作中缺乏人力资源管理的规范化和科学化，而只是单纯地执行公司领导的命令，无法从公司人力资源管理长远角度认清现实存在问题并进一步剖析解决。A公司对于激励机制运用方式十分随意，未能充分激发公司员工的自主性和能动性，不能起到良好的激励效果。

3.3激励机制考核不科学

（1）考核方式简单，缺少科学性。由于A公司目前尚未建立科学有效的激励机制体系，例如，对销售部门仅考核其销售套数，对生产部门仅考核他们生产出来的产品数量，并没有对新产品的市场培育发育程度、成本控制等因素进行考量，其指标也未经过分析和评定，只是注重当前和局部，没有考虑长远和总体的利益。

（2）考核制度形同虚设，执行效果不佳。A公司的管理者在最初设计考核制度时，单纯的以为只要进行考核就能促进员工工作积极性，设定的考核目标比较简单，在激励机制方面也不够科学合理，没有相对明确的指标也没有，绝对适合员工的全方位考核内容，而且对考核的层次设置不细化，体现不出效果的差异性。缺乏专业人力资源管理人才。A公司人事工作和激励机制都由综合管理办公室完成，考核的随意性较强，考核强度每年未曾改变，对企业的发展目标起不到实质性的辅助作用。考评员工范围过窄，没有从员工角度思考问题

4 激励机制的方法

4.1 目标激励法

目标激励实质上是把企业整体目标细分为每个小目标，然后使每一个员工都拥有一个相应的小目标，让员工深刻认识到自己在企业中的真正价值。以设置目标的方式来激励员工，不断激发员工的能力和行为，使其可以把自己的工作行为与企业目标联系在一起。要設置合理、可行的总体目标和阶段性目标，通过阶段性目标的完成来实现总目标。

第一，目标要有针对性，针对不同层次的员工，设置不同的目标;第二，目标的设置要易于达成，不断培养出员工的成就感;第三，加大对企业目标和个人目标的宣传，让员工真正了解企业目标和个人目标的关系，才能充分激发员工工作的积极性;最后，要做好目标的考核和指标工作。在作出对某个员工的考评时，必须要保证以客观公平公正为基本原则，以员工自我指标作为基准，从工作、人品、人际关系等多个方面，采取定性与定量相结合的方法，全面进行评估、考核，兑现奖惩。

4.2 物质激励法

企业管理者可以将员工工作成效与其个人绩效薪资挂钩，激励员工为满足各种社会生活需求而主动提高个人工作效率，最终可以顺利完成上级交付的工作任务。虽然近年来国内人民生活水平已经有了明显的提高，但员工依然会有提升自身生活品质的新需求，这将激励员工更加努力工作以实现自身更多的经济利益。企业的物质激励制度建立之后，在物质奖惩标准方面会有固定执行标准，长此以往，该企业就能够形成良性的激励机制，对员工的工作进行鼓励，让他们有更加强烈的积极性。同时，在实施物质激励时，如果不能坚持公平正义，则会使员工失去工作的动力;如果选择走平均路线，则会使员工更加消极怠工。因此，有效的物质刺激一定要以内部公平为前提。

4.3 精神激励法

在各方面都让员工感受到来自于企业真挚的关怀，包括工作生活以及思想层面，对于企业管理者而言，应该和员工进行有效的情感沟通，积极建立平等且亲切的组织感情，与员工一同感受温暖包容的企业文化精神，进而促使员工产生对企业的依赖与忠诚，最终实现充分激励每一个员工为公司努力奉献的目标。

针对工作中尤其是某些特殊岗位上有突出贡献的员工，企业常常采取荣誉激励的方式激励该员工保持工作热情或激励其他员工学习榜样提高工作效率，具体操作手段是颁发荣誉称号或证书。企业运用荣誉激励法则表明其充分认可先进职工、工作能手等先进带动模范的正向引导作用，同时，这种荣誉激励会形成积极向上的集体效应，使得集体内部各成员之间产生良性竞争氛围，营造比学赶帮超的良性循环，你追我赶，全体成员力争上游。虽然荣誉激励方面，没有过高的成本，但却能够让员工更加积极的工作，甚至完成他们包含自尊需要在内的高级精神需要，进而激发员工的进取心，让员工在工作方面更加积极主动，提高其对于企业的信心和满意度，最终促成个人与企业的统一进步与发展。

4.4 强化激励法

强化激励法包含正强化和负强化两种激励方向。管理者期望员工的日常行为可以符合内部制度规定，更期望员工可以始终坚持有利于公司成长与发展的思想观念及工作方式。因此，在实际操作中，以口头夸赞与职位晋升为代表的正强化更为管理者所重视。与此同时，表彰、奖励等正强化激励方法也会应用在日常管理之中。然而，以教育、批评、惩罚、纪律处分和追究责任等方式为代表的负强化仅在极少数情况下被企业管理者采用，这些负强化方式有利于纠正员工错误、放弃其消极或不利于企业发展的思想和行为，对于重大错误，必要时可公开进行负强化，以敬效尤，起到警示警戒的作用。因此，在企业管理中，应当注重紧密结合正强化与负强化，同时突出正强化在员工激励中的作用。

5 研究结论

企业想要在市场上对竞争优势进行提高，就应该保证人才在企业当中的地位，同时在人资管理模式方面做到科学合理。让人才在企业有绝对的晋升以及发展机会，这样才能够让企业在未来的发展当中有更大的竞争力。因此，公司就要制定完善的员工激励机制，这样才能让企业可持续发展，让企业完成效益增收，使企业保持优秀的竞争力。