上海交大社融合发展路径浅析

2022-06-21 21:02仇芳芳
出版参考 2022年4期
关键词:数字资源融合发展

仇芳芳

摘 要:本文从一个一线编辑的角度,以上海交通大学出版社的融合发展实践为例,对出版业融合发展的过程、问题和方向予以思考和总结,以供探讨与借鉴。

关键词:融合发展 数字资源 特色内容

出版业的融合发展一直处在探索实践中。每个出版社都有自己独特的资源优势和定位,出版融合发展是建立在自身优势基础上的发展实践,没有固定的路径和方法。出版社如何从自身视角深刻理解环境,并在不确定的未来趋势中制订融合发展战略,是出版社发展的重点。

一、上海交大社融合发展实践的五个阶段

以数字出版为代表的新兴出版不断发展,出版社对融合发展的内涵和路径有了更加深刻的认知。出版融合往往伴随着内容生产、运营模式、渠道推广、技术方式的融合创新。上海交通大学出版社出版融合是从数字业务开始的,经过近几年的快速发展实践,从内容到渠道再到平台,探索出一套适合自身的发展路径。

第一阶段:“纸电同步”与数据库双线并行

融合发展早期,整个出版行业都在应对数字阅读方式变革所带来的冲击,出版社改变图书阅读形式是迫在眉睫的事情。上海交大社在2015年就已开始“纸电同步”发展策略。为了推进这项工作,在政策上,上海交大社决定电子书制作的全部成本由出版社承担,为期三年,以缓解编辑转码的成本压力;在实施上,上海交大社实行“以少带多”,即从接受度高的编辑入手,从少量纸书的“纸电同步”入手,最终带动所有编辑投入。

《简单有趣的个人管理系列》丛书就是在这一时期脱颖而出的。这套电子书一共7本,其中,《时间管理》和《毅力》在2016年至2017年一直是亚马逊电子书经管类畅销榜前十。电子书的热烈反响带动了纸书销量增长。这套书一度成为上海交大社年度收益增长最快的“纸电同步”案例。

“纸电同步”让上海交大社迅速积累了丰富全面的电子书资源,并较早获得与亚马逊、咪咕、掌阅等数字阅读平台的合作经验,不仅形成了较为完善的生产、经营和推广流线,也获得了实际的市场红利。但需要注意到,因为出版社没有从图书生产源头解决“时间同步”问题,所以,“纸电同步”更多还是“先纸后电”,中间存在时间差。这就使得数字产品的生产仅停留在形式改变上,缺乏内容独特性。如何在电子书业务之外展现出版社自己的特色?上海交大社的做法是开发数据库,《中国地方历史文献数据库》应运而生。

上海交大社深知内容为核心的关键意义,每个出版社都拥有自己的优势资源。《中国地方历史文献数据库》的策划、开发与建设是与电子书完全不同的独立生产线,甚至也不属于图书衍生产品。数据库的最初构思是以特色资源为主建立独立数字产品。与此同时,对数据库的市场投放,上海交大社也比较明确:走重点院校机构+直销路线。虽然,当时出版社做数据库的很少,数据库代理市场复杂且多变,院校机构线路如何进入也不甚明朗,但上海交大社做出了直销决定。出版社希望自己能掌握用户源,能了解第一手市场反饋信息。当时,这种投入方式是需要极大冒险精神的。但现在看来,这个决策非常明智。

整体来看,上海交大社早期的发展路径是“纸电同步”与“独立产品”两条线并行。这条思路一直延续至今。

第二阶段:多种数字产品形态开发

“纸电同步”的效果在2017年达到一个高峰,这同时也得益于亚马逊推出的Kindle Unlimited模式。电子书业务的实际效益让出版社进一步关注各大阅读平台,也在同一时期,出版社开始意识到,数字内容可以不仅是电子书,也可以是音频、视频等多种形式。

自2017年起,上海交大社先后与喜马拉雅FM、得到、今日头条、抖音等优质渠道达成合作。这些平台的流量红利和知识付费风潮促使编辑在图书形态上做加法,有声书、音频课、视频课开始多线开发。

这一阶段上海交大社主要面临两个问题。第一是数字版权的归属问题。与绝大部分出版社一样,有声书是上海交大社最先开发的内容形态。早期,上海交大社与平台的合作主要是把图文内容授权给平台制作,这样的好处是没有制作成本,相对的,内容成品只能在这一个平台销售。随着运营深入,上海交大社意识到数字产品的版权需要完全掌握在出版社自身手中,这样才便于做多次投放、更新改版甚至版权输出。因此,后期上海交大社的有声书大多以找主播自制为主。

第二是出版社到底承担什么角色。2018年得到平台强势崛起,知识付费全面开启。这一时期,出版社对课程的开发,更确切说是出版社在自有的作者资源中寻找合适的作者,再通过出版社、作者、平台三方共同策划选定课程主题,最终由作者和平台完成课程产出。出版社虽然一直是内容供应者,但音频课的打造和纸书生产有很大区别,用户使用场景和对知识的深入程度也非常不同。在音频课的生成过程中,出版社更像经纪人,起到的更多是桥梁沟通作用,而实际的内容生成、内容把控、渠道推广以及用户体验服务都以平台为主。这导致作者可以不通过出版社与平台进行二次合作。

这一时期,出版社处于新形态认知和新模式尝试的阶段,对融合产品的开发还属于被动应战状态。编辑对融合产品的认知更新,来源于实际运营中与各大平台的合作体会,是市场和用户让出版社做出选择。

正是这种尝试,让上海交大社深刻认识到自身市场运作的不足,认识到仅靠与平台合作和流量扶持不足以突显出版社优势,不足以留存内容,更不能留存用户。因此,上海交大社决定建立能彰显自身特色的产品和平台。

第三阶段:数字内容门户自建

数字内容门户的本质是出版社希望掌握市场主动权。出版社借助第三方技术团队开发建设平台,主要解决两个问题:第一,内容资源可由编辑自行组合上传;第二,结算信息和用户信息由出版社直接掌握。

2018年,上海交大社开始建设和运营自有门户。“慕知悦读”优先上线,以数字产品资源整体展示为主。在运营过程中,上海交大社结合用户的使用反馈,又集中力量打造了垂直细分领域的K12产品——“交小星”。

这两款产品定位各不相同。“慕知悦读”彰显品牌效应和社会效应,杂而全;“交小星”着力教学资源,专而精。两者均设置了三个不同界面:APP、微信H5和电脑端页面,以配合图书二维码不同场景使用,其中H5与微信公众号“轻对接”,适用度最为广泛。

数字门户的内容资源具有出版社独特性,一部分是免费音视频,主要用来积累纸书带来的用户流量;一部分是精心打造的数字产品(电子书、有声、微课、词典、词卡、题库等),主要用来销售和变现。用户在使用这些产品时,逐渐加深对出版社的信任与依赖;同时,编辑也在打造内容的过程中,进一步认识到开发图书衍生产品和独立数字产品的难度、深度、重要性和必要性。

数字门户的存在让出版社能更直观地掌握用户情况,促使出版社投入更多精力开发产品。可以说,上海交大社对融合出版的发展认知,在建设和运营自有数字内容门户的过程中,得到充分理解和深入。

第四阶段:数字资源管理平台开发建设(融合出版资源中心)

如果说自建门户是出版社面向用户的市场产品,数字资源管理平台则是为编辑打造的内容系统。以往,出版社与市场第三方平台合作,输出的内容以“点”为主,即以某一个数字产品为主,输出方式是“填空”,即只需要将这个内容上传给平台,平台自会进行梳理和展示,连出版社在各平台的主页都有固定的模版样式。

当我们开始运营自有内容门户时发现,如果依然按照“点”的方式输出内容,内容少尚可,内容多了就很容易混乱,因为这些数字产品的“点”已经分散到各个平台,如果不对这些“点”进行“连线”,那么,随着时间积累,这些内容将很难进行溯源、管理和多次输出。因此,需要在出版社内部建立完善的资源管理系统。上海交大社自2019年开始筹划和建设资源平台——融合出版资源中心,2020年年初进行调研,2020年年底已完成绝大部分功能需求建设并投入实际运营。这一阶段是“善其事,利其器”的过程。

笔者认为,数字资源管理平台是出版融合发展到一定程度的必然产物,与出版社的图书ERP系统并不相同。资源管理平台是包含一本书所有内容形态的碎片化系统平台,以一本書为中心,包含如下要素:这本书的内容文档和封面(方便后续制成电子书),所有图片包(后续可制作图片库),配套音频、视频(比如教辅类图书),衍生课程(比如微课、慕课),关联的教案课件,衍生题库等。这些不同内容形态的生成和建立,由编辑策划决定,并系统性展示资源,有助于编辑对内容进行梳理和深度开发。

融合出版资源中心的建设,是对出版社ERP信息的更多利用,打通了各个环节,集合数字化内容产出、存储、应用和分发等功能。未来,内容资源的分发,可以做到一次上传、多次使用、多渠道分发。这个平台将是上海交大社实现全面出版融合发展的基础。

第五阶段:特色融合产品体系开发

上海交大社在前期积累了一些经验,也获得了一些成果。出版社既与平台合作,也有自己的数字门户和资源中心,产品在量上有了大幅增长,但是,我们在市场竞争中依然有“举步维艰”的感觉,这是为什么?笔者认为,还是产品内容的问题。

现在的内容市场,不论是品种、门类还是深度、广度,亦或是形式、风格等,都极为丰富。用户如果想找寻某一个知识产品,基本没有找不到的,唯一难处只是选择哪一个。所以,如何在众多产品中脱颖而出,既是出版社面临的困境,也是突破的重点。

早在第一阶段,上海交大社就已经开发了四个特色数字产品——数据库,以历史文献为主,为出版社获得了良好知名度,至今仍是对外销售的重要产品。基于此,出版社在数据库产品体系上做升级,打造“数据库云平台”,并进一步开发建设了“平易近人”系列微库、东亚笔谈文献数据库、犹太难民与上海数据库等产品。

数据库系列之外,出版社在融合产品内容和形式上继续做诸多尝试。以自建平台为基础,在“慕知悦读”大而全的平台之下,继续深耕垂直细分领域,除了K12“交小星”外,还建设开发了以教材课程服务为主的平台“交我学”。“交小星”“交我学”都会成为上海交大社“交”系列的重要组成部分。

现阶段,上海交大社的重点在于如何挖掘具有未来价值的内容体系,以及如何提升融合产品开发策划能力。只有形成有持续影响力的产品体系和品牌,才能在日益严峻的市场环境中取得突破。

二、上海交大社融合发展中的不足和问题

出版社进行出版融合的尝试过程中,有很多认知得到更新,也有很多不确定性更加突显,从一线数字业务编辑角度,笔者认为在融合发展中存在的问题主要有以下几个方面。

第一,战略高度上缺乏管理机制和绩效措施。融合发展是一个长期、持续的过程,同时又是一个迫在眉睫的事情。出版社大多明确提出了融合出版转型的战略方针,但如何具体部署和落实有待进一步明确。

出版社的顶层设计、组织架构与绩效机制,可以说是推进其融合发展战略的关键所在。出版社图书方面的绩效政策是比较完善的,但涉及融合发展方面,特别是数字和纸书相融合方面,还需要进一步调整规划。如果这些不清晰,对于以图书任务为主的传统业务编辑而言,就缺少实践动力和方向,不利于实现融合发展在全社层面的深入落实。

第二,广度上,对融合产品的开发未能覆盖到全体编辑。出版社在自身发展过程中对其纸质出版物的依存度依然较高。编辑的绩效任务是纸书,这就使得编辑在初期策划图书产品时,不会考虑或很少考虑到多种形式及多次开发的可能。这样一来,对融合产品的尝试可能只集中在某些部门或某些编辑。同时,传统出版社金字塔式的组织力量和生产体系在出版融合的趋势下,容易显得分散、反应迟缓,编辑无法充分调动资源,缺乏快速反应和响应机制,很难适应出版融合新形势下的变化需求。

第三,深度上,缺乏具有强劲市场竞争力的融合产品。出版社目前的融合产品形态相对比较单薄,主要集中在教育教辅、科普读物等领域,以此作为图书内容的音视频补充。这些产品以图书原有用户群体为主,覆盖面和影响力有限。其他领域的融合产品形式较为单一,交互性或体验感不强,与丰富的线下需求不成正比。同时,出版社开发特色融合产品的时间线长、更新慢,很容易被市场同类产品替代。比如数据库产品,在上市之初很有竞争力,但随着市场的逐步成熟,越来越多的出版社及内容供应商也开始拿出自有独特资源开发数据库,这类产品正在面临越来越严峻的市场考验。如果没有其他更具市场竞争力的独立融合产品进行补充,出版社的市场空间将很快被压缩。

第四,强度上,缺乏强有力的市场推广能力。相对于市场流量平台,出版社在技术研发、运营渠道和推广方式上明显不足。出版社主要以官微、线下新书发布活动为主,在新品上线时,主要依赖于大众平台的推广页面和推广位。这些方式较为传统,在推广力度上远远达不到转化效果。市场上各类热门推广方式层出不穷,出版社虽然一直在尝试短视频和直播,但投入精力有限,效果有限。针对专业运营方式的探索和学习是非常有必要的,而出版社现阶段缺乏有市场经验的强力运营团队,这在一定程度上影响融合发展的推进进程。

三、上海交大社融合发展的后续之力和方向

出版融合发展的核心是内容,内容创作的核心是人才。内容的优势就是竞争优势,融合发展的落脚点不是单个产品,而是整个出版体系,是通过出版人专业的眼光和独特的想象力发现有价值的内容,用专业规范和标准整合内容资源为用户提供知识服务。

基于此,笔者认为出版社在融合发展的着力点上,首先是要调动编辑的积极性。让编辑愿意付出时间和精力去开发融合产品。这需要提升编辑的选题兴趣和试错精神,更重要的是从出版社层面为编辑提供完善的政策支持和激励机制,建立符合融合发展的体制机制及流程结构,积极调动编辑的积极性和创造性,让编辑在融合创新的过程中没有后顾之忧。

其次是重视编辑转型,强化策划能力。融合出版离不开内容,拥有融合产品的策划生产能力很关键。出版社常有优质图书编辑,但在融合产品的策划编辑上是相对欠缺的,编辑对融合产品的熟悉程度以及相应策划能力都还有待提升。

如何有效补足?笔者认为主要有两个途径。第一,从小型数字项目着手,在试错中培养,这需要时间和成本。第二,增强内部培训,通过定期邀请先进的数字技术团队、优质大众平台策划团队、有经验的出版社同行来分享成功案例,从技术角度、用户体验角度和内容选择角度不断对编辑进行认知迭代的培养。这样的分享最好以编辑实际项目需求为主、小范围展开,这种撼动和提升效果最为明显。强化编辑的互联网思维和数字出版素养,培养既懂策劃又懂技术的复合型人才,培养在学术领域有话语权、专业基础扎实,既能编辑文稿又懂数字出版的复合型编辑,是出版社的工作重点。

再次是延续开发有独特价值的内容资源。为什么用“延续”这个词?因为出版社有很多独具特色的内容资源还没有开发完全,完全可以进行融合出版的二次利用。

一是学科资源。大学出版社有高校等科研机构的合作优势,可以立足优势出版领域和学科领域,建设学术出版基地,挖掘优质的文献资源和专业资源,将院系的特色成果通过数字化方式分阶段、分主题、分系列呈现,共建内容平台和知识服务平台。这是出版社建立内容体系的源泉。比如上海交大社的数据库产品中国地方历史文献数据库、东京审判文献数据库,这些独具特色的资源来源于上海交通大学地方文献研究中心、东京审判研究中心,其专业性强,资源丰富,成果丰厚,在文献开发建设上具有很强的可持续性。

二是主题资源。主题出版具有强大的融合价值潜力,是出版社落实融合发展的良好基石。很多有影响力的主题出版资源目前仅有图书,可以进一步开发成资源库和知识平台,成为独具特色的融合产品。比如上海交大社的“大飞机出版工程”“精准医学出版工程”,全系列上百本图书,在建设资源库的同时还与相关培训体系合作,将数字内容和案例教学相结合,开发潜力巨大。

三是教育资源。大学出版社普遍有自己的教材教辅优势资源,而智能教育产品会是教育版块融合出版的突破口。同样是配套内容,如果它们与科技、智能、场景相结合,产品所附加的价值就会显著提升,区别于普通音视频产品。

在融合发展的背景下,出版社不再仅仅是内容提供商,要转型为知识服务商。出版人将不再只是看到单个选题,更要关注的是某个专业领域的内容资源,关注作者和研究机构的研究整体状况和需求,整合专业领域的核心资源和特色资源,通过技术形成内容聚合平台和知识服务平台。

最后是关于融合产品的宣传推广,应当小而精。融合发展不仅是产品融合,还有渠道融合。出版社作为一个内容机构,相对市场中的新兴平台,其推广方式比较传统。如何在相对传统的方式上做加法,主要在于针对性和持续性,更确切地说,需要在垂直领域深耕。在笔者尝试的众多推广形式中,抖音、微信公众号、微信社群是对出版社而言性价比和转化率较高的推广形式。短视频顺应潮流,长文章展示深度,社群运营深耕用户。这些一方面可以建立出版社自己的品牌账号,自行决定推广内容和形式;另一方面可以实现产品销售,直接与用户建立交流和联系。

除此之外,出版社可以尝试与外界优质推广团队跨界合作,他们的内容和推广形式非常灵活,而这些常常可能是出版社编辑精力不够或者不擅长的地方。适当投入预算,借助外界团队合作,会非常有助于出版社更高效地提升推广影响力。

四、结语

融合发展关系到出版社的生存发展。融合发展是一个长期、持续的过程,需要建立在自身优势的基础上。对融合发展的探索是从认知到实践、再认知再实践的过程。每一个阶段都伴随着内容、技术、渠道的冲击和创新,只有思考与尝试,才能看到问题,解决问题。鉴于笔者的从业经验,有关出版社层面的总结和思考有诸多局限,但笔者始终坚信,勇于探索与尝试的出版社最终都会找到适合自己的融合发展道路。这是挑战,也是机遇。

参考文献:

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(作者单位系上海交通大学出版社)

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