中国戏剧出版社十年发展之路

王松林

摘 要：作为专业出版社，如何在市场竞争日益激烈的环境下，充分发挥自身优势，拓宽思路，将本专业精耕细作，规划出合理的专业出版方案，使之适应市场需求，实现“双丰收”。笔者作为中国戏剧出版社的一名编辑，经历并参与了出版社重塑业务模式、完善保障业务运行的制度建设，试以本社十年的发展之路为例，为专業出版社的发展提出一些可资借鉴的经验。

关键词：专业出版 图书编辑 企业管理

随着图书出版行业的深刻变革，专业出版社如何在市场竞争日益激烈的环境下，充分发挥自身优势，拓宽思路，将本专业精耕细作，规划出合理的专业出版方案，使之适应市场需求，以实现社会效益、经济效益的“双丰收”，这是长期困扰其自身的问题。笔者作为中国戏剧出版社的一名编辑，经历并参与了出版社的业务模式调整、完善保障业务运行的制度建设，并初见成效，本文试以出版社十年的发展之路为例，为专业类出版社提出一般性的出版经验，仅供出版同仁借鉴。

目前，中国戏剧出版社形成了剧本创作、戏剧经典译丛、专业教材、艺术画册、艺术家评传等八大产品方阵，其专业图书连续四年入选由中国出版传媒商报组织评选的“中国图书海外馆藏影响力出版100强”，营销团队也被评为“2021最具成长价值·销售百强团队”;“中国戏曲艺术大系”（70种）、《大戏考·老生部》等图书成为国家出版基金资助项目;《戏曲知识普及读本》（通用小学版、中学版）等图书入选“农家书屋重点出版物推荐目录”;《京剧常识手册》等图书入选教育部“中小学生阅读指导目录”;很多专业图书获得作者所在省市科研成果奖项。十年间中国戏剧出版社的美誉度大大提升，同时也获得了实实在在的经济效益，近几年营业收入连年增长，很好地完成了利润考核指标，职工收入也有了较大的提高。

十年来，戏剧社取得全方位的进步与发展，分析成因，最根本的一条还是坚持以专业出版为主导思想不动摇，在对市场进行研判的基础上，将两者相结合在社内实施改革举措，从而走出了一条符合自身发展的专业出版之路。

一、立足专业，做出精品

面对繁荣的销售市场，一些专业出版社不能坚定自己既定的出版特色，有时还会产生质疑，将自身的“专”视为“窄”，甚至认为是某种限制，不再将其看成区别于其他出版社的特色。特别是看到一些民营出版机构灵活多变又紧贴市场的图书出版后，叫好又叫座，更让一些专业出版社乱了方寸，纷纷出版热销品类图书，随之出现的便是“跟风书”“蹭热点图书”。由于这些专业社对此类图书没有合理的长线出版规划，随机性的选题在对市场需求的研判、内容、编校质量等多方面存在的缺陷便暴露出来，其结果也就可想而知。

戏剧出版社有着坚定的专业出版方向，在解决了阶段性的生存压力后，将出版策略继续回调，即全面收缩非专业品种，向本专业进军。彼时，戏剧社常规的出版类别是名家剧作集、文集（如《曹禺剧作集》《老舍剧作全集》），但戏剧家传记较少;中国古典戏曲典籍较多（如《中国地方戏曲集成》《中国古典戏曲论著集成》），但国外舞台剧研究专著较少;古曲谱较多，戏曲普及读物较少;编剧、导演、表演、舞台设计类更是乏善可陈。戏剧社经营层发现问题后，首先从出版戏剧名家传记入手，力争做出精品范本。2014年初，《夏衍传》立项，在此阶段，即将此书的运作方式、中后期宣传诸多方面区别于以往的专业书制作。注重细节制作，例如，为尽可能全面展示传主的思想、经历，请人专门绘制插画;对勒口的尺寸、封面压制何种纹理都多次调试，反复比较最终选定（仅封面就设计了十八次之多）。正文的审校更是严格把关。经过不断打磨，当拿到样书，许多编辑、发行员都是眼前一亮，包括办公室和财务人员都说，戏剧社的书变得高端漂亮了。

照此模式、标准，戏剧社又出版了诸如《可见的左翼》《文化精神与电影诗意》《底层再现》等一批专业图书。编辑们带着这些书到文艺院团、高校拜访作者谈项目，合作方也称赞戏剧社图书品质有了较大提高。“金杯银杯不如口碑”，渐渐地业内的许多名家拿着别人在戏剧社出版过的图书纷纷找上门来，要在这里出版自己的作品。

二、完善出版结构，减少专业短板

专业出版是服务学科建设的，需按学科体系进行选题策划。专业书的读者，阅读需求针对性很强。专业社在这方面如果没有做细，损失不可小视。这就需要出版社经营者对照学科，结合社内编辑各自的专业优势，为编辑室、编辑细分各自所负责的出版范围，不留空白，这样才有利于编辑约稿，逐渐完备专业书的出版。

戏剧社经营层看到了自身专业出版规划的不足：即专业出版结构不均衡，甚至有些领域还是空白。例如，在国外优秀剧本的翻译、国外戏剧家的传记出版方面就相对薄弱。社领导组织各编辑室主任、业务骨干，在原编辑室出版分工的基础上调整、深化选题细类，之后再下达任务——例如对戏剧教材、舞台设计、剧本、戏剧家传记的出版增加投入。目标变得更清晰了，编辑们便可以有针对性地找作者、翻译人员、外审专家，而在沟通交流中，又会产生新的想法或新的选题，这是一种积极且良性的互动。当然，所有这些都要有前期的市场调研、预判作为是否立项的决策依据。经过努力，戏剧社出版了“二十世纪戏剧大师表演方法系列丛书”;出版了《演员台词训练》等教材23种，较之原有教材品种增长了53%，有效发货增长了89%;出版了《郭汉城评传》《论大净王侯风云路：群星荟萃中的金少山》等戏剧名家传记7种。当然，所有这些努力也是在“补课”，要把落下的工作补上。

三、应对经营压力，适度扩充出版范围

十几年前出版社开始进行转制，这项改革绝不仅仅是“牌子”的改变，而需要在制度，特别是经营者观念和思路上的彻底转变。在起跑线前，专业类出版社较之综合类等出版社显然不具有优势，显得有些不知所措、力不从心，盲目出版以应对经营压力是最为常见的一种表现。

改制之初，戏剧出版社人才成本很高。面对近百名离退休职工、三十余名在职员工，经营困难可想而知。出版社面临的最重要的是生存问题，2011年戏剧社在戏剧、戏曲类图书外，做出了增加音乐类、小说类图书出版的临时性规划。虽然在一定程度上缓解了经营压力，但对戏剧出版社来讲，这些类别毕竟涉足较晚，集聚作者、形成规模、创出品牌实非易事。首先，老牌文艺社已在市场上、读者中占有相对稳定的份额，想从中分一杯羹，竞争压力可想而知。其次，“多路出击”必定分散精力。最后，会使原有专业作者对戏剧社的品牌识别度产生顾虑，如果流失专业作者，无疑是得不偿失。这条多门类出版之路，作为阶段性规划，缓解了经营压力，但只实行了两年，出版社即根据实际情况又作了调整。

四、培训编辑策划能力，为合作方出谋划策

一本书在出版后以怎样的“面貌”示人，是编辑在选题立项阶段即对其进行整体设计、规划的结果，故而不论是否是专业编辑，策划能力无疑是决定图书品质的重要因素。策划能力，更多的还是要依赖实践经验的积累（包括其他编辑的实践经验），虽然每本书的制作存在个体化的差别，但只要将这些提炼、总结，组织编辑共同学习，一定程度上是可以提高编辑的策划能力的。这也是考验经营者带队伍的一项能力，毕竟要有高素质的团队，才可能创造优异的成绩。

有鉴于此，戏剧社在培训编辑策划能力方面下足了功夫。定期组织业务例会，请优秀图书的责编分享出版经验，使大家共同提高。例如，在合作方式上，一些编辑将和一个文艺院团、研究机构、高校的合作模式，推广到其他院团、研究机构、高校。实践中，由于许多合作方受固有思维的限制，把财力、人力、精力投入到新剧目、新课题的创作、研究上，对于历史资料的整理、发掘重视不够。有的编辑通过调研市场向这些单位提出策划方案，并把这类成功的出版经验介绍给他们，得到了合作方的认可。图书出版后不仅合作方满意，更满足了业内研究人员的需求，赢得了多方的好评。如将北京人民艺术剧院已经成熟且颇具规模的“舞台艺术丛书”“口述历史”“老戏单”的出版经验介绍给中国国家话剧院，推动中国国家话剧院出版了《中国国家话剧院剧目海报图册》《当代中国话剧思考》《〈谷文昌〉的舞台艺术》。其中，《海报图册》一书中存留着几代戏剧人、观众的记忆;《话剧思考》则是纪念中国话剧诞生110周年时众多戏剧名家在论坛中的回顾与思考。两种图书的出版引起了业内的广泛重视，纷纷订购、收藏，为国家话剧院赢得了赞誉，也为戏剧社的品牌增添了亮色。

五、挖掘专业书特性，发挥销售优势

专业图书与大众图书不仅读者群不同，其他方面也有所不同。例如，在读者购买资金的来源方面，大众图书的购买者多为个人，多从其工资性收入中支出，这就使得这类读者会在某类图书众多品种中反复比较，选出性价较优的版本，其中定价是决定其消费行为的一个重要指标。而专业图书则不然，同一问题的著作相对较少，可替代性较弱（某些研究领域填补空白的著作甚至具有不可替代性），购买专业书的多为研究机构以资料形式购入，这些单位对价格、装帧等因素不太敏感。因此，专业出版社在约到金牌作者的稿子后，某种程度上就拥有了市场销售的主动权，比如定价。类似的因素还有很多，如何找到它们，并合理运用，将专业书在销售环节中的主动权发挥到最大，需要编辑与营销人员在这上面多下功夫。

六、打开营销思维，多方式宣传推广

编辑们常说，图书出版后，犹如新生儿的成长，要继续对其进行培养、教育。一本书的营销就是对它中后期的培养与教育。出版社要尽可能扩大宣传与推广的力度，推出作者、推出作品。这样才能让作者更加信赖出版社，同时使书在读者中产生更广泛的影响，增加销售机会。由于专业图书的读者范围相对少一些，所以更要加强营销推广手段的运用。图书也只有发行到一定量后，才能产生影响，才会有所谓的社会效益，随之产生经济效益，实现效益最大化。

虽然进入了自媒体时代，但因专业书的销售周期较长，常规的营销手段不仅不落伍，有时更行之有效。戏剧社经常使用的营销方法如下：

第一，将原有官方网站升级改造。除了网站的美术设计外，在功能、类别上按读者访问的习惯进行调整;同时录入、更新数据，使得网站不仅起到品牌宣传的作用，还能真正达到实用性。由于传统戏曲图书约占一半，也是国外出版机构、读者比较感兴趣的，戏剧社正在加紧推出网站的英文版，为专业书走出去做好准备。

第二，2014年中国戏剧出版社推出了官方微信号，而学术交流群也在那年纷纷组建。每期微信中介绍图书的软文，投到这些专业群体中，都会产生很不错的反响——往往是书还未上市，宣传信息一经投放，订单就来了。

第三，好的书评是一种非常有效的宣传方式。戏剧社通常会有针对性地要求部分书的责编或是通过作者，或是自己去约名家写书评。这些书评不能是充满溢美之词的逢迎之作，应该是言之有物的、有鉴赏水平的，这样才能起到导读的效果，才能在行业内引起讨论。2016年5月，中国文艺评论家协会副主席、中国戏曲学院学术委员会主任、傅谨教授就《小留香馆日记》出版而作的《红伶残稿，可留真香——荀慧生与〈小留香馆日记〉》一文首发于《读书》杂志，这篇长文在业内引起了很大的反响，竞相传阅。某网站从单日销售五册上升到五十余册，这就是好书评的力量。

七、完善制度，保障业务的顺利运行

专业书在内容上较之大众图书有其研究对象的特殊性，但在编辑出版、营销的流程、规范大体是一致的。当然，专业社在遵守相关法律法规的前提下，结合本社的业务特点，可制定严于国家标准、行业标准的制度。

中国戏剧出版社在编辑中采用的是项目负责制。项目负责人按完善后的出版流程监控进度，协调相关部门、人员，有时间节点，有责任人，有应急方案，取得了很好的效果。出版社对图书发行工作也进行完善管理，《销售客户分级管理细则》就是在《销售客户分级管理规定》的基础上依据不断变化的市场情况、发行员的信息反馈、实际操作的可行性重新修订而成的。一些客户被放宽了信用额度，而有一些则被收紧了，由发行人员将各项数据告知客户，用数据说话，取得了客户的理解。戏剧社管理层将制度建设放在重中之重，以部门为单元对每个制度逐一梳理，总的原则是激励、引导，从一般性的员工手册到部门业务流程，形成了一整套有章可循、流程清晰、权责分明、奖优罚劣的管理制度。

综上，专业图书出版要想创新其实是很难的，但只要不墨守陈规，勇于合理地突破也是会不断进步的。关键是管理层要能沉下心来，肯于在“精”“细”上下功夫，对业务向纵深之处进行管理，向细节要效益。而这些都是围绕自身“专”的特点想办法、找举措。这山望着那山高只是树立了行动的目标，更重要的还是要立足本社实际情况，看看脚下这座专业出版的“富矿”是否探测到位。

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（作者单位系中国戏剧出版社有限公司）