管理会计在公司成本费用管控中的应用问题及改善策略

陈敏

摘要：在如今竞争激烈的商业环境中，公司为增强其产品和服务在市场中的竞争力，降低公司的运营风险，需要充分运用管理会计的思维和方法，对成本费用进行科学分析，将成本费用管理与公司的发展战略、生产经营特点和目标相结合，充分权衡成本费用管理为公司带来的收益和付出的成本，并将成本费用管理植入业务管理的各领域、各层次和各环节，同时还要重点关注对公司成本费用有着重大影响的项目，只有这样才能实现公司降本增效目的，增加公司利润额，使公司能在激烈竞争的商业环境中站稳脚跟并不断向前发展。

关键词：管理会计;成本费用;成本费用管控

面对越发激烈的市场竞争，公司要想生存下去，就需要对业務的成本费用支出进行缩减，并且反思之前运营管理是否存在过于粗放的问题。这就需要公司从传统的成本费用管理中跳出来，运用管理会计的思维来对成本费用进行管理，从而达到控制成本费用、提高效率、增加效益的目的。

一、成本费用管控概述

在传统的公司费用管控方面，主要是使用预算制、审批制来进行控制，更多是“就数据论数据”的处理模式，而没有通过数据透视出底层的业务逻辑。我们更习惯于将费用管理的视角聚焦在某个问题之上，而往往忽略了在企业整条运营链上，任何一个点出的问题，往往都是同时存在广度和深度的协同效应影响。而管理会计则能通过数据来透视底层的业务逻辑，从整个价值链的角度分析公司运营过程中发生的成本费用。

成本费用管控是现代公司应该面临的财务管理核心内容，也是价值管理的分水岭。公司运用管理会计在成本费用管控中要做好事前、事中和事后的成本费用管理。同时，管理会计在成本费用管控中的内容不仅应该管控利润表中的制造成本、销售费用、管理费用和财务费用这些显现成本，还应该管控机会成本、文化成本、磨合成本、沉没成本、战略成本、控制成本、战术成本和离职成本这些隐性成本。显现成本可以通过预算制来进行有效的管理，而隐性成本在一定时间段内不一定会显现出来，但会在某一个时间，以某种方式体现出来，是最需要管理会计去关注的成本。

第一，在传统的费用管控中，公司重局部成本费用的降低，轻全局价值管理。而管理会计的费用管控则是从生产运营角度，将成本费用的管理贯穿于整个价值链上，通过对整个价值链成本的分析，使增值业务的成本费用有效降低，非增值业务的成本费用要加以控制，尽量使其不发生。

第二，在传统的费用管控中，公司重成本费用核算，轻成本费用管理。目前财务部主要的工作也是核算，而很少关注成本费用数据背后产生差异。而管理会计则是积极地和生产部门、销售部门进行沟通，去主动寻找原因，通过对找到的原因进行分析，解决费用管理中出现的问题，使成本费用降低，进而达到降本增效的作用。

第三，在传统的费用管控中，公司重短期成本，轻长期成本。管理会计的费用管控中则是既重短期成本管控，也重长期成本管控。长期成本的管理能更准确地确定公司长期业绩的决策、行动的方案和盈利规划。

第四，在传统的费用管控中，公司重制造成本，轻期间费用。制造成本即生产成本，其和产品定价直接相关。而期间费用是非制造成本，公司一般不会将其与产品定价联系在一起。管理会计中的费用管控，既重视制造费用管理，也重视期间费用管理。制造费用会对产品的定价产生影响，进而影响公司的毛利，而公司期间费用，重点影响公司的营业利润，进而影响公司的整体盈利能力，公司更要加强对期间费用的关注。

第五，在传统的费用管控中，公司重显现成本，轻隐性成本。管理会计中的费用管控，同时考虑显现成本和隐性成本。隐性成本虽然在短期不会对公司的收益造成影响，但对公司的战略发展却会产生持续不断的影响，公司要对其重点关注。

二、管理会计在成本费用管控中的实施思路

（一）对上期成本数据进行分析，总结得失

年度结束后，应及时运用管理会计的方法对上一年度的成本费用数据进行仔细分析总结，既要总结结果，也要总结过程。例如，公司在成本费用管理中因权限手册在报销中的局限性，部门经理的审批权限是5000元，为了不超过部门经理的审批权限，将费用报销进行发票的拆分，这个结果在报销数据中不会被显现出来，而在实施过程中却会显现出来。通过过程发现这一问题后，完善方法为禁止化整为零，发现后将进行相应的处罚。

面对在成本费用管理中因相关制度的不足之处导致出现的问题，公司应对其相关制度及时进行修正，使上一年度出现的这些问题，通过修订后的制度，在下一年度不再发生。同时，在修正过程中还要充分考虑实施过程中的效率原则，使得制度的实施不会影响项目实施的工作效率。

（二）设计并建立适应公司发展需要的管理控制系统

目前，公司在建立管理控制系统时，由于受到财务会计思维的影响，不注意责任中心的划分;业绩指标制定单一;不区分可控成本和不可控成本;不建立有关的监控和报告机制;不考虑成本费用和收益的关系，即收益大于成本费用。因此公司在设计并建立管理控制系统时：第一，设计和建立者要根据各部门承担的财务责任来划分其是属于成本中心、利润中心还是投资中心。第二，业绩指标要多元化，既有财务指标，又有非财务指标。且业绩指标能够反映关键行动和作业;能平衡公司的长期和短期收益;指标基本客观且方便计量;容易被广大员工理解;能用来对管理者和员工进行评估和奖励。第三，正确区分可控成本和不可控成本。可控成本是可以受管理者影响和控制的成本;不可控成本是任何在特定的时间范围内管理者都不能影响和控制的成本。第四，建立监控和报告机制，能更好的对公司出现的情况进行分析和反馈，进而使管理者看到问题并解决问题。第五，设计和建立者要根据公司的需求来权衡不同的选择方案的成本费用和收益，因为没有一个系统是完美无缺的，但是如果一个系统，在合理的成本费用基础上能提高公司的经营决策水平，给公司带来利润的最大化，它就优于其他系统，是适应公司需要的系统。

（三）预算编制，部分费用科目通过二级报表预算跟踪管控

在目前的公司预算编制中，突出的问题就是某些费用科目只是一个数字，没有具体的明细表格，从而让预算审核和评价人员难以提出意见和作出评价。因此在预算编制中，我们首先需对编制二级报表的费用项目进行规定，具体包括人员成本、车辆使用费、办公费、差旅费和业务招待费等。例如，人工成本通过编制的二级报表，我们能够看出招聘的策略有没有问题、人员采用有没有问题、人员报价和结构是否科学、人员的晋升路径是否科学等。其次，我们需要知道二级报表，其实就是费用科目的具体计算过程的表述。通过编制二级报表，费用形成的过程和结果都能看到，同时要知道我们做预算的目的，还是为了整体提高公司运营的健康度，健康度是一个广义范畴，包括预算各个主体，对预算的理解，以及对各个预算主体得到的资源该怎样去计算，通过二级报表数据都能反映出一些问题，公司根据反映出来的問题，可以加强对这些成本费用的有效管理，从而达到降本增效的目的。

（四）站在运营链的整体高度上管控成本费用

公司对成本费用的管控，往往习惯把视角聚焦在某个问题上，而不是从整个运营链上去看问题，但管理会计则是从整个价值链的角度分析公司运营过程中发生的成本费用。

在公司运营链的分析中，需要公司管理者对四个方面的内容进行关注，即战略的定位正确、战术打法的采用恰当、运营的效率与效益的关系和贯穿生命周期的控制。公司关注这些内容的目的是更好的找到公司成本费用的控制点，抓住控制点来降本增效。同时，公司需要将效率原则和风险规避原则融入关注的四个方面的内容中，这样才能更好的对公司费用进行有效的管控。而在运营链中关注的四个方面内容中“贯穿生命周期的控制”是公司管理者在实际操作中需要重点关注的。因为如果在成本控制中不考虑产品研发、产品设计、产品销售和收回服务成本，而是只考虑产品制造成本，有可能会使公司管理者作出错误的决策。从生命周期的成本费用来看，新产品销售所带来的“营业收入”大于“生命周期成本”，新开发的产品和服务才能支撑公司的利润，在财务上才是可行的。同时，公司在生命周期中还需有效的区分增值作业成本和非增值作业成本，对于非增值作业成本要加以控制，甚至是通过有效的过程管理，使其不发生，因为其不能给公司带来经济效益。

三、成本费用管控中管理会计运用问题的改善策略

（一）工资费用

工资费用作为公司成本费用的主要组成部分，占公司固定费用的大部分。多数中小型公司，在工资费用的管理上都会出现以下问题：第一，从工资构成上，只能看到总的开支数，想调整或改变工资结构，均无可入手的切入点;第二，公司在承诺员工的工资或绩效时，不仔细核算其成本费用，及成本费用对公司利润的影响，第三，工资待遇未与相关业绩KPI挂钩，未与业务属性以及阶段目标属性挂钩，未进行多元化设计。而要想改变这些状况，公司就要在工资设计时，采用“管理值和技术值”工资体系设计或“基本工资+岗位工资（职位津贴）+绩效”结构设计;在制定员工薪酬时，要考虑成本效益原则，如公司某业务部门，其不能为公司创造效益，公司就要通过管理会计来分析其是否有存在的价值，员工是否要进行分流调岗;通过绩效目标的有效制定，把部门工作目标与绩效指标挂钩，员工工资薪酬与绩效完成情况挂钩，实现工资绩效的多元设计，以此来转变员工的工作态度，调动其工作热情，使业务发展方向始终与战略方向保持一致。

（二）业务招待费

业务招待费是公司在开展经营业务活动中，为开发客户和维护客户关系而发生的必要的、合理的交际和应酬支出。在实际的业务工作开展中，业务招待费用因其开展范围和对象的不明晰，未进行定性管理以及跟踪效果，使得业务招待费开支增大，但并未达到公司要求的效果。因此公司在业务招待费的管理上，就需要明确业务招待费用的开支范围和开支对象;需要对业务招待费做定性管理，如创收项目，采用比例预算即固定部分加上变动部分，而非创收项目，采用二级报表的定额预算;需要对业务招待费的支出效果进行跟踪，使招待有效益，既要体现出接待规模、标准、地点、金额及陪同人数等内容，又要体现出节俭的内容。

（三）会议费

会议费是公司组织各种会议时发生的费用，以及因业务或工作需要，参加有关供应商、政府相关部门、学会、协会和研究机构等支付的会费，包括差旅费、住宿费、餐费等。

目前公司对会议费大多没有通过成本可视化进行效率和过程管理，来提高会议的效率和效益。因此公司对会议费的管理，首先是要在制度上进行行之有效的管理，使得会议费在发生之前的预算审批，列支范围、列支标准和报销要求上在制度中都有明确的规定;其次，要严格杜绝借“会议费”的名义来进行业务招待;第三，加强会议费的内控管理，如预算审批要按公司决策程序进行，财务部门报销时要严格按制度规定审核会议费发生的真实性和合理性。第四，要对会议费进行有效的跟踪，事前要评估会议费发生的必要性和对利润的影响，事中要加强对费用的监督和控制，严格按照预算进行，事后要进行有效的核算、分析和考核。最后，还要建立会议费管理台账，对已召开各类会议的开支标准、开支范围和会议召开效果对经营带来的收益等相关的历史数据进行分析比较，进而为判断公司会议费在公司价值链中的作用提供依据。

（四）差旅费

差旅费是公司员工在因公出差期间发生各项费用，主要包括交通费、酒店住宿费和餐饮费等，这些都属于显现成本费用。但其实差旅费中包含着预订的时间消耗、审批环节、报销流程、票据核查、退改费用，未使用机票等隐性费用。而公司都是站在财务核算的角度，只是核算了出差的显现成本，忽略了隐性成本。

为了更好的对差旅费进行管理，节约差旅费开支，公司应该充分的把差旅费中的显性成本和隐性成本结合起来考虑。

首先，公司人力资源部和财务部要对出差流程、差旅费预算、差旅费报销流程及报销标准、出差人员管理、出差人员ROI评估等和出差有关的费用、流程设计出一套较为完善的制度标准。

其次，公司差旅费的控制，一般不要通过降低公司预订宾馆和机票差旅标准来实现，而是通过对差旅的合理性事先规划来实现，则可以起到事半功倍的作用。

第三，公司通过引入定制化的差旅管理软件，可以提高审批效率、降低差旅成本和提高满意员工度。这些都会对隐性成本的下降起到作用，同时也会大幅提升工作效率。

第四，加强对公司业务的理解，为特殊情况制定特殊流程。如员工差旅费发生预算超标的情况，我们就需要对出差的事件是否达到效果进行评估，而不是简单下结论。

四、结束语

综上所述，管理会计在运营链上的成本费用的分析运用，能使公司发现增加价值或降低成本的机会，识别和确定公司的关键成功因素;能为公司建立有效的绩效考核机制提供依据;能对公司经营风险进行管控。所以公司要在未来的管理中，要进一步运用管理会计的思维和方法，加强成本费用管控，进而更好地推进公司发展步伐，使公司在激烈的竞争中脱颖而出。

参考文献：

[1]范能强.管理会计在企业管理中的应用[J].纳税，2021，15 （33）：123-124.

[2]李倩.管理会计与财务会计在企业财务管理中的运用研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2021 （12）：94-96.

[3]郭迎才.构建费用管控体系 提升费用管理水平[J].冶金财会，2021，40 （02）： 42-45.

[4]张金平.企业费用管控误区及解决方案的探讨[J].当代会计，2021 （01）：131-133.

[5]赵孝兰.试析管理会计在工业企业成本管理中的应用与实践[J].商讯，2021 （27）：46-48.