发电企业人员流失及对策研究

张克义

摘要：人才资源是企业的第一资源，企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争。对于一个企业来说，能否吸引和留住人才，有效减少人员流失将直接关系到企业的生存和发展。企业人员流失现象越来越引起业内人士的关注和担忧，发电企业同样面临着人员流失的问题，只有分析其背后的原因，才能找到有效解决的对策。本文就发电企业人员流失的背景和原因、人员流失对企业造成的危害进行阐述，对发电企业如何有效减少人员流失的问题进行分析。

关键词：发电企业;人员流失;应对策略;激励机制

1.发电企业人员流失问题研究的意义

随着我国电力体制改革的不断推进，我国的发电企业获得了有史以来的巨大发展，发电企业在我国经济社会发展与体制改革过程中的地位日趋突出，它们已经成为推动我国高质量发展的一支重要力量，是我国经济持续、健康、高质量发展的重要标志。但是，我国的发电企业也面临着严峻的挑战，例如，环保压力大、生产条件差，亏损严重、融资困难，经营呆板、管理落后等。在这些困难和问题中，人员流失也日益成为人们关注的焦点。《中国青年报》的问卷调查显示，人员流失已取代融资困难等问题而成为制约我国企业发展的瓶颈。人员流失给发电企业带来了巨大的成本，企业必须为此付出高额的招聘及培训费用，同时也降低了发电企业的安全生产和发展质量，给企业带来不可估量的损失。因此，如何降低人员流失率成为了我国众多发电企业所面临的—个重要问题。因而，研究我国发电企业人员流失的现状、影响、原因，并有针对性地提出对策对现今的发电企业而言有着重要意义。通过对这些问题的探讨，如何降低人员流失率，优化企业的人力资源结构，使发电企业在留住人才，有效控制人员流失方面形成一个初步的方案，这便是本文要达到的最终目的。

2.发电企业人员流失的状况分析

我国在人力资源管理方面已经完成从国家统一调配的管理体制向适应社会主义市场经济的管理体制转变，企业已从被动地接受国家配置的职工成为真正自主的选人用人单位。个人已从被动地服从国家分配转变为可根据自己的意愿自由择业的劳动者。在这种人员流动相对宽松的制度下，发电企业在合理配置人力资源的同时，保持住职工队伍的稳定，避免和减少由于职工的流失而带来的一系列损失就显得更加重要。

研究表明，现阶段的发电企业职工流动仍然处于由完全计划式的流动向完全市场化的流动转变的过程中，现阶段的职工流动是一种既计划又市场的职工流动，即在流入上是遵循市场机制的流动，而在流出上仍然具有浓厚的计划色彩。进一步的研究表明，这种既计划又市场的职工流动在现阶段有其存在的合理性，现阶段并不适宜将职工流动全面推向市场，并就此提出现阶段职工流动管理要“有所为”又“有所不为”，即必须正视现阶段职工流动中出现的问题，采取行之有效的措施予以应对。我国的发电企业由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在市场竞争中均不占优势，人才在企业中难以发挥自己的全部才能。因而，人员流失现象还是相当严重的。

据有关资料显示，我国发电企业的人员流失率已经达到了相当高的程度。自2002年以来引进和招聘的大学本科以上人员，在发电企业流失率为18.5%，其中硕士研究生、博士研究生的流失率，已分别达到13.7%和33.3%。这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业，其中，较大比例是中层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长、比较丰富的管理經验，是企业的中坚力量。据了解，发电站普遍存在类似的情况。

发电企业为保障国民经济的持续向前发展发挥了积极的作用，发电企业作为一支不可或缺的力量支撑着祖国电力的高质量发展，为国家的能源战略做出了积极贡献。伴随着我国改革开放事业的不断发展，伴随着我国宏观经济环境的不断改善，伴随着我国电力体制改革的不断深入，发电企业面临着新一轮巨大的发展机遇。但是，发电企业在高质量发展中又产生了人员流失的危机， 尤其是发电厂站的这种危机更加严重，一方面，发电企业的快速发展离不开人才的支撑;另一方面，许多发电厂站，特别是水电站、风电场、太阳能发电场等地处偏远、交通不便、收入偏低，引进人才难，留住人才难，用好人才更难。而最让企业困惑的是：自有人才的大量流失给企业的发展甚至生存带来了难以估量的恶果。职工高比例流失，不仅带走了企业的商业秘密，也带走了技术，削弱了企业的整体力量，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置的成本，直接影响工作的连续性和工作的质量，也影响到在职职工的稳定性和凝聚力。如不加以有效控制，最终将直接影响企业持续发展的内在潜力和核心竞争力。

3.发电企业人员流失的原因分析

我国在正处于高质量发展的新时代，人才流动是一种不可逆转的趋势，下面仅就人才流动的各种原因进行分析：

3.1社会原因

自改革开放以来，中国经济高速发展，人才市场的开放以及种种促进各类人才流动的利好政策的出台，使得人才流动加速，特别在中国加入WTO之后，“外资企业与国内企业更公平地站在同一起跑线上，迫使中国被纳入世界经济发展的轨道之中，由于物资和服务市场的相互开放，从而使得人才市场和劳动力市场也在一定程度上相互开放。开放的结果是：越来越多的跨国企业为了迅速占领中国市场，提高竞争力，将遵循人才本地化原则，不遗余力地抢夺国内各行业的优秀人才，从而使国内人才竞争进入白热化状态。”国内一些著名的人才招聘网站即时发布人才求职信息或企业需求信息，有效得架起了企业与人才之间的沟通桥梁，而“猎头”企业的衍生，更快得加速了各行业人才的流动。当然交通事业的发达不得不提，交通工具的发展大大缩短了城市之间的距离，跳槽者可上午在原企业上班，下午就飞到另一个城市参加另一家目标企业的应聘。

3.2个人原因

追求高待遇、高工资、高福利一直是个敏感的问题，人要生存必然需要资本，当温饱解决之后，还要追求生活得更舒适一点，那就只有靠钱才能满足。当觉得自己所拿得薪水与对企业所做的贡献不成比例，怀着人往高处走的想法，往往会去挑选能满足自己愿望和目标的新企业。对于真正的人才而言，薪酬倒成为一个较其次的问题，他们所关注的是自身的长远发展，如何实现自己的人生理想，能够学以致用，对于这种人才，单纯的物质刺激已收效不大，他们需要的更高的职位，更大的挑战以及不断拓展自己的发展空间，实现自己的理想，因此一旦发现企业的发展步调与个人的事业发展产生矛盾，感觉企业无法满足自己的需求时，他们便会迅速地寻找新的、能够帮助实现自己理想的新企业。

3.3企业原因

发电企业在用人问题上仍然存在论资排辈和等级观念，由于这种观念的作祟，也就形成了一种顽固的排外风气，凡属企业管理位置、重要职务都由“自己人”把持，尽管此人德才甚微，但宁可这样也不让“外来人”有半点非份之想。这种用人观念严重制约着企业的发展，这也是发电企业人员流失的主要因素之一。另外，发电企业内部管理比较呆板，下属的正确意见不容易被采纳，“上级”与职工缺乏沟通，管理者听不得反对意见;企业内部人际关系不是很和谐，人事管理制度和福利管理制度不是很完善，有些制度还不是很合理，无法为职工解决后顾之忧;工作程序相对僵硬，缺乏灵活性，工作条件和环境相对恶劣。所提供的薪酬和福利待遇与同行业同类企业相比相差较远，使得发电站的“综合引力指数”较低，无法吸引和留住优秀人才。

3.4地域原因

水电站、风电场、太阳能电场等远离中心城市，厂址较为偏远，工作人员生活不便，保障机制不够健全，地域原因使其人员流失。目前我国区域经济发展仍然不均衡，欠发达地区的生活水平、工作、科研条件都远不如发达地区，在同等劳动强度下，收入差别也很大。正是这种不平衡和差异导致了的人员流失。

4.发电企业人员流失的对策研究

通过对发电企业人员流失原因的分析，要解决人员流失的问题，特别是水电站、风电场等人员流失的问题，就要从围绕国有企业发展目标等问题入手，全面贯彻落实“以人为本”的指导思想，创新工作思路，以人力资源开发为重点，做好人力资源的配置、激励、分配及培训等工作，提高职工工作满意度和劳动生产率，降低人员流失率，获取企业竞争优势。在实际工作中要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以建设“和谐企业”为目标，认真贯彻落实科技创新精神，大力实施“人才强企”战略，把“以人为本”的和谐思想与科学有效的“选对人，用好人，留住人”的人才工作有机地结合起来，全面增强企业的核心竞争力。具体说来，应该从以下几方面着手提出优化留住人才的策略：

4.1建立市场化的人力资源配置体系

确立人力资本是“第一资源”的理念，不断优化人力资源配置，实现人尽其才。企业的发展最终取决于人力资源的占有、配套和使用。发电企业必须牢固树立人力资源是第一资源、人力资源管理战略是企业发展的第一战略的理念，也惟有如此才能建立起一整套科学的“选人、育人、用人、留人”的人力资源管理的新机制。通过合理配置企业人力资源，真正实现“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新目标。

4.2建立适合中小发电企业的薪酬体系

薪酬是人才的基础性需要，在发电企业工作满意度问卷调查中，职工最不满意的要素也主要集中在薪酬待遇上。保证大多数职工薪酬水平和行业中同类职位的收入水平保持一致，对特殊人才采取特殊形式予以补助是比较有效的手段。因此，要想更好的留住人才，发电企业必须要从建立富有竞争力的薪酬体系入手，适当提高职工的薪酬，依据所处城市经济发展水平和同行业内其他企业的职工报酬水平，科学地制定發电企业的职工报酬基准，另外还要为核心人才制定特殊的薪酬待遇标准。

4.3建立完善的绩效考核评价体系

发电企业要进一步完善绩效考核制度，注重考核结果的反馈，合理利用考核结果，依据绩效考核结果进行职位优化设计、制定职工培训和职业发展计划，将绩效与薪资、晋升等人事决策挂钩，作为职工在企业调薪、晋级、晋升的依据，进一步强化职工激励机制，针对不同的管理、技术人才采取不同的激励措施，体现企业的公平性。通过绩效考核的结果，了解职工在岗位工作中有待解决的问题和能力的不足，了解到职工自身发展的要求，帮助职工设计职业生涯发展计划和企业的培训计划。

4.4树立人才危机意识

中小发电企业的管理者要树立强烈的人才危机意识，要居安思危，时时怀有一种人才危机意识，要注重营造以“人”为中心的企业环境，要承认人才不但是企业最重要的资源和核心竞争力，而且是企业活动的服务对象，管理者要把职工当作朋友一样以诚相待，而不是简单的上下级关系，“在一定程度上实行民主管理，鼓励企业优秀人才加入到企业的决策中去，职工投入的越多，则对企业的依赖性就越强，企业就会产生强大的凝聚力量，而最终的受益者还是企业，人才的流失是企业最大的损失，而控制人员流失，留住企业需要的人才是企业最大的成功” 。

4.5加强企业文化建设

通过情感交流和心理沟通来留住人才，在价值理念上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才，要善于用感情纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样人才就不会轻易离去。企业文化是一种凝聚力，用企业的发展目标和美好前景来调动职工对本职工作的积极性;发电企业要注重企业精神和价值观的培育，着重于在职工中树立和企业“共存亡”的归属观念和团队意识，努力使全体职工与企业同呼吸、同成长、同发展。

总之，企业要通过发展留人，则在制定发展战略目标时，应集思广益，尽最大可能听取和吸纳关键岗位职工的意见和建议，让他们参与目标的制定与实施，激励其努力工作、不断推进企业的改革与发展。企业要有合理的薪酬待遇和福利制度留人，突出表现在两方面：一方面，对企业外部而言，要努力使人才的价值与市场价值相一致，与同行业同类人才价值水平相一致，使人才的贡献与所得的收入符合市场配置;另一方面，对企业内部而言，要建立健全各种规章制度，摒弃对人才论资排辈，求全责备的思想，努力促进“能者上、平者让、庸者下”的公平竞争机制，并适当拉大收入差距，使一线职工乐于奉献，使优秀人才得以脱颖而出。作为发电企业的管理者，我们应该有这样的胸襟，想方设法留住人才，积极开拓人才市场，为企业的可持续发展提供有力的人才支撑。