治理理念下的高校基层教学组织建设

雷静

在“双一流”的国家战略下，“一流本科”建设成为近些年国内高校关注的重点。一流本科并不仅仅针对研究型大学、985、211高校，而是每个类型、每个层次的大学都需要相应的一流本科。一流人才需要一流的教师，而基层教学组织作为教师科研和教学能力提升的最基本组织保障，其建设对于提高本科教學质量和人才质量的作用不言而喻。高校只有回归人才培养本位发展，重视基层教学组织建设，积极创建一流基层教学组织，才可能实现“一流本科”建设目标。

此背景下，许多以教学、教研为主要功能的“正式”“非正式”基层教学组织应运而生。正式的基层教学组织诸如教研室、教学团队、课程组，非正式基层教学组织如教研教改课题项目、以某科研项目为纽带的矩阵型组织结构。

一、治理理念的内涵

2012年，党的十八大明确提出国家治理体系和治理能力现代化，之后，各级政府和各类组织陆续以此为改革的目标。高校基层教学组织作为承担着国家人才培养重大使命的最基层组织，更应在治理理念下，进行深入长效的建设路径改革。治理是尊重“人”，关注“人”的因素，面对“人”解决问题、多主体参与的新型“软”的管理。治理理念即在建设管理中，强调多元主体共同参与，权力中心多元，以人为本，重视“文化”教育等内生动力，注重内部管理的韧度和弹性。

二、重庆三所高校基层教学组织在治理理念下的问题表征

为了探析基层教学组织治理理念下存在的问题，笔者对重庆三所高校的各层级管理者、基层教学组织中的教师进行了“基层教学组织建设研究”的问卷调查。其中两所以教学为主型高校，一所以教学科研型高校。被调查者共157人，其中各层级管理者35人，占被调查总人数的22%;基层教学组织中的教师122人，占被调查总人数的78%。收回有效问卷143份，问卷回收率91%。

（一）管理理念深入高校管理层之心，对基层教学组织仍以“硬管理”为手段

对教育教学活动进行治理是高校内部治理的一个重要组成部分，其中基层教学组织是实现学生教育教学的最小单位。调查结果表明：超过82.8%的被调查者非常明确地认为其所在的高校在基层教学组织的管理上使用自上而下的行政命令，而非柔性治理。由此可见，高校在对基层教学组织治理的过程中，管理理念深入人心，即用行政手段发号施令、考评考核，柔性、韧性的治理理念缺失，基层教学组织往往被动接受管理，无法激发其活力。

（二）教师作为高校基层组织治理主体的一个重要组成部分，主体地位缺失

调查所得数据表明：69.5%的被调查者（管理者、教师）认为基层教学组织主要执行上级领导部门的任务安排，68.1%的高校管理者、教师都认为高校职能部门是高校基层教学组织的管理主体。由此可见，基层教学组织的主要价值在于对上级部门行政命令的执行，而不是为了教研教改而存在。受制于存在使命价值，基层教学组织中的教师主体地位缺失，取而代之的是学校职能部门和各学院党政领导。

（三）基层教学组织中行政权力过大，学术权力流于形式

基层教学组织结构中，行政权力彰显。近些年高等教育机制改革不断深化，高校内部治理机制不断完善，但权力分配仍然存在不平衡现象，这也体现在基层教学组织内部。从权力形式看，行政权力为最主要权力形式，学术权力“委身于”行政权力。本应因教研教改而存在的基层教学组织，成为各二级学院的下一级行政组织，多以“学系”或“教研室”的形式出现，处理各种行政事务，从调查结果看，61.8%的被调查者认为其所在的基层教学组织的日常工作为行政事务。97.7%的被调查者认同所在基层教学组织中学术权力势微。基层教学组织中“行政领导”理所当然成为课程负责人、团队负责人，是一个由部分教师组成的行政组织的复制品，组织内部教学经验丰富、学术能力突出的教师缺少话语权。

（四）基层教学组织结构形式多样化，创新型基层教学组织尚未发挥其功能

20世纪80年代，教研室形式上仍是高校主导的基层教学组织，但到八十年代末期，受欧美高等教育模式的影响，我国高校内的基层教学组织进入式微阶段。学系成为高校的基层教学组织，教研室作为教学教研的基层组织，基本名存实亡。从调查结果来看，虽然在国家的“双一流”“一流本科”发展战略下，涌现了教学团队、课程组等新型基层教学组织形式，结构形式呈现多样化特点，数量也井喷式发展，但因教学团队、课程组负责人仍然以行政领导为主，学校也缺乏相应的制度保障，“学术带头人”未能发挥作用，制约了其教学、教研功能的发挥，形同虚设。在被调查者中，仅有7.3%的人选择教学团队、课程组等形式的基层教学组织具有教研活动平台的功能，13.9%的被调查者选择科研活动平台的作用，说明这类创新型基层教学组织最重要的功能都未发挥，还停留在其形式功能上。

（五）基层教学组织缺少凝聚人心的文化氛围

20世纪80年代后期起，“去教研室”使有组织的教研教学活动逐渐回归到个人的个体活动，加上考核机制“唯学术成果论”的影响，基层教学组织中教师已形成各自为政、单打独斗的氛围。“学系”“教研室”为主要形式的基层教学组织成为一种摆设，其缺少把教师团结在一起协作共享的文化氛围。

三、治理理念下基层教学组织建设路径探析

（一）增强“由心而治”的顶层设计

将“由心而治”的治理理念内化为高校治理主体的价值理念，成为顶层设计的主导价值观。基层教学组织建设过程中涌现出的问题，仅仅靠行政制度、行政命令已经不能有效解决，反而会阻碍基层教学组织的发展。应以“柔性治理”或“软治理”作为基本的治理理念，由心而治，关注“内生”问题。治理的核心是“人”的问题，治理要面向“人”，以人为本，尊重并遵循人类心理和行为规律，让治理“入脑入心”。见物不见人，单纯借助行政命令的管理方式不能有效激发治理客体的内在动机，往往事倍功半[5]。在针对基层教学组织开展的各项活动中，高校的各级职能部门应转换角色身份，从行政命令的发号施令者转变为服务者，支持者。辅助基层教学组织协同完成教学和科研的各项功能。加强理念建设，不仅将“从心而治”的理念融入高校各级职能部门中，还要在高校决策层面强化“从心而治”的意识，进行顶层设计。2916FE3F-3231-44EE-B915-6F7B2B8A54DA

（二）构建多元主体协同共治模式

基于现代治理理论，治理要多主体参与，实现主体多元化。在各权力主体之间实现权力制衡和良性互动。基层教学组织治理主体不仅包括高校各级职能部门领导、一般工作人员，各级党组织领导及一般人员，还包括基层教学组织、教师。现代治理绝不是行政式的治理，而是多主体参与并成为治理主体一部分的治理。对于党政各级领导及工作人员，他们是治理的必然责任人，需具备专业的治理能力;对于基层教学组织和教师而言，关键问题不在于治理能力的高低，而是参与治理的意愿和动机。基层教学组织的治理是高校内部治理的一个方面，旨在提高教学与人才培养的质量，建设一流学科。对基层教学组织的治理，仅凭高校领导、职能部门工作人员上传下达，制定制度、考核办法，无法激发其内部能量，只有基层教学组织中的教师参与到建设与治理中来，共商组织内选拔聘用、考核、晋升的制度，拥有充分的自治权力，才能真正形成多主体参与的共享共治模式，实现基层教学组织的长效发展。

（三）重构组织内行政权力、学术权力

行政权力、学术权力是高校内部两种主要的权力形式。中国人人际关系中具有明显的权威取向，畏惧、敬畏行政权威，这在高校治理中有所体现。多年来，各权力主体的权责边界不清晰，尤其是学术权力与行政权力不平衡，存在泛行政化倾向，行政权力往往大于学术权力[6]。分析重庆三所高校的基层教学组织负责人情况，不难发现：从内部看，它不可避免地沿袭了这一倾向，表现在团队负责人往往由具有一定行政权力的领导担任;从外部看，基层教学组织受制于教学管理机构和管理者的行政管理，缺乏自主权。行政权力与学术权力的二元化倾向，严重挫伤了团队成员的专业发展积极性，使得基层教学组织的发展缺乏活力。因此，在高校基层组织建设中，关键在于如何赋予组织学术上的自主权，回归教学教研，尊重学术权力。

教学团队、课程组等多种形式的基层教学组织中往往存在教研教改方面比较有权威，拥有一定的学术权力的教师。但仅有学术权力在当下的高校语境中是远远不够的，需要学校以制度的形式首先保障他们的话语权，比如通过科学的负责人选拔制度，任人唯贤，而不是“任人唯官”。其次，对团队教学教研活动给予经费的支持、对团队成果给予认可与奖励;最后，创设尊重团队学术领导的文化氛围和土壤，让他们可在团队或课程组中，凭借学术权力带领团队成员开展教研教改活动，实现基层教学组织内部学术权力的重塑。

（四）深化组织内部文化建设

深化组织内部文化建设，发挥文化的潜在治理能量。倡导并营造积极的合作文化，增强基层教学组织中教师之间的合作，形成团队凝聚力[8]。

1.完善基层教学组织负责人选拔机制

文化建设，首先需要完善的机制做保障。在各种形式的基层教学组织建设的过程中，负责人就是领头羊，其个人魅力、学术魅力、人格魅力都会对团队发展产生影响，甚至影响团队的文化氛围。高校在基层教学组织的负责人选拔上要秉承公开公平公正的原则，不仅考虑教研能力等冰山以上显性能力素质，更要考察冰山以下的隐性能力素质，诸如价值理念、人格特质等。完善基层教学组织负责人选拔机制，让拥有以人为本、团队精神的价值观和人格特质的“领头羊”进入组织中来，领导组织。

2.运用心理学原理助力组织内部文化建设

遵循态度改变的心理学规律，让合作文化内化为基层教学组织成员的价值观念的一部分，入脑入心。态度改变的一般规律是：顺从-认同-内化，合作文化作为一种价值理念，也是一种态度。要让团队成员接受并深深认同这种文化，就要遵循态度改变的一般规律。先通过组织引领，让团队成员顺从。此时，教师们受制于组织机制，即使不那么认同，也依然选择接受。接下来，通过创设团队合作情景，以共同的愿景、激励机制为指挥棒，使教师在合作中共享成果，产生强烈的归属感。此时，团队成员开始认同这种文化。这一阶段最为关键，高校教师习惯化的各自为政可能成为创建合作文化的阻碍。因此，创建如何让团队成员享受到合作的成果，体验到成功感和公平感的保障机制是其中的重中之重。最后，合作文化在基层教学组织中自然而然得到认可，内化为每一个教师的价值观的一部分，实现合作文化内化，这时，文化治理的目标基本实现。通过文化治理，强化团队意识，优化团队结构，增强团队内聚力，提升团队产出。

基金项目：2020年度重庆市教育科学规划课题“一流本科视阈下地方高校基层教学组织建设路径研究”（项目编号：2020-GX-144）;

2020年教育部人文社科规划项目“应用型高校人才培养中的‘研究型嵌入模式与路径分析”（项目编号：20YJAZH023）;

2019年度重庆市高教学会课题“基于大学生课堂获得感的应用型大学‘金课建设的路径与实践探索”（项目编号：CQGJ19B89）阶段性研究成果。

参考文献：

[1]薛成龙，邬大光.中国高等教育质量建设命题的国际视野——基于《高等教育第三方评估报告》[J].中国高教研究，2016（3）：4-14.

[2]杨菊仙. 高校基层教学组织创新的价值取向与途径策略[J].江苏高教，2011（6）：79-81.

[3]陆国栋，张存如. 基层教学组织建设的路径、策略与思考——基于浙江大学的实践与探索 高等工程教育研究 2018（3）：130-135.

[4]李琳，姚宇华，陈想平.高校基层教学组织建设的困境与突破[J].中国高校科技，2018（9）：37-40.

[5]辛自強.社会治理心理学与社会心理服务.[M]北京：北京师范大学出版社，2020.5.

[6]何睦，黄舟.信息化时代治理理论下高校治理能力现代化的研究[J].重庆行政，2020（5）：51-53.

[7]眭依凡.关于高校内部治理体系创新研究的框架性思考[J].华东师范大学学报（教育科学版），2020（ 12）：21-32.

[8]付永昌.合作文化视阈下高校教学团队建设研究[J].江苏高教， 2008（2）93-95.

作  者：重庆人文科技学院副教授

责任编辑：粟 超2916FE3F-3231-44EE-B915-6F7B2B8A54DA