高校内控管理相关问题及对策研究

高善山

摘  要：近年来，随着高校内外环境的变化，高校管理层越来越重视内控管理工作。高校的办学目标是提供优质的教育和科研成果，内控管理工作应服务于这个目标。但在日常管理过程中，由于内控管理的不完善，容易存在一些问题。本文从内控设置、内控执行、内控评价等视角来分析内控管理容易存在的问题及应对策略，有助于实现学校内控管理目标的价值最大化。

关键词：高校;内控管理;存在问题;应对措施

一、引言

2012 年，财政部制定了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，进而又针对试行规范的实施，出台了《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》，为高校内部控制建设提供了政策依据。其实内控管理一直都存在，并与我们息息相关，内控管理的好坏关系到单位目标是否实现，关系到是否达到各方都满意的阶段成果。高校的目标是给社会提供优质的教育和科研成果，内控管理的建设也应该紧紧围绕这个目标来运行，进而防范和化解风险。现阶段，随着高校办学规模的变化和内外部环境的影响，对内控管理的要求也越来越高，具备一套完善有效的内控管理体系至关重要。理想的场景是，各项业务在内控框架下有序運行，运行过程中会及时发现内控管理的不足之处并加以改进，不断优化业务手续和流程，教师们能够把更多的精力投入到教学和科研活动，实现学校内控目标的价值最大化。

二、高校内控管理容易存在的问题

1、高校内控管理委员会级别不高，没有建立单独的内控管理部门。

一些高校虽然成立了高校内控管理委员会，由于级别不高，一些工作容易流于形式，没有起到有效的监督作用。虽然有纪委、质量控制办公室、审计处、计财处等监督管理部门，但只是各司其责，在各自的业务范围发挥监督作用，没有成立单独的内控管理部门对各部门发现的内控问题进行收集、反馈和整改，部门与部门之间缺少内控活动的协调和联动。

2、缺乏有效的内控监督和评估。

由于某些限制，部分单位缺少对整体内控管理运行情况的自我评估，也缺乏独立、专业的外部内控评价。虽然高校内部每年也出具内控自我评估报告，但由于出具报告的过程中，没有适当的人员完成足够的内控评价程序，导致内控评价报告质量不高，评价结果确认不了内控措施是否到位，是否存在一些缺陷，某项内控的实施，是否有助于发现潜在的风险。外部内控评价同样存在要么缺失，要么内控评价报告质量不高的问题，如果外部内控评价小组没有配备足够数量的、有专业胜任能力的人员，没有足够的时间完成足够的内控评价程序，外部内控评价也会流于形式。

3、系统工具配置不高，各部门系统过于独立、缺少衔接。

信息技术发展日新月异，现阶段很多业务可以线上进行，技术的发展给内控管理带来许多便捷和工作效率，实现了信息技术对业务节点的控制。系统工具可以根据各高校的规模和业务习惯，按不同部门的具体要求量身定做，达到网上留痕、精准管控的效果。尽管如此，一些单位还是习惯于原来的工作方式，旧的业务工具一用多年，跟不上信息发展的步伐，没有及时更新和完善现有系统工具。高校各部门虽然职责不一样，但部门之间都有相关的业务联系，由于各部门系统过于独立，部门之间没有实现相关信息共享，容易导致资源浪费，内控管理也可能因部门之间的衔接不当出现漏洞。

4、关键内控业务部门职责划分不清晰，关键岗位人员配备数量不足。

内部控制得以顺利实施，除了要有健全的制度，清晰的部门职责划分，还需要设置合理的内控岗位，岗位上的人员要具备相应的专业胜任能力。例如高校财务部门，各财务岗位的职责和不相容职务在相关文件里都有明确的规定，但由于人员配备不足，一人多岗普遍，缺少岗位之间的互相监督。财务部门作为内控管理的关键部门，各部门和分院的经济业务活动都能从财务上得以体现，如果不能从岗位设置和人员上保证财务业务，就会在很大程度上影响财务管控的效果。

5、部门绩效评价标准不完善，没有考虑部门的业务特点。

对于一些重要的内控管理部门来说，审核和监督是其主要职责，是其部门员工的日常工作内容，关键内控岗位人员坚守职责，内控管理才得以有效运行。如果各部门绩效评价标准一样，没有考虑各部门的业务特点，把员工的满意度作为绩效评价的重要指标来衡量业务监督部门的业绩，这些重要的审核或监督部门在评比中往往因为工作性质处在不利地位，难以获得较高的评价。

6、高校内控管理侧重点偏离办学主要目标，过于关注财务管控和风险管理。

高校的目标是提供优质的教育和科研成果，内控管理应该服务于这个目标。内控管理是整体的概念，它与各个部门都相关，每位员工都是内控管理的参与者。在内控管理过程中，如果各内控监督部门过于关注财务管控，没把提高教学质量和科研成果放在最重要的考虑范畴，内控管理的重心和重点就会出现偏差，甚至因繁杂的手续，不必要的严格管理，没给教学和科研提供更加便利的环境。

三、高校内控管理的应对措施

加强单位内部控制，首先要评估自身存在的内控缺陷，然后针对发现的问题，实施进一步的改进措施，从系统工具和人工控制等方面强化内控管理，在遵守上级各项政策的前提下，让内控管理为高校目标的实现保驾护航。

1、在校级层面成立内控管理委员会，会长由校长亲自担任，组成人员包括各职能部门和分院领导，并设立专门的内控管理部门。

校长应承担起内控管理第一责任人的职责，推动内控管理的建设和实施。突出质控办、教务处、科研处在内控管理中的重要角色和作用，加强教学和科研的内控管理工作。内控管理是学校整齐的事情，内控管理工作不能局限于纪委、审计处、计财处等相关部门，在校级层面成立内部控制管理委员会，有利于把各个部门都纳入内控管理范围中，每位员工都是内控管理的参与者，全面强化内控意识，促进高校目标的实现。设立专门的内控管理部门，有助于内控管理的工作协调和对内控运行情况进行有效监督。

2、发挥独立的内控管理部门职能，实施有效的内部和外部评价。

设立独立的内控管理部门，便于发现和汇总各部门内控执行信息，防范内控风险。在内控管理部门设置督办或督察岗位，对各个部门的岗位执行情况进行监督，有利于提高效率，提前化解风险。信息系统的发展更有利于督办或督察功能的实现，比如OA系统会根据业务执行进度等指标把异常情况反馈给督办人员，督办人员也可以拥有足够的权限在线上抽查具体业务内容，分析业务的合规性和合理性，强化对大额开支的把控。在部门系统各自独立的情况下，这种监督更能发挥有用的效果。

独立的内控管理部门应根据上级和自身的需要，按时完成内控管理自我评价报告，报告的取材一部分从日常的内控执行记录中取得，另一部分要执行足够的、专门的程序，对各部门的内控执行情况进行评价。内控管理部门也要对各部门选用的外部审计机构进行监督，评价中介机构项目组成员人员数量和工作时间是否足够，审计程序是否到位，是否具备足够的专业胜任能力，并对审计报告质量进行监督。

3、利于信息技术手段，建立各部门系统连接，分清权责，实现数据共享。

在现实中，各职能部门为了便于管理，引入了独立的部门系统。但由于提供系统者往往不是同一家供应商，系统之间缺乏必要的连接。利用现有的信息技术手段，可以在部門系统间建立连通端口，实现部门与部门之间关联数据共享，既能避免职责不清，数据打架现象的发生，也能增强数据的真实性。

比如计财处在日常业务中要与各个部门相互联系，相应地财务系统要与科研系统、教务系统、资产系统、人事系统、基建系统、采购系统、合同系统等系统建立关联，共享彼此都需要的一些数据。例如科研系统，科研项目的立项信息、预算及预算的变更要及时推送给财务部门，财务系统科研项目的收入和支出情况也应共享给科研系统;教务系统，教改项目的立项信息、预算及预算的变更、教学耗材的申请和验收结果应推送给财务系统，便于财务系统审核，财务系统教改项目的收入和支出情况也应共享给教务系统;资产系统，资产的入库和验收结果应在财务系统中可查，财务根据报销材料信息和资产办推送的验收记录入账，资产系统也应及时把资产的盘点和折旧等情况推送给财务系统;人事系统，每月的工资和其他职工薪酬数据定期传送给财务系统，人事部门经费项目的立项信息推送给财务系统，财务系统的相关经费使用情况能实现在人事系统可查，便于人事部门监督所属经费执行进度;基建系统，基建项目的立项、合同、招投标、预算等信息应推送给财务部门，便于财务审核;采购系统，采购流程应衔接到财务系统，财务系统中的定点或政府采购业务单位应与采购系统中相关单位列表相匹配;合同管理部门会将签订完毕的合同推送到财务部门，财务报销时报销人员选择合同编号，相关合同会出现在财务审核页面，内控系统会对合同与报销单据进行合理性核对，包括金额，付款单位，分期付款，质保金等检查。当然，各部门所涉及的该员工的业务执行和报销详细情况，该员工可在自己的OA端口可查。

4、加强制度建设，明确各部门的职责，内控的关键岗位配备足够的有专业胜任能力的人员。

健全的制度建设是搞好内控管理的前提，各部门应单独或联合发布完善的制度规定，便于内控管理人员去执行。各部门应定期梳理现有的制度是否符合现阶段的发展要求，是否遵循上级新的文件规定，是否在内控管理的某一方面还有所缺失，及时补充和完善相关制度规定，出台相应的解释和说明，因为只有明确了制度，内控管理工作才有章可循，提高执行效率。各部门职责应该明确，不能模糊，例如纵向科研经费的使用管理，项目负责人对具体业务的真实性负责，项目负责人所在的分院和科研处负责业务的审批，对业务的真实性及业务是否与课题相关负有监督管理责任，财务部门重点检查报销业务材料是否完备，审批签字是否齐全，是否符合相关制度规定。由于财务人员不具有相关的科研项目知识，又处在报销业务的末端，所以对业务的真实性和相关性无从把握。内控岗位人员除了要具备一定的专业知识，岗位配备也要到位，实现不相容的岗位由不同的人担任，这样互相牵制，彼此监督，内控管理得以有序运行。如果部门人员不足，不相容的岗位由一人兼任，在这种情形下，内控的管理功能会削弱，容易出现工作上的纰漏。内控管理人员的日常培训和定期轮岗制度也尤为重要，尤其是一些关键岗位，定期轮岗有助于发现以前岗位的工作疏忽或错误，互相学习和监督，更能发挥岗位上的监督作用。另外鼓励内控管理人员参加专业培训，不断增强内控管理的战斗力。

5、建立兼顾部门特点的部门绩效评价体系，调动各部门工作业务的积极性。

部门绩效评价标准关系到每位员工的切身利益。对于特定的内控管理的重要部门，工作业务量本身繁多，内容虽然重要，但因业务常规化而缺乏亮点。换句话说，负责监督管理的部门因为认真的履行监督职责，往往获得不了很高的评价。所以，对履行审核和监督职责的内控管理部门来说，绩效评价标准应该考虑该部门的业务特点，给这些部门分配不同的指标权重，或单独增加或减少一些适合业务特点的评价指标，这样更有利于内控管理业务的有效运行。

6、建立适当的教学和科研内控管理措施，让内控管理服务于教学和科研的发展。

教学和科研是高等院校的两大目标，内控管理的建设也应该服务于这个目标，为教学和科研提供有利的日常环境。对科研经费的报销来说，如果报销手续过于繁琐，科研人员忙于科研经费的报销业务，宝贵的科研时间会被占用。如果内控管理过于严格，科研经费的使用按照日常财政经费来管理，会影响科研经费的使用效率和效果，束缚科研人员的科研活动便利。比如一些政府采购项目、定点采购项目，如果规定都适用于管理科研经费，是不恰当的，一些科研采购项目，往往具有时效性，科研人员有了想法需要及时配备相关设备或材料，但是一些财政资金需要流程和手续，有时会耽误科研活动的开展。这需要在科研文件的规定上，单独出台科研方面的规定，比如规定一个限额可以自行购买，给科研项目开绿灯，适当管控，科研目标更有利于实现。

总体来说，在内控管理过程中，如果发现内控设置或执行需要改进的地方，要及时完善内控措施。内控管理活动是发现问题、解决问题的过程，包括自身的修复。单位成立单独的内控管理部门，有助于协调各部门的内控活动，评价各部门的内控管理执行情况。有条件的单位，应该引进内控管理系统，串联各部门的业务系统，使单位整体在内控系统下有序运行。对于重点内控管理部门，比如审计、财务部门，要建立适应业务特点的绩效评价指标，强化岗位职责。高校的内控管理也是为办学目标服务的，在制度制定和内控管理过程中，要重点考虑教学和科研两大目标，利用信息系统的便利，让高校内控管理活动为具体目标服务。