“三个一”精细化管理提升平台的建设与应用

杨雪红

摘  要：现代企业竞争中，“精细”已经成为竞争最重要的表现形式，精细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键。培训中心在精细化管理中，以价值为引领，以需求为导向，构建以品质效益提升为核心的管理体系平台，将企业管理目标具体化，责任明确化，提升精细管理品质，夯实核心竞争力，为油田发展提供更精准、更系统、更优质的培训服务。

关键词：精细管理;平台建设;机制优化

现代企业竞争中，“精细”已经成为竞争最重要的表现形式，高能的制度管理体系平台建设，将企业管理目标具体化，责任明确化，实现每项工作、每个环节都有章可循、有标准可查。中原油田培训中心结合实际和发展战略要求，在“精”字上提要求，在“细”字上下功夫，通过建立“一案三表”制度管理机制、“一线四维”PDCA流程优化机制和“一融四共”统筹兼顾互促机制，将培训工作更好地融入主业生产经营，为油田发展提供更精准、更系统、更优质的培训服务。

一、建立“一案三表”制度管理机制

构建精细化制度管理体系，提升管理效能，首先要求我们目光向内，多找自身问题，查找管理漏洞，挖潜内驱潜力，从制度细化、流程再造等方面进行不断实践，通过规范化推进实现全生命周期管理。

1.确定主方案，构建三级管理层面。在充分调研论证的基础上，制度管理部门结合实际制定了专题工作计划与方案。一是本着“归口管理，分层负责”的管理要求成立制度诊断领导小组，全面负责制度修订的决策部署和统筹推进工作。二是管理层面成立专业组，由各专业部门的负责人负责，制订本专业组具体工作的实施计划。三是各专业组明确一名制度管理员，负责本专业组制度梳理、诊断及修订内容的汇总与联络。

2.制定梳理表，分类细化制度条目。按照“精当、管用”的原则，各专业组制度执行单位（部门）结合工作要求，对目前工作中现行制度按照承接上位制度、继续执行、修订完善、新增制度、废止五大类进行全面细致的梳理汇总。

3.精析诊断表，把脉问诊制度短板。结合梳理出的现有制度，细化专业制度内容。一方面诊断制度中涉及的可操作性内容和程序化内容，作为制度构建的立项来源;一方面诊断制度的适用性，准确查找制度优化再造的切入点，查找接口不严、环节冗余、效率低下等问题的关键所在。

4.严控修订表，细化制度修订网格。一是修订中必须有工作任务和管理目标的清晰描述，必须明确责任岗位。二是修订中描述的事项必须有明确的完成时间要求。三是修订中的管理事项必须要有清晰可执行的管理流程。

二、建立“一线四维”PDCA流程优化机制

构建责权分明、高校简洁的业务流程，是企业精细化管理的体制保障，确保各岗位责任明确，工作关系清晰，以管理规范与流程优化增强企业发展向心力和凝聚力。

1.筑建一条主线，“突”出把控精度。以提高培训竞争力为主线，结合实际把控日常优化与长期执行两个时间节点。一是整合优化培训管理制度，抓住讲师这一培训流程的源头，做好培训课程体系核心部分，使每个步骤都遵循较为合理的章程。二是结合企业发展目标和竞争战略，改进经营管理方式，强化标准管理，做实创新创效这一高质量发展立命之本。三是构建精细化培训管理体系，提升管理效能，构建精品化培训运营体系，提升业务品质。

2.做好三类计划，“学”出认知广度。一是分层次学习。管理层把先学先知先悟先行作为学习标准，不断提高自身理论知识与实践认知;普通员工把学习岗位制度作为一项硬性约束，通过学习、理解和领悟，更好的规范自己的工作行为。二是集体学习。各部门在年初制定出重要管理制度学习计划，要求每人每月有学习笔记，每季度有心得，每半年有反思。三是碎片化学习。在微信公众号平台及工作群内不定期宣传规章制度，促进大家熟悉和掌握各项规章制度及流程要求。

3.抓好三个落实，“行”出執行力度。以实化制度执行为落实点， 一是建立健全制度宣贯与分析追踪体系，以立项宣讲、学习评估等方式对制度周期通过“线上和线下”相结合的方式进行二级转化，使员工内化于心，“行”出制度管理高效度。二是在制度标准化改进中强化文化导向，倡导员工在实际操作中做到“固化于制”，从而提高责任心，增强执行力。三是各专业组加强本部门业务指导服务，真正帮助基层单位提高业务水平、能力素养，形成良性运行体系。

4.强化四项对标，“查”出问题深度。一是对标制度绘流程。专业组依据本部门制度内容绘制工作流程图，在管理单元内部实现“主干清晰、旁路减少、回头路消失”，业务综合运行效率得到有效提升。二是对标流程找不足。在依据管理制度绘制流程的过程中，检查出当前哪些流程点缺少衔接，哪些制度出台后覆盖面不足。比如疫情防控导致培训运行环节受到影响，制定出台切合实际和新形势下工作管理需要的高质量制度，做到制度构建与外部环境变化的无死角全覆盖。三是对标不足做整改。各专业组对内容冲突导致执行有阻力的及时合并修订，从而建立适应一流企业教育培训机构的制度体系。四是对标整改提作风。始终以各部门制度精简高效为建设目标实行“项目化”管理，实现管理创效争一流。

三、建立“一融四共”统筹兼顾互促机制

在体系构建中始终围绕项目开发、外部市场开发、精益管理成本、重点工作等核心业务做到统筹兼顾，结合各项经营活动多角度多方位融合制度体系构建与实施。

1.与发展目标融合共生。党群行政组牢牢把握基层党建功能定位，狠抓价值创造关键节点。如“三会一课”制度与形势任务、重大活动以及专项行动同频共振，形成合力。“立项攻关”制度与破解经营难题同频共振，围绕降本减费等重点难点，推进联合攻关，确保生产经营任务全面完成。

2.与价值创造融合共性。经营管理组牢牢把握拓市创效主题，以各项活动为契机，强化业财融合，向内抓住管理优势凸点，提升中心精细管理水平，向外探索区域化市场管理机制，发挥一体化管理优势，统筹优化区域资源，提高市场创效能力。

3.与能力提升融合共建。党群行政组的人才培养管理制度与培训教研室管理制度是讲师培养平台和课程开发平台，卓越培训师、优秀培训师的竞评让培训的软实力与硬实力相辅相成，有效发挥其作用力。

4.与对标管理融合共鸣。各专业组制度构建聚焦企业效能、效率与效益，统筹抓好培训和发展两大任务，压实对标提升和攻坚创效两大责任，在制度体系构建与实施中，以精准目标为立足点，与绩效考核体系互融共进，全力抓好管理增效、降本增效，助力企业全面完成年度经营目标。