阿米巴经营模式在酒店行业的应用探讨

曲京山 曲志玉 孟瑶

摘  要：2010年日航破产重建后，阿米巴经营模式吸引了越来越多人的目光，不少行业也纷纷开始研究阿米巴本土化，并为其落地进行不断的探索。日航的成功重建，标志着阿米巴经营模式在制造业之外的成功应用。日航的重建对我国的服务业虽然具有一定的参考借鉴意义，但是应用成功的企业少之又少。本文以酒店行业为例，针对酒店行业引入阿米巴经营中出现的问题，提出参考对策，以期对我国阿米巴本土化研究提供一点思路。

关键词：阿米巴经营;阿米巴本土化;酒店行业

一、引言

稻盛和夫在京瓷株式会社和KDDI的经营过程中创造了牢固的经营哲学和精细化管理相结合的管理机制，即阿米巴经营模式。日航的成功重建，标志着阿米巴经营在制造业之外的成功应用。但是阿米巴经营模式作为一种先进的经营理念，在不同性质企业、不同的行业环境、不同的文化背景中运用，会导致不同的实施效果，必须充分考虑自身性质，进行创造性吸收。比如，广州连锁超市龙头之一的新一佳超市就是对阿米巴模式生搬硬套，加之管理更加混乱，最终导致破产;而华为的铁三角模式、海尔的人单合一模式、韩都衣舍的自主经营体模式，都是阿米巴模式应用的成功典范。

随着经济的发展、人们生活水平的提高，酒店行业也经历了大发展阶段。但是突如其来的新冠疫情给酒店行业带来较大影响，由此也导致酒店行业更加激烈的竞争。日航应用阿米巴模式的成功，给我国服务业发展提供了一条行之有效的道路，但是在酒店行业应用阿米巴模式成功的企业少之又少，所以本文以酒店行业为例，针对酒店行业应用阿米巴模式出现的一些问题进行归纳总结，提出参考对策，以期对我国阿米巴本土化研究提供一点思路。

二、阿米巴经营模式概述及应用现状

阿米巴一词源自“阿米巴”虫，稻盛和夫以其灵活易变、适应环境的特性受到启发，创造了独具特色的阿米巴经营模式。在组织形式上，按照一定的颗粒度将企业划分成独立核算的单元，目的是引导全员参与经营。将企业划分为一个个小单元，通过自主经营、独立核算，引导全员参与经营管理，增加管理的活力和有效性，获得企业的最大收益。在公司内部引入竞争机制，采用分部门单位核算制度，推动利益连锁管理，一方面避免了机会损失，另一方面又追求各阿米巴的利益最适化和整体公司利益的最大化。阿米巴是京瓷哲学下的大家族经营主义的具体化，虽然各部门自己“自立更生”，但是大家都是家庭的一员，全员通过内部交易的利益链条相互联系，不能损害别的阿米巴小组的利益。

阿米巴经营哲学的基本理念是敬天爱人、利他共赢。从“作为人，何为正确”的基本命题出发，人的自由意志的发挥，必须遵循自然规律、敬畏自然;关爱他人，他不仅仅是员工，而是包括合作者、客户，甚至是竞争者。竞争的本质也是互利共赢，损人必损己。正如明朝哲学家王明阳提出了“心学”，“吾心之良知，即所谓天理”，也可见所做一切都要落实到“人心”上。阿米巴经营就是以人心为基础，对各阿米巴单元充分放权，对员工充分信任，员工不是单纯的打工人、赚钱机器，而是公司这个命运共同体的一份子。阿米巴体系与经营哲学共同形成阿米巴经营模式。

随着阿米巴经营在中国各行业的创造性运用，加之2010年开始酒店行业整体业绩下滑，为了改变酒店行业管理的困境，解决全员参与管理意识不高、管理体系不成标准的問题，酒店行业开始尝试导入阿米巴经营模式。阿米巴管理的精髓是用经营的思维发展企业，中国企业研究、引进阿米巴模式的时间比较长，但是执行落地并不乐观。酒店行业也是如此，实施了阿米巴经营的企业，只有极少数在短时间内经营状况明显改善，甚至扭亏为营;大多数企业在引进过程中会出现“水土不服”的现象。

三、酒店行业应用阿米巴存在的问题

1.企业重管理工具而忽视经营哲学

中国企业这些年都在学习西方、日本的管理工具和经营理念，对于大部分企业来说，都是重视管理工具而忽视了经营哲学，重表面而忽视实际。急着去找做大做强的工具而走捷径、只照着模板套上阿米巴模式，没有去学习稻盛和夫经营中的精髓，更没有考虑中国企业的实际情况，为解决现实问题而用心钻研。酒店行业也存在这种情况。管理层认为阿米巴模式只是管理员工，天天让员工背诵经营原则，根据不合实际的标准管理员工，管理层也没有发挥以身作则的作用。忽视经营哲学、阿米巴小组之间也没有形成正向反馈，导致员工疲于每天的形式、敢怒不敢言而敷衍应付，管理层考核员工时达不到经营目标，进而导致酒店与员工之间联结感更加薄弱，员工苦不堪言、离职率激增，更遑论全员经营目标的实现。

2.过于注重核算导致阿米巴小组恶性竞争

阿米巴经营的核心就是独立核算，酒店行业普遍重视业务，对于成本管理意识不高，特别是中小酒店几乎不存在完善的成本管理模式。在没有费用管理较为混乱的酒店利用单位时间核算体系进行管理，合理归集每个阿米巴的收入、成本和费用，在阿米巴导入之初对于成本费用的降低效果很明显，但是长期稳定后也就难以有提升的地步了。加之内部竞争机制的引入，虽然一定程度的竞争可以激发企业的活力，但是过渡重视单位附加价值的计算结果，在内部转移价格的设定上，导致上下游阿米巴之间的矛盾重重。因为单位时间附加值的计算是考核的重要标准之一，成本控制稳定到一定程度后可以影响核算的就是内部转移价格，但是内部转移价格的设定又没有形成统一的规章制度，大部分还是上下游各阿米巴小组进行协商，小团体只考虑自身利益容易产生利己主义倾向，无视其他部门立场，造成内部恶性竞争，破坏公司的整体和谐与平衡。

3.多数人安于现状导致推行遇阻

酒店业不同于生产集中的制造业，主要以提供服务为主，可能存在人员复杂、素质良莠不齐的现象。非管理员工认为管理仅仅是管理层的工作，一方面会导致错误的企业文化理解，没有意识到个人与企业是一荣俱荣一损俱损的共同体状态，另一方面也会导致工作懈怠、资源浪费的短视现象频发。深受传统文化的影响，员工还具有一个普遍的特点，思想相对保守，习惯着自己的一亩三分地，面对未知的环境变化不愿意做出改变，大多数人会觉得这种改革没有必要，保持原状就已经很好了。另外，中国企业在发展过程中，没有更多成功案例的借鉴时，存在盲目学习西方、日本等现金管理工具的情况，广州新一佳超市、水星家纺等公司阿米巴模式的应用失败也使员工难以对阿米巴模式具有信心，无法形成反馈使推行更得不到员工的理解和支持，给阿米巴模式在酒店行业的推行带来了一定的阻力。

4.执行力不足阿米巴实施后效果打折

阿米巴经营模式的主体针对的是“人”，是人难免会产生倦怠性，对指令贯彻的不彻底、遇到问题敷衍解决、做一半留一半、事后也不反思的现象也会常有发生。酒店行业阿米巴实施一段时间后会出现这种问题，在小组中偷偷划水、遇到问题不及时反馈，实际酒店运营中由于执行力差导致决策失败，由于服务不到位导致客源流失，阿米巴小组会议效率低下。另一方面，缺乏科学的阿米巴核算系统，虽然阿米巴单位时间附加值指标简单易懂，但是传统的EXCEL核算方式不全面、不准确、不及时，数据滞后管理决策就没有决策依据，不能形成有效管控。由于阿米巴是上下工序链接起来的利益链条，如果执行、核算某一环节出现惫懒失误、执行力不足情况，这样就会导致阿米巴链条的运营效果大打折扣。

四、酒店行业应用阿米巴的实施建议

1.以企业文化为内核创造吸收经营哲学

中国式阿米巴要以日式阿米巴为核心，结合中国文化和企业特点创造吸收。阿米巴经营并不是要全盘吸收日式的文化，酒店属于服务行业，员工素质参差不齐，因此酒店阿米巴实施之初，运用一些浅显的语言和实例对员工进行培训，将阿米巴经营哲学与实施要点传授给员工;在整个阿米巴经营循环之中也不断地加深员工对公司文化、对阿米巴经营的理解，不断增强员工和酒店之间的联结感以支持阿米巴经营的落地。阿米巴长通过身教向员工传递企业的文化，比如以客户为先、守护公司的信誉;在阿米巴会议中通过培养组员的数字经营意识。在大家族主义的影响下，酒店管理者与员工都是平等的，逐渐培养大家都是企业的经营者的意识。

单独的核算体系不能构成阿米巴经营，只有把关注人心的哲学结合起来，才能形成阿米巴经营。蓝海酒店集团企业倡导的国学文化与稻盛经营哲学有着很高的契合度，在公司内部实施了学十年国学历程，是之后阿米巴经营落地成功的重要铺垫之一。

2.内部转移价格确认标准化

稻盛和夫选择采用单位时间核算时考虑到了阿米巴小组的内部竞争，所以倡导大家遵循“作为人，何为正确”的准则，简单来说就是讲良心，所作的一切是为了家庭、为了国民。在准则和敬天爱人引导下，内部阿米巴小组之间能够始终保持利他的原则，员工像家庭成员一般相互支撑，共同奋斗，“家庭内部”形成一股强大的向心力，家庭成员之间也不计得失、放眼全局，为了公司整体利益最大化努力。

而在我国需要考虑实际，利润并不是来源于某一个部门而是来自于生产经营的每个环节、每个部门。服务业务的发展，制定内部交易价格时要优先考虑市场价格的波动，根据市场价格做出调整。因此确定内部交易价格要建立在酒店降本增效的整体目标之上，要让交易双方接受、公平合理，每个阿米巴领导和成员都要参与价格制定，对内部价格体系接受和认可。酒店主要以服务为主，因此服务阿米巴内部转移价格主要采用市场参与法确定，而餐饮阿米巴成本核算则结合双面协议的方法，超越小团体的界限，追求酒店整体利润的最大化。

3.文化身教结合物质激励推进经营

中国与日本国情不同，企业文化、员工价值观不同，切入阿米巴时单纯实施“以心为本”可能难以达到预期效果。阿米巴实施重在人员稳定性，日本的传统文化重视集体主义，终身雇佣制、年功序列制的采用使得日本人一般很少跳槽。而中国奉行成果主义，对物质上的要求可能更高，单纯的精神上的激励反而会适得其反。酒店应当运用简单的实例对员工进行培训，将阿米巴的经营理念尽可能简明地呈现在他们面前，将家族主义思想、命运共同体以及伙伴意识传递给员工，根据酒店的整体远景制定系列考核、晋升、激励机制，用激励性的制度来统一员工的价值观，促进阿米巴经营模式的推进。此外，阿米巴模式扎根于集体主义的土壤，更重在对于管理者的约束。酒店还应该定期举行阿米巴经营模式的培训，在此过程中管理者更应该以身作则，而不是只是让员工单纯学“利他”、一味讲奉献。

例如蓝海酒店都会召集老员工去新店开设活动，参与到酒店建设发展的各个环节中，同时借助阿米巴绩效评价结果，蓝海酒店将员工绩效考核结果作为其晋职加薪的重要参考，提升员工对酒店的归属感、责任感及主人翁意识。

4.借助经营循环保持改善效果

解决阿米巴核算过程中的问题，硬件上可以购买咨询公司的成品型系统，或者直接找代码平台进行个性化定制。执行工作中需要阿米巴经营模式借助PDCA循环，以人才培养为内核，周而复始地进行改善。酒店一级阿米巴会议制定年度或月度经营计划，选择最佳方案并制定出具体措施;各级阿米巴将经营计划进行层层分解，阿米巴长帮助大家明确责任，督导每天酒店工作的执行，掌握一手核算信息;每日的经营数据会在第二日晨会之前发给大家，将实绩与预算目标进行对比，分析差异原因，阿米巴长根据每日、每月、每季的经营报表进行分析，总结经验，反思原因，找到改正方向;对分析结果进行验证，如果有效将予以标准化，以便本轮循环的实现改善，并将未解决的问题带入下一循环进行循环改善。阿米巴循环保证了通过每次循环，员工对阿米巴經营的理解又加深一层，并且在后续的执行过程中，不定期对发现的问题进行探讨、修正。

结语

酒店业主要以提供服务为主，重在对于人的管理、对于人心的把握，随着酒店行业的发展、竞争的激烈，经营管理与运营工作需要全体员工们掌握必要的财务管理知识，因此阿米巴全员经营的模式满足酒店行业精细化管理目标。虽然阿米巴引入过程中会出现一些问题，但是总结来说就是“心学”和“实学”的问题，因此正确认识到问题，并且提出针对性解决措施，将阿米巴模式“道”的实施，与“术”的贯彻融汇贯通，是阿米巴本土化需要落实的关键之一。

总而言之，阿米巴经营模式是以人为主的管理工具，目标是追求全体员工物质与精神两方面的幸福。在现如今“内卷严重”劳资对立的大环境中，阿米巴经营本土化或许是化解这一矛盾的方式之一。随着互联网、大数据、云计算的发展，会更加助力阿米巴模式的实施，而且通过阿米巴经营模式与其他管理会计工具相结合，既能在其他行业推而广之，也可能创造出具有东方思想理念的企业管理新思路。

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