控股集团财务部门提升内部服务能力的探索与思考

钟莉娟

摘  要：某集团在近三十年的发展中，逐步从单体形成了集地产集团、酒店集团、园林景观集团、城市事业部和对外投资等五大产业格局为一体的综合型控股集团。作为集团治理的重要组成部分，财务部门的服务能力成为推动集团提升管理能力的重要环节。

关键词：集团管理; 内部服务; 财务能力

在VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性） 时代，如何应对外部错综复杂不确定性因素的挑战，因时因势而变，改变传统的粗放式发展模式，有效提升财务专业服务能力，成为财务部门亟需解决的难题。

一、存在的问题

1、专业服务能力问题

由于集团的业务板块较多，在财务专业需求内容上存在一定的差异性，比如房地产板块对资金的需求比较关注，酒店板块对成本管理比较侧重，对外投资则偏向于对监督管理，这些不同的且在不断变化的服务内容与所具备的服务能力之间存在一定的差异。同时在服务需求层次上也有明显体现，比如有的是重点需求在时间上有限制，有的则是基础性的需求，有的覆盖范围很广很琐碎，有的则聚焦在某个领域从金额看很重要。

2、沟通不顺畅问题

由于财务的工作是有据可依，集团也出台了很多的规章制度，一方面很多业务人员很少主动去学习了解这些规章制度，或是凭着别人的讲解或是凭着直观的判断去操作;加上财务部门没有主动积极的去宣传讲解这些规章制度，综合多种因素就导致业务人员对这些政策出现理解和遵守上的差异性，出现问题则投诉财务人员規矩多事难办，财务人员则会认为业务人员不照章办事，经过长时间导致双方矛盾积累的比较深，直接影响了财务服务满意度。

3、服务意识问题

从集团的发展和相关部门对财务服务的需求来看，目前财务人员在服务的主动性和积极性上还存在较大的发展空间，过于遵循各种条款而缺乏服务意识，只提出存在的问题不协助解决问题。同时还被称为“话难听、脸难看、事难办”。话难听是指沟通中经常说很多专业术语，让业务人员难以理解，脸难看则是指过于严肃让人感觉距离感;事难办是指很多时候需要业务人员多次上门提交材料才能办理成。作为职能部门，财务部门文化缺乏服务这一要素，忽视了财务服务能力和服务质量提升。

二、原因分析

1、人员问题

首先是人员配备数量不足，由于种种原因目前的人员都处于超负荷的状态，加班较多，人员的流动性也比较大，与高质量的财务管理要求比存在较大的差异;其次是人员的专业知识结构配备不合理，更多的偏向会计核算人员，缺少了解具体业务并与业务进行密切合作的管理会计人员，也缺少熟练掌握信息技术的人员;再次是激励体系尚不完善，存在同工不同酬的现象，同一集团内各板块财务人员薪资悬殊大，地产板块主办会计的薪酬高于酒店板块的，酒店板块主办会计的薪酬高于园林绿化板块考核形式单一，也没有建立清晰的职业发展通道，园林板块的出纳在出纳岗位上干15年，缺乏能力提升的资源支持，影响了财务人员工作的主动性和积极性。

2、对财务服务能力认识不到位

财务服务能力可以从三个维度来了解，第一是专业能力，这是财务服务能力的核心，能够及时准确的解决财务问题，不管是通用型还是个性化的问题，集团内40%主办会计都有中级会计职称，集团在这方面已经基本满足;第二是沟通能力，能够与相关人员及时了解相关的政策、流程、制度等，增加服务对象对财务事项的准确理解力，集团出财务制度的时候，各财务负责人没有把制度及时抄送给主办会计和出纳人员，更没有对制度进行解释和说明，集团在这方面还有待加强;第三是服务能力，每个成员所具备的服务意识和服务行动，酒店板块对财务人员的服务要求更高，集团在这一方面是还没有形成完整的体系。

3、财务平台资源不完善

根据集团的业务范围财务服务具有一定的复杂性，如不同的业务模块在不同阶段有不同的需求，很难清晰识别和进行规范化衡量，酒店板块用友财务软件、建筑板块用金蝶财务软件，房产板块用金蝶云财务软件，贸易板块用在满足各自板块的需求，很难满足集团整体需求。

三、改进举措

1、寻找及确认内部客户

要提高服务质量建立起客户意识，基础是识别谁是自己的内部客户。从财务服务的模块可以区分为会计核算服务、经营决策分析服务、投资融资服务、财务监督管理、内部审计服务、综合服务等事项，每一个都能够对应不同的业务模块和具体的需求群体。从需求方可以归纳出服务的分散性，因为集团业务较为广泛，会出现某些业务的频率高某些低，以及对时间的要求也不一样，启发财务部门以集中处理、在线自助处理等方式来提升效率，这样对流程的宣贯和在线功能的开发提出了新的需求。

在“寻找及确认内部客户”的过程中，普遍发现很多财会人员从未思考自己的客户是谁，平时只是满足于埋头做事，忽视了客户的延续和深层需求，不去抬头看做的事方向是否正确，不去想具体的业务背景和持续的发展。

2、规范服务标准

在严格遵循国家、集团的相关法律法规和各项规章制度的基础上，首先是明确底线，作为提供服务的硬约束条件;其次是打铁还需自身硬，财务人员需要熟练掌握财经法规;再次是做好宣传工作，促进外部人员的处理业务合法合规意识，在谈业务和签订合同过程中，应该索要增值税专用发票，通过内网查询、文字和音视频讲解、相关图示、案例集锦、手册、微信群、咨询电话等方式让集团所有员工了解报销火车票时，必须要有员工信息的行程单方可报销等基础财务知识;接着是建立服务承诺，对于常规业务在限定期限内予以处理，对于非常规业务以项目小组的方式全程跟进，申报企业所得税、房产税、土地增值税必须经本版块财务负责人签字确认，报集团财务部签字确认方可申报纳税;最后进行延伸服务，尤其是涉及到员工的相关事项，如个税年度综合申报、低费率银行卡办理等提供服务。

3、完善信息化系统

信息技术让财务的职能广度和深度都有了极大的拓展。对于高频且流程固定的业务集团财务部门引入了财务机器人，处理效率可以代替四个人工，能够有效的释放人员从事更有价值的工作内容;还引入了差旅系统，关联了员工出差审批、火车票飞机票預定、酒店预定、费用报销等环节，实现费用自动处理不需要耗费时间在收集和处理相关单据上;不断的完善数据查询功能，每位员工根据其权限可以获知涵盖绩效任务、费用、预算、关联协议等所有数据，赋能其自驱发展;同时还需要持续加强知识库的建设，以多样化形式和丰富内容，普及知识消除理解偏差达成共识。

4、解决难点问题

在调研基础上来发现当下存在的难点问题，建立跨部门的项目组来进行改善。集团园林绿化板块有超10000苗木基地，园林绿化板块总经理负责采购苗木，后经集团财务部牵头，苗木选种必须配合房产板块的用苗需求，每年为集团节约了300万元的成本。还通过建立建议箱、留言墙的方式征集内部各部门的建议，酒店板块负责人通过建议箱向集团反映，集团内很多单位在酒店板块外招待消费，集团财务部对于提出的问题综合分析及时反馈，制定了集团内部结算价、各单位在酒店板块外消费总额年消费额不允许超过12万元硬指标，大大节约了集团成本，增加集团利润。

5、全员能力提升

财会职能的拓展反过来要求相关人员的能力需要得以提升。首先是对每个岗位设立学习目标，建立财务人员评分表，提供不同的学习资源，集团财务部每季度末公布学习进度，与绩效考核挂钩;其次是建立短期轮岗制度，财务部门人员可在服务的业务集团学习三个月，希望能够在业务的视角掌握价值是如何进行流转的，在此期间财会能够提供什么支持，并普及财务知识;其次集团每年的5月份开展一次财务人员工作互查活动，检查上一年度工作内容，酒店板块财务人员去看地产板块的账务处理，系望能够在业务的视角掌握价值是如何进行流转的，在此期间财会能够提供什么支持，并普及财务知识;再次是采取引进来和走出去的方式，聘请同行业专家讲解业财融合、信息技术等在财会领域的广泛应用和效果，参观同行业财会实践成果丰富的企业，以拓展视野明确发展方向;最后是鼓励自发的学习，财务人员考试通过中级会计师给予1000元奖励，通过高级会计师给予2000元奖励，以及实行内部讲师制度，每人都必须在本领域内掌握一门课，通过集体的打磨，能够做到以通俗易懂的方式进行内部知识分享。

四、总结与思考

1、持续改进不断提升

服务能力既体现在一件事，也体现在一个流程，一个管理体系上，随着环境的变动而不断变化，集团也逐渐认识到建立一套服务能力体系就尤为重要。首先是要具备系统思维，不被表面束缚，透过现象看本质;其次是要具备转型思维，在房地产板块利润大幅下滑的今天，集团财务部提出向建筑板块要利润，向酒店板块要利润，向高质量发展、精细化管理要效益，推进业财一体化发展，借助信息技术推动数字化管理，大力加强人员综合能力建设，成为业务发展的助推器。

2、以需求为目标

通过多种途径不定期的对财务服务进行调研，多维度的了解集团内部的需求方对财务服务的内容、方式、质量等，通过定量和定性的方式进行综合的评价，也按照不同业务模块、不同职级、不同进行分类分析，结合集团的发展战略，既立足现在又着眼未来的服务需求，扩大服务触角，助力财务人员从专业服务升级为价值服务。建立有集团特色的动态成长的财务服务体系。

参考文献

[1]推进智能财务建设服务企业数字化转型[J].财务与会计，2020，（21）： 17

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[3]佘松涛.商业银行内部服务研究[J].金融经济，2014，（6）： 156-158