农商银行在数字化改革进程中的探索实践

摘 要：随着数字化改革的全面深化，农商银行如何融入这一进程，加快科技对传统业务流程以及服务的重塑，成为了农商行持续发展的重要课题。本文将从龙游农商银行在数字化改革过程中的实践进行分析，并对科技赋能金融转型提出建设性建议。

关键词：农商银行;数字化改革;科技赋能

一、前言

农商行实施数字化转型更多的是来自总行和基层的内在要求，过去由于存在数据收集效率低、数据应用场景少、数据动态管理缺乏等问题，导致进村入企营销缺少必要的辅助工具、系统平台等有效支撑。而在总行层面由于数据信息获取难，造成管理难以及时发现薄弱环节，精细化管理不够。在数字化浪潮下，传统思维不再适应农商行发展，数字化改革对于农商银行而言，不是简单地上几个信息系统，而是基于海量数据和当下科技手段解决管理、决策、经营过程中遇到问题的一种思维方式，最终落地到信息系统，成为一种工具。本文围绕龙游农商银行“精细化管理、数字化经营”为目标的数字化改革建设，推动覆盖管理、营销、决策全流程的“数字化”转型，助力农商银行探索寻找适合自身的数字化发展新模式。

二、文献综述

关于商业银行的数字化改革运用，目前主要有如下研究现状：

刘嘉楠等（2022）从金融科技防疫后时代代商业银行数字化改革角度出发，分析疫情后商业银行数字化改革的政策背景及现实环境因素，提出商业银行要完善线上业务，积累线上客户、加快金融科技的运用和发展、通过数字化改进提升营销能力、风险管控能力。[1]吴寅恺（2021）从农村商业银行数字化改革面临的现实困难出发，提出农村商业银行要加快数字化转型，需要加强顶层设计，加速体制机制改革;加大资源投入，培育引进复合型人才;加强信息基础设施建设，促进数据共享;保障数据安全，实行差异化金融监管等建议。[2]沈建光（2021）认为农村中小银行数字化转型不能“依葫芦画瓢”，应根据自身发展阶段、资源禀赋选择不同的实施路径。[3]熊莉等（2021）提出数字化转型是农商银行实现可持续发展不可或缺的战略定位和重要抓手，所以更要思路清晰地走好农商银行的数字化转型之路。[4]赵晨阳等（2021）认为线上渠道是数字化转型的关键，谁掌握了掌上银行渠道，谁就掌握了未来获客、留客、活客的方向。[5]

综上所述，农商银行数字化改革的发展应用及其相关概念已经展开了相应的研究，研究的角度、方法不尽相同。在此基础上，本文从龙游农商银行的数字化改革助力营销、管理、决策的实践出发，展开探索农商银行数字化改革推进及成果运用的有效路径。

三、数字化改革实践

（一）数字+营销。

在数字化改革初期，往往会存在单纯认为报表、数据即数字化的误区，仅运用数字化的思维去营销，缺少数字化工具支撑。该行运用“清单+网格+产品”的模式，打通营销的各个环节，用数字化思维和工具支撑营销活动开展。通过搭建清单管理平台，让基层一线员工在营销的过程中留档留痕，按照既定的参数维护表单，台账透明，走访效果一目了然，进一步解决清单乱，管理无抓手等问题。通过“客户画像、客户流失预警、大额到期提醒”等形式对存量客户及VIP客户实现精准识别跟踪，并通过短信平台对潜在客户、白名单客户进行信息投递，分别采用短信群发、智能AI外呼与优惠券相结合的方式进行集约化营销。网格与清单是相辅相成的两个工具，通过细分小额普惠贷款户数平均覆盖率、业务关联度覆盖率、商户电子银行开通覆盖率等指标，在网格内搭建评价体系，列入目标值，可视化指标完成情况，让营销人员爱用网格，善用网格。不断创新线上产品，该行依托公共数据服务接口，通过大数据分析建模，将衢州市信安分、龙游县礼治分、社保缴存情况、不动产情况以及综合资信状况等相关数据接入线上平台，创新推出“有礼金融·龙e贷”数据驱动贷款产品，通过大数据模型风控准入，采用“在线即时申请无面签、在线实时审批零等待、贷款办理流程全线上”的模式，为客户提供“足不出户”线上秒贷服务方案，破解了农商行社区客户批量授信的难题，扩大了纯线上数驱型贷款的客群覆盖面。

（二）数字+管理。

2019年末，该行按期扣息率僅有89.08%，不断影响着资产质量，限制良性发展。为此，该行着手搭建按期扣息监测平台，囊括按期扣息情况和未按期扣息情况、客户利息存入情况与存入时间等多项数据指标，重点关注客户还款资金缴存情况，完善客户画像。同时，基于当前不良贷款风险管理工作存在流程不畅通，效率低下;依赖于纸质单据，缺少系统记录、提醒、统计;行社上下以及办事处与行社不良贷款管理工作上信息不对称的三个问题。2021年，该行开发针对不良贷款的全生命周期管理平台，全面将数字化改革成果运用到不良贷款管理，建立信贷风险“线上化、可视化、精细化、及时性”的数字化管理机制。该系统囊括不良贷款责任认定及追究、贷款核销报备、不良贷款清收处置计划跟踪等功能，基于该系统相对清晰的平台架构，形成支行网点到风控、审计等多部门的串联及到市办风险条线的全流程管理。该行还搭建了客户信息数据治理系统，通过整合日常数据，为风险监测提供依据。该系统对柜面及信贷数据进行整合，极大地缩减了反洗钱风险管理人员的查询时间;整合审查标准，对治理结果进行跟踪快速筛查出大量存量数据中的问题，并持续对增量数据进行核查，提供实时数据，持续保障数据的完整和合规;整合行为因子，对可疑模型进行构建根据可疑账户交易提取可疑行为因子，将多个行为因子整合，进行参数配置以及权重的设置，赋予相应的分值，并设定预警值，建立可疑模型，实现对账户交易的每日监控。

（三）数字+决策。

跨部门成立“八大监测监督专员”，即价格研究分析员、分层分类监测员、丰收驿站专管员、普惠金融专管员、内耗成本监测员、风险成本控制员、重点工作监测员、员工行为纪检员。“八大监测监督专员”全方位梳理数字化在经营导向、考核引领、网点增效、资源配置、风险防控以及业务拓展等方面的应用效能，并对数据进行监测、预警和分析，为管理者实现精确决策提供依据。60A95B6E-140A-49A7-A7E8-BB3875549DF4

四、取得成效

（一）靶向发力目标客群。

借助“清单+网格+产品”模式，融合“无感授信+有感反馈”小额普惠贷款推广模式，整理待反馈客户清单，将清单精确到支行、网格，通过数据精准指引，提高反馈效率;开发小额普惠贷款管理系统，实现数据集中管理，定期筛选可授未授信人员，指导营销人员对其提供授信服务;开发“有感反馈小程序”，通过被反馈人扫码签收的方式完成反馈;持续开展体验式用信，使客户充分了解并熟练使用产品，固化营销成果。

通过有感反馈加体验式用信，2021年，该行小额普惠贷款体验式用信客户8435户，留存客户932户，体验式用信转化率11.07%，当年新增小额普惠贷款户数2031户，体验式用户占比45.44%。有感反馈加体验式用信的持续开展，也反映在数字贷款余额与占比持续提升，至2021年末数字贷款余额25.75亿元，占比69.33%。

（二）解决管理堵点。

通过按期扣息监测平台搭建，逐步培养起客户良好的信用观念。根据按期扣息率情况，有针对性地寻找问题根源，针对存在2次以上未按期扣息的客户，及时介入，强化风险防范，有针对性地抑制风险苗头。通过系统运用，该行贷款扣息率逐年提升，至2021年末达97.12%，较2019年末提升8.04个百分点。同时不良贷款管控实现“三项提升”。以数字化提升内控制度执行效率，将不良贷款管理全流程工作均纳入平台进行线上管理，将责任认定和追究、风险上报、盘活或清收、司法催收、呆账核销等各个阶段的规定动作设置系统提醒功能，以此推动不良贷款处置措施和内部管理工作按计划开展落实，从而节省为执行制度而采取日常管理跟踪的精力，提升制度执行效率和震摄力;以数字化提升内部监测管理能力，通过平台的数据展示和统计功能，可实现所有不良贷款、责任追究、风险处置进度等的“一键查询”，从而提升各层级责任人化解处置风险、争取责任赔偿退回的积极性;以数字化提升上下沟通交流效率，通过将不良清收处置、呆账核销等特殊流程的审批实行线上化、掌上化，极大节省上下沟通汇报的不便，有力提升清收处置决策工作效率。

（三）提升决策精准度。

通过资金交易利率、存贷款利率趋势变化的监测与统计，同步收集国内外宏观政策、财经数据等。通过海量数据的获取，形成存单利率价格变动表、债券利率价格变动表等报表，将数据进行筛选，并导入报表平台，形成分析依据，判断利率趋势走向。制定并不断更新不同时期的存款成本和贷款收益报表，进行运营成本和资金运用收益监测，按月出具分析报告供管理层决策。同时以“懂原理、会分析、懂系统、会运用”为目标，对行内业务及管理费用支出、电子渠道、丰收驿站手续费、产品等内耗成本进行分析、预测和管理，形成分析报告，向领导层上报成本支出和效能评估等相关事宜，提出合理化建议，做到成本监测“取数系统化、分析数字化、建议及时化、管理精细化”。

五、经验启示

1.数字化改革是“一把手”工程。数字化改革是一项长期而复杂的系统性工程，对农商银行这样的小法人机构来说，不啻于一场新的长征，顶层设计、组织实施、部门协调、资源配置等，都离不开“一把手”的强力推进。数字化改革的进程一定是自上而下推动的，“一把手”作为行社的第一责任人，有义务也有责任将数字化改革的大任扛在肩上。从制度层面拔高高度，在思想上“洗脑”，在行动上贯穿，以数字化思维不断加强对决策、管理营销的思考，在数字化时代，推动业务稳步发展。

2.数字化改革推进的过程中，容易出现误区，往往认为等到成熟了再去开展，在数字化改革的进程中，既要有拿来主义，又要有推陈出新，要积极借鉴其他兄弟行社、金融机构好的经验做法，在此基础上因地制宜，结合实际化作己用，更要大胆创新，在开展的过程中不断发现问题，不断解决问题，不断试错，使数字化改革成果日趋成熟。

3.要舍得投入人力物力。广招贤才，加大科技开发力量，满足各部门对数据分析和建模的需求，通过强化各类报表、系统的开发，不断提升数字化水平。同时特别要注重科技人才的业务思维培养，懂科技但不懂业务往往会增加系统開发的难度，要不断加强科技与业务的融合，持续通过“上挂下派+部门轮岗”等多种形式，强化科技人才的业务思维。数字化改革更需要资金投入，系统开发、科技研发往往要花费大量的财力。同时，要加大对系统开发人员、方案提出人员的奖励，持续激活创新动力。

4.成效评估必不可少。数字化改革的进程中不能盲目，要抓准方向，取得成效。一个项目花费了大量的人力物力投入，要出成效、出实效。成效评估要贯穿事前、事中、事后全流程，事前要有预见性，事中要有针对性，事后要有现实性。开发系统前需充分评估;开发的过程中，充分注重实效，提出针对性建议;开发后使用中各部门针对系统使用率、使用情况、解决问题等内容需形成总结材料，进一步强化数字化改革对经营管理的实际指导意义。

参考文献

[1]刘嘉楠，蔡纪丽，王晨，汤飞，高旭.金融科技防疫后时代商业银行数字化改革研究[J].中国市场，2022（04）：27-28+46.DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.04.027.

[2]吴寅恺.农村商业银行数字化转型研究[J].时代金融，2021（07）：72-73+79.

[3]沈建光，张彧通，朱太辉.农村中小银行数字化转型的方向与路径[J].中国农村金融，2021（01）：93-94.

[4]熊莉，陈善钧.农商银行数字化转型发展路径探析[J].当代县域经济，2021（06）：94-95.DOI：10.16625/j.cnki.51-1752/f.2021.06.028.

[5]赵晨阳，任丽丽.商业银行拥抱数字未来[J].企业管理，2021（08）：99-101.

作者简介：宋利剑，男，浙江江山人，浙江龙游农村商业银行股份有限公司董事长。60A95B6E-140A-49A7-A7E8-BB3875549DF4