企业并购整合存在的问题及对策分析

2022-07-04 11:16梅玉琳
科学与财富 2022年7期
关键词:战略财务文化

梅玉琳

摘  要:随着经济的发展,合并成为大多数企业扩大规模、增强自身发展能力的方法。企业并购在我国兴起的比较晚,尚未形成完整的并购体系,目前并购是多数企业实现对外扩张的手段,也确实能够完成并购行为,但有超过一半的并购最终是失败的。可见,并购完成不等于并购成功,在影响并购结果的众多因素中,并购整合是关键性因素。本文在介绍并购方式的基础上,分析并购整合存在的常见问题并提出解决对策。

关键词:控股合并; 并购整合

引言

企业的发展壮大主要通过内在的自建和外在的扩张,随着经济的发展,市场越来越饱和,通过新建的方式进行扩张可能激化企业间的竞争,但是企业通过并购的方式进行扩张,不仅可以实现扩大企业规模、降低成本的战略目标,也能够缓和竞争、实现优质资源共享。学术界对企业并购的研究主要集中在并购动因和效应上,对于并购整合问题的研究较少,主要集中在财务整合上。本文在介绍合并类型的基础上,分析合并企业在整合上存在的常见问题及改进对策。

一、基本概念:并购及并购方式

企业并购是指企业与企业之间的兼并和收购,从并购双方在并购前后法人资格存续的角度来看,企业并购主要有三种方式,即吸收合并、新设合并和控股合并。吸收合并在合并完成后,被并方注销法人资格,其资产和负债等由主并方接管,法律意义上形如A+B=A。新设合并完成后,并购双方都将注销法人资格,成立一个新的企业法人,法律意义上形如A+B=C。控股合并在并购完成后,被并方仍然作为独立的企业法人从事相关经营业务,法律意义上形如A+B=A+B。企业完成控股合并后在法律上被并方保持独立法人,但在经营管理上必须与主并方的战略、文化、财务等方面保持一致性,以实现并购目的。

二、企业并购整合中存在的问题分析

1、参与并购企业双方文化差异问题

文化对企业的影响通常是长期和深远的,企业合并之后,不管是高层的管理者之间还是普通员工之间都会因为原有文化的贯性而产生矛盾。来自不同企业的管理者,由于各自的管理理念和管理风格不同,很容易使双方在进行共同决策时产生分歧。企业员工同样也会因为企业文化不同而持有不同的观点看法,而且会因为价值观的不同而疏于交流,导致工作上沟通不畅甚至产生隔阂,如此便会使双方不以企业整体战略目标为各自的奋斗目标,最终难以实现企业合并的目的,甚至导致企业整合失败,降低企业整体实力。

2、双方战略不一致

企业的战略涉及企业的经营范围、主导产品、市场、顾客等方方面面,在合并完成后,主并企业将被并购企业纳入自身发展规划,会依据并购目的对被并方做战略上的整合,以期形成战略协同效应。此时,对于被并购企业而言,控制权和管理权发生分离,整体决策过程被延长,当实际操作与战略决策发生差异时很难及时纠偏,很可能导致战略整合上的失败。而战略涉及到企业经营管理各方面,战略上整合的失败很可能使并购以失败而告终。

3、并购整合的财务问题

并购整合中的涉及到的财务问题种类较多且较为隐蔽,很大程度上是由于主并方对被并方的估值不准确、融资方式不合理、支付方式不恰当导致的。在并购前,由于双方信息不对称,如果被并方信息披露不及时或不规范,很可能导致并购方对被并购企业进行错误的估值。在估值模型的选择和数据处理上存在一定的主观判断,无法对被并方的价值做出精准预估,可能导致后期出现较大的偏差。现金支付和股票支付是常见的支付方式,如果并购方没有考虑现金支付给企业带来的资金流动压力和偿债压力,或是没有考虑股票支付对原有股东股权的稀释,选择的错误的支付方式,进而影响筹资方式的选择,最终会增加并购成本,甚至让企业陷入财务困境。

4、并购整合的管理问题

并购后企业需要对并购双方企业的业务、组织机构、人力资源、企业战略决策等进行管理,如果能够从管理上进行整合,可以获得管理协同效应。企业进行合并尤其是横向合并,双方经营的业务存在重叠,合并后存在冗余的组织机构和人员,需要对其进行整合,处理不当,会造成人才的流失,不利于企业的长远发展。

三、并购整合问题的改进建议

1、促进文化融合,形成新文化

在合并之前,主并方需对被并购方的文化进行了解,厘清双方的文化差异,掌握后期文化整合的着力点,为其提供正确的方向。在整合的过程中要充分发挥合并前双方的文化优势,并允许一定的文化冲突,让双方的文化相互碰撞,采用员工培训等方式使员工接收合并后企业的经营理念和发展理念,形成一種共同认可的新文化。

2、结合并购目的,保持战略一致性

并购方在选择并购对象时,应结合自身的战略目标重点审核目标企业的战略。目标企业的经营范围、产品、市场等各方面要与此次并购目的高度一致以确保合并后能够及时调整被并购企业的经营战略。战略整合的核心是对并购后的资源进行战略上的重组,并购后双方可以共享资源,如共同的市场、共同的销售渠道,也可以实现资源互补,以提高企业竞争力。

3、科学估值、合理融资、降低财务风险

财务整合也是企业的一项财务活动,财务问题的整合关系着并购整合的成功与否。并购开始前就应将对被并方的价值以及相关费用的估算作为重点内容,分析并购活动在财务上的可行性。被并购企业的价值是整个并购成本的核心部分,一定要选择合适的计量模型,邀请有经验的工作人员参与估价,必要的时候可以聘请专业的估价机构。结合企业资产流动性和目前的资本结构,选择恰当的支付方式和合理的筹资渠道,以免给企业带来过高的并购费用和财务风险。

4、优势互补,提高管理效率

对并购双方重叠的资源进行整合,保留各自具有竞争力的业务,精简机构,提高组织效率。人员的整合在整个并购整合中困难较大,企业不能单纯为了节省成本而以合并为由辞退员工,在整合的初期要注意安稳人心,对管理者的任命要客观公正,给优秀人员公平的晋升机会,不能偏向主并方的人员。要综合考量双方之间的优劣势,减少不必要的费用和成本,提高管理效率。

并购整合是一个过程,整合的好坏关系整个并购活动的成功与否。而这些常见的整合问题之间又会以各种方式相互影响,比如企业文化会影响企业的管理理念和员工的价值观,文化整合的结果对企业员工的交流合作有很大的影响。要用整体的眼光看待整合过程中的问题,处理好每个问题之间的关系,推动并购企业的发展。

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