中小农商行财富管理业务发展路径思考

程银川

摘  要：类比医药行业，财富管理发展可分为三个阶段：“卖药材”“开处方”和“建医院”。第一阶段，中小农商行需重点做好完善产品体系、优化营销机制、强化队伍建设、提升运营管理等四篇文章;第二阶段，聚焦提升投研能力和服务水平;第三阶段，充分发挥省县两级“大平台、小法人”体制特点，共同做好财富管理业务。

关键词：农商银行;财富管理;发展路径

一、引言

近年来，中国经济由高速增长向高质量发展转变，部分行业产能过剩和叠加疫情影响，导致银行资产不良率攀升;国有大行市场下沉，布局广阔农村市场，农商行的生存空间进一步被压缩;互联网金融的崛起，更便捷、个性化的服务也一定程度上分流农村客户和资源。在多重风险和挑战之下，中小农商银行改革转型的紧迫感和危机感前所未有。而财富管理业务作为零售板块的“掌上明珠”，具备资本消耗小、经济效益高、发展市场广阔等优势，《2021中国私人财富报告》显示，2021年末，中国高净值人群数量接近300万，可投资资产总规模接近84万亿元，财富管理业务正成为中小农商行转型发展的重要抓手。

二、中小农商行财富管理发展现状

目前农村商业银行财富管理业务开展的情况并不理想，尚未走上高质量发展道路，主要表现为以下三个方面：一是市场份额小。农商行的财富业务尚处于起步阶段，整体规模偏小。以理财为例，2021年6月末，理财产品存续规模达25.8万亿元，其中农村金融机构（包括农商银行、农合行和农信社）的产品存续规模为1.27万亿元，仅占5%。二是营收占比小。以浙江农信为例，2020年财富类收入与非息收入之比僅为14.95%，作为国内财富管理标杆的招商银行，该指标为32.31%，财富管理业务收入对农商行营收的贡献度较低。三是净值化程度低。中小银行理财业务的净值化程度存在明显差异[1]，头部城商行、农商行的净值化程度明显较高。而从整体上看，农商行净值化程度远低于城商行。截至2020年末，城商行净值化产品占比为67%，农商行该指标仅为51%。

三、中小农商行开展财富管理存在问题

1.经营定位不明晰

农商行的高级管理层主要是信贷业务出身，对于财富管理业务理解不强，尚未深刻意识到财富管理对零售转型的重要作用，反而担忧发展财富业务会影响传统业务，特别是理财的快速增长可能会对存款产生挤出效应，因而在经营定位上并不明晰。

2.财富队伍不专业

发展财富管理首先要具备专业管理人才，如金融市场研究人员、产品研发创设及系统开发人员等，特别是需要对财富管理业务有系统性认知和全局性发展的管理人才。其次要具备专业的营销队伍，包括理财经理、客户投资顾问、市场分析策划、甚至私人银行客户经理等。目前，农商行缺乏这两方面的人才，特别是专业营销队伍的建立，需要持续投入和长期积累。

3.系统建设不完善

财富管理业务需要前、中、后台的信息系统，项目投入巨大，且通常需要经历立项、预算申请，招投标、建设实施等环节，周期较长。农商行现阶段科技建设基础较为薄弱，系统的客户体验性不佳，科技问题较为突出。

四、财富管理的发展阶段

财富管理的发展存在阶段性，张秋林[2]从产品维度出发，认为财富管理存在三个发展阶段：第一阶段是销售产品， 由售卖理财产品衍生而来;第二个阶段是产品配置，帮助客户综合选购多种理财产品;第三个阶段是资产配置，根据客户资金规模、风险偏好等因素配置不同的资产。

本文认为，以财富的保值增值和资产配置的投资顾问为最基础内容，逐渐向外延伸，财富管理同样可分为三个阶段：

第一阶段是以财富保值增值为主的金融产品销售，可类比“卖药材”。国内银行财富管理业务多数处于这一阶段，该阶段以产品为中心，比拼的是产品丰富程度、产品为客户带来的价值、以及客户体验度。对大众客户而言，风险收益、准入门槛、便捷程度和APP体验等是其关注焦点。产品主要包括存款、理财、基金代销，以及少量的保险、信托等，盈利模式是将上述产品进行整合销售，赚取差价。在该模式下，客户经理作为财富管理服务的直接提供者，其与客户之间往往存在着一定程度的利益冲突[3]。

第二阶段是金融产品销售和提供综合财富服务并重阶段，可类比“开处方”。这是目前多数银行的努力方向，这一阶段，银行“以客户为中心”充分考虑客户需求，通过与外部金融机构合作，发挥投资顾问作用，为客户提供资产配置建议。此阶段，优秀财富经理队伍是银行的宝贵财富，因为他们掌握大类资产配置的方法，了解宏观经济、政策环境、海内外市场等基本情况，具备较强的投研能力。

第三个阶段是由为个人延伸到为家族提供财富服务，可类比“建医院”。这是目前绝大多数国内银行没有达到的阶段。该阶段银行的服务对象主要是企业家、公司高管、体育明星等高价值客户，服务内容包括家族办公室、高端教育、医疗等。

五、农商行财富业务发展路径

1.“卖药材”阶段

本文认为中小农商行在财富管理第一阶段应重点做好完善产品体系、优化营销机制、强化队伍建设、提升运营管理等四篇文章。

完善产品体系。在产品体系建设上，重点把握两个原则。一是广泛合作、借力发展原则。寻找在细分市场上具备核心竞争力的金融机构，优势互补，共同做好客户的财富管理服务。二是循序渐进，突出重点原则。作为风险的第一道关口，产品准入应有取舍，优先发展理财业务，再发展基金代销业务，同时辅助以第三方存管、贵金属、保险等一揽子金融服务。

优化营销机制。一是明确营销重点。农商行本地客户结构、人口发展趋势以及客户竞争态势，决定了城区优质客户多，对理财、基金等财富管理产品的接受度更高。因而在营销客群的重点上，应遵循先城区网点后乡村网点，先普通客户再中高端客户，先年轻客户再中老年客户的原则。二是做好客户分层。根据资产规模、风险偏好等特征对客户进行分层，建立差异化服务模式，合理配备资源，打造涵盖金融服务、非金融服务的产品服务体系及相应营销体系，尽可能满足各层级客户需求。三是强化合规销售。在理财市场从“刚兑时代”向“净值化时代”蝶变转型的关键时期，做好投资者适当性管理，严格执行客户风险等级评估，落实“双录”制度，加强金融市场和净值化产品的宣传、引导，不断向投资者普及金融知识，切实防范声誉风险，是农商行实现可持续发展的唯一途径。

强化队伍建设。一是加强培训宣贯，全员树立财富管理意识，从思想上消除“理财分流存款”的顾虑。二是组建专兼职的财富经理队伍，通过定期组织财富交流会，外派学习等方式，提升其专业能力。

提升运营管理能力。一是优化组织架构，建议整合公司与零售的部门职责，将全行财富管理纳入零售部门，尽快推进财富管理中心建设，全面负责财富代销产品准入及管理、财富客群拓展和维护以及财富经理团队建设等工作。二是健全考核体系，优化支行考核指标的设置和考核方法，引导支行从专项存贷营销，向存贷为主、兼顾财富业务的综合金融服务转变。同时加强专兼职财富经理的考核，以岗位履职为基础，AUM规模、有效财富客户数、中收等多维度业绩考核为补充，提升其营销积极性。

2.“开处方”阶段

这一阶段，银行应重点研究客户需求，寻找优质服务机构和服务模式，建设投研队伍人才，为客户提供投顾服务，具体包括提升投研能力和服务水平兩方面。

构建一体化投研能力。这一阶段，农商行要向“以客户为中心”转变，在充分研究客户需求的基础上，发挥投资顾问功能，为客户提供资产配置建议。投研能力既包括研发和筛选产品的能力，也包括识别客户分析需求的能力，还包括选择合作机构共同提供解决方案的能力。具体操作层面，可将客户分为两个类别：对于中小客户的一般财富需求，通过大数据分析、画像，运用数字员工为其推送投资方案;对于中高净值客户，通过财富经理深入研究各市场主体的优质产品及投资风格、基金策略等，根据客户的风险偏好、行业偏好、收益要求，以FOF或MOM等形式，为客户提供多类型产品组合，满足其财富需求。

全方位提升服务水平。从产品维度来说，需在第一阶段产品的基础上，做好以下产品的研究与拓展。一是针对有需求的中高端客户，推荐合适的私募产品。在与私募基金合作过程中，最关键的环节是筛选符合要求的私募基金，建议与合作券商共同选择。在推荐私募产品时，应采用线下定制模式，以财富经理+合作券商“一对一”服务方式，深入了解客户财富管理需求，综合评估客户资产规模、风险偏好、收益要求，从而为其推荐相应私募产品。二是在条件成熟时，为有需求的高端客户定制信托产品。在选好信托机构的同时，精选优质产品，牢牢把控信托产品的风险。三是针对部分高端客户，推出“银保信合作”模式，介绍及协助客户购买相应保险产品且指定保险受益人为信托公司，达到保险给付条件时，保险金进入信托专户，由信托公司依据信托合同约定进行管理、分配。

3.“建医院”阶段

第三阶段，客户需求延伸至家族财富管理，包括全球资产配置，以及财富传承、税收筹划、子女教育、家族财富管理等方面非金融需求，限于资质、能力与客户定位问题，中小农商行是无法满足的。因而有必要发挥农信系统省县两级“小法人、大平台”的合力，让省联社做中小法人做力所不能及的事，如系统建设，总对总合作机构选择，产品研发和筛选等。这其中，省联社与行社共建省级财富管理中心，为全省各行社的高净值客户提供服务是一个现实可行的方案。一方面，围绕高净值客户的财富管理需求，构建全市场的开放式产品平台，为客户遴选最优质产品。另一方面，可以联合税务咨询、保险、医疗、教育等外部机构，打造投资顾问、私人银行以及私人财富客户经理队伍，为全省的客户提供专业化的私人银行服务。

参考文献

[1]张翎.中小银行理财产品净值化转型现状、挑战与建议[J].债券，2020（12）：65-69.

[2]张秋林.张秋林：透析私人银行发展阶段，解析财富管理发展趋势[J].银行家，2015（04）：50.

[3]金天胤.从海外趋势看我国财富管理行业发展的新方向与新挑战[J].新金融，2021（07）：21-25.