浅析农村中小金融机构敏捷管理

李滋存　赵婷婷

当前，全球经济增速放缓，国内经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，同时受疫情的巨大冲击，经济出现了更多不确定性因素，银行业面临着诸多挑战。目前，各银行产品趋于同质化的趋势，核心竞争力在于要以客户为中心，快速响应市场变化和客户需求，因此，加快敏捷银行建设尤为重要。

一、离开数字化，难提敏捷度——敏捷银行的核心特征

“敏捷”最早起源于软件开发行业，虽然最初是为了改进软件开发的方式，但目前“敏捷”已经扩展到技术领域以外的各个领域，影响着不同组织在不确定的环境中运作。

敏捷银行的打造是通过深化数据应用，建立全面支持产品管理、营销支持、产品运营、业务支持、风险管理、报告与决策在内的全业务价值链智能化应用。挖掘数据价值，打造“数字大脑”，优化策略模型，驱动敏捷组织进化。从而实现为个人客户提供大众客户化定制服务，以及提升银行对客户的定制化服务水平。

打造敏捷银行，即要以金融科技为依托，借助数字化、智能化的手段，内部实现组织和流程的高效率运转，外部快速洞察并响应客户差异化、个性化、定制式的需求。由此可见，数字化在敏捷银行的打造中处于“C位”。

二、大处着眼，小处着手——从管理敏捷上迈出第一步

对于银行来讲，敏捷有三个层次：一是交付敏捷，重点解决产品的生产问题，实现生产快、迭代快，以快速响应客户与市场需求;二是业务敏捷，重点解决产品的生产和销售问题，在实现生产快的基础上，通过总分支机构联动，取得良好的销售成果;三是全组织敏捷，意味着产品的生产、销售，以及内部运营管理全部实现敏捷化，以形成对市场环境变化快速响应调整的能力。

敏捷银行体系的打造是一个庞大而复杂的工程，立足目前中小农村金融机构实际，大多数仍不具备大踏步前进的基础“内核”，所以加强自我梳理，清晰认知目前机构内存在的问题，将眼光聚焦，从眼前着手，坚定迈出管理敏捷的第一步。打造“敏捷银行”，先从“快捷”开始。

三、目前管理敏捷的“桎梏”问题

（一）跨部门协作的低敏。目前中小农村金融机构传统的深井式的组织框架，在一定的程度上让部室职责的边界更加清晰，对于专业化和精细化都有一定的受益。但对于跨部门的合作，存在着诸多“壁垒”。如本文所研究的温州地区某农商银行（以下简称“W农商银行”）目前的考核模式导向，各部门更加专注于自身职能部门的绩效成果，而对于跨部门的工作以及一项工作中跨部门协作的部分并不十分的重视，加之各部室负责人对该项工作的关注程度因个体存在差异，这就导致跨部门协同的阻塞、推诿、效率低下等现象问题频发。目前跨部门的合作，主要依赖于领导班子牵头确定主牵头部室、各部室职责，在有涉及上级部门或领导要求的规定日期时，往往能有一个事情的结束期，在没有硬性规定的时限时，事情往往就处于搁置和拖延现象。

（二）科技金融力量被动。以W农商银行为例，该行科技金融部主要的工作职责在于日常的基本维护及软件的开发。科技对于金融的辅助作用目前正在逐步的加强中，但对于金融的“引领作用”始终未有发挥。近年来W农商银行在数字化转型上虽做了许多有益的探索，但科技力量的参与度仍然处于“被动”姿态，在竞争日益精细化的今天，无论从管理、营销、风控上对科技的需求是日益增强的，科技被动参与已经不足以适应敏捷响应的现实需求。

（三）流程优化的阶段性。W农商银行对一些自我设限的办贷流程及议事规则进行了阶段性的梳理，并取得了一定的成效，然而目前无论是监管的态势还是同行的竞争趋势都风云变幻，紧依靠阶段性的流程优化梳理仍不足以支撑业务紧随变化。

四、立足W农商银行实际的敏捷组织打造改进措施

（一）敏捷组织绩效考核。目前，重构组织架构模式仍矫健并不成熟，于是根据业务领域和项目任务目标建立起的跨部门的敏捷团队组织不失为一种改进式团队架构：“灵活的深井”。

团队由不同的职能部门、不同工作职责内容的成员因为一个跨部门协调的项目而组建，拥有一个共同的既定明确目标，该行的“专班模式”即属于该类敏捷组织的尝试。然而专班工作推进效果不甚理想，归根到底其主要原因在于此类专班的建立仍依靠于组织者及参与成员的责任心及领导班子的督促进行，没有切实的激励约束机制。针对该问题，可设置专班绩效考核奖励及适度放权，以此驱动效率。

基于敏捷组织架构情况，要建立从目标制定、经营落地、定期复盘、考核管理的敏捷管理机制。在考核激励方面，可引入OKR（Objectives and Key Results目标与关键成果考核法）管理方式，建立“KPI+OKR”考核模式，通过挑战性目标的确定，提升对敏捷组织的考核激励作用。同时，针对敏捷组织的不同层级和角色，要建立差异化的分级评审委员会，按季定期组织专班的考核评价，强化对敏捷组织的管理。

同时，赋予敏捷组织更多决策权和资源支配权，由传统的命令式、指挥型管理模式向协调、支持的赋能型管理模式转变，促进团队能够围绕特定客群与产品，实现“端到端”地产品开发、运营和市场反馈，并持续进行迭代优化。

（二）科技强化引领支撑。W农商银行总行为了给予下属单位及员工精准任务指导，建立了“作业单模式”，即总行鉴于全行业务数据分析，制定阶段性具体任务并向基层单位派发作业单，明确作业内容、作业要求、作业完成期限等。该作业单模式取得了一定的营销成效，但仍处于较为粗犷的模式，规划、统筹、跟进均由业务管理部门牵头进行，业务管理部门对于数据的整合运用及数据“背后的逻辑”分析上一定程度上优势不及科技部门。科技金融部门人员配置与业务管理部门相当，且从岗位工作饱和度上来说，科技金融部门的引领支撑力量尚有巨大潜力可待“开发”。

科技金融部门的“金融”二字应充分发挥。在对业务的支撑上，在资源的整合上，对于内部资源、内外部资源的整合和利用应更加站在用户的角度进行开发，为数字管理提供可用、能用、好用的数字工具。在对业务的引领上，科技部门牵头一两件事，如对某些作业单的发布、精细化筛选、过程跟进，可由科技金融部门进行牵头，将数字的逻辑充分运用于服务业务发展中。重视T型人才打造，促进业务和科技人员在协作中互相學习，积极开展“数商”培训和数据驱动文化建设，沉淀推广数字化思维模式，助推员工的数字化能力提升和数据思维模式的转变。

（三）流程敏捷的常态化机制建立。W农商银行在业务流程、议事规则上做了一些梳理和调整，时移事易，新调整的业务流程和议事规则又会随着时间、市场、形势的不同而产生滞后。要开展将专门的小组进行常态化的工作，最大程度的让制度跟上市场的变化。在议事的规则上，要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，不要将过多的事情堆积在需要一层层的请示上，让更多的事情进入制度化流程化操作上。同时，对于优化的流程要列表固化，列明原操作、现操作、已简化的部分，通过1.0版本、2.0版本的持续记录和更新，实时复盘，实时优化，让流程便捷化成为常态化。

（四）人员队伍管理。总部员工的“三定”更加彻底，充分“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”落实。目前W农商银行总部以一般管理人员、业务主管、中心主任、总经理助理、副总经理、总经理的职级来划分薪酬待遇考核，较难从制度上驱动总部工作人员的效率。由于总部工作较难定性的问题，多年以来在总部工作中一直存在“能者多劳，多劳并不一定多得”的现象，“鞭打快马”，但共享“草原”的模式一定程度上挫伤实干者的积极性。应对总部各部门各层级的员工工作岗位进行系数赋予，再通过双聘、竞聘等多种方式让合适的人在合适的岗位上发挥作用和价值。

目前支行的考核来说，既有个人业绩的体现，也有团队作战的奖励，可以在大支行、小支行分层分类考核的基础上层层进行支行人员团队的双聘和组建。以此助力于减少团队内部沟通的“内耗”。

五、敏捷文化的构建

合规银行的背后是人的合规，那么敏捷银行的背后是人的敏捷。敏捷的人需要的不仅是技能上优化提升，内心的认同和展现的态度也是极为重要。

一是中层干部的责任感。变革是一个企业行进过程中所不可避免的，面对现实、承认现实、热爱现实的过程中就有可能带来某些冲突，在这些举措当中，可能有一些员工的不满。在此时，干部要在员工中起到稳定剂的作用，通过对自己的严格要求带动周边员工对政策的理解和认同。尤其是中层干部，在上传下达的过程中不能仅仅作为一个“传话筒”，并且可能是一个“信息有偏差”的传话筒，要在承担起自身工作责任的同时，应承担起帮公司了解员工，帮员工去理解公司的职责。同时在中层干部的培养和选拔上的导向性，必须要把一个企业有很多能说会道的人，但真正有责任心、敬业精神的人很少的状况放在警惕位置上。让实干“不发声”的人看得到前路，让发声“不务实”的人担起本应担起的责任。只有人人都能担起自己本应担起的责任，才能有效缓解“错位”问题，形成千斤重担人人挑的局面。

二是基层员工的归属感。人是受动机驱动的，如果完全利用这个动机去驱动他，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求。那么文化的作用就是在此，经过各类竞赛的加压，基层员工的短期行为在利益驱动下会取得一定的突破和成效。但无论在这场利益的角逐中获得大蛋糕的人群还是不曾吃到蛋糕的人群，他们的功利性都逐渐的被引发。这就会产生许多无法及时看见成果的工作，没有绩效导向的工作推进缓慢，甚至是“无动于衷”。因此需要构建一种文化，只有文化才能生生不息的带动人的潜力。个人认为企业的发展在关注效益追求效益的同时，也应充分关注员工的内心认同及归属感问题。如果没有一个组织、文化的认识，就無法达到综合的平衡，而这种综合的平衡是行稳致远的关键所在。