基于风险控制需求的公立医院绩效管理探讨

摘  要：新时期，我国经济发展迅速，公立医院正在不断优化与改善自身的管理体系，进而达到提高整体运营效率的效果。构建完善的绩效管理体系对于公立医院而言至关重要，其可大大提高自身的管理质量。然而，就目前公立医院绩效管理现状来看，其存在着管理机制不健全，成本核算问题突出，薪酬制度不完善等多种风险问题，制约着公立医院的整体运营质量。对此，本文就基于风险控制需求的公立医院绩效管理展开了相关的分析与研究，旨在为后续的医院绩效管理工作提供参考。

关键词：风险控制;公立医院;绩效管理

通常情况下，公立医院的风险主要来自于常规组织结构的常见风险与特殊社会组织模式下的特殊风险，两种风险给现代公立医院的经营与管理带来了严重的挑战。对此，在开展医院风险管控时，需要从这两种风险着手，分析风险过程与成因，进而提出科学而有效的风险防控措施，以推动公立医院健康而稳定的经营与发展。

一、公立医院绩效管理的基本概念

从本质上来讲，公立医院绩效管理主要是为了达到一定的战略目标，对医院各个部门与员工工作主动性、积极性、创造性，以及员工在医疗、护理、管理与校验等方面开展量化考核与评价的行为[1]。績效管理的内涵主要包含四个方面：其一，绩效管理的指导性原则。公立医院主要是以公益性为基本导向，以人民的健康为核心，强调多劳多得来实施绩效管理的考核。其二，绩效考核目标。将医院的战略性目标作为重要基础，依照具体层次与时间分解成为一段时间内的员工与部门目标，经过相关的沟通，以便让员工可以充分把握怎样实现自我工作目标，进而完成最终战略性目标。其三，分层绩效考核。积极开展院科间一级考核分配与科室内部医护之间、医疗组间考核分配设计指导工作。其四，把获得绩效考核数据使用到医院管理中去，旨在调动员工工作的积极性与主动性。

二、公立医院绩效管理风险管控过程

就目前公立医院绩效管理风险控制理论体系而言，结合绩效管理的具体流程，充分明确公立医院绩效管理与风险防控条件下风险管控过程，根据具体的风险识别与风险应对等工作，就能形成绩效管理相关的动态闭环系统[2]。结合公立医院绩效管理的实际需求，深度研究此工程中的风险控制问题。具体来讲，公立医院绩效管理风险控制的流程如下：

1、风险识别

一般来讲，风险识别主要划分为外部风险识别与内部风险识别两种。其中，外部风险是来自于外部环境变化，如行业发展背景、医疗政策等;而内部风险主要是来自于结构组织的相关调整、管理方式变化以及人员任命更改等[3]。对医院绩效管理工作中可能发生的风险进行预测与识别，进而更好的处理各种问题。

2、风险量化

所谓的风险量化主要是以风险识别为基础对风险实施度量与评价的相关工作。其一，可以将所识别到的风险危害实施具象化处理，由以往仅仅停留到意识层面的风险转变为实际数据。其二，可对识别量化构建一定的模型，可为管理人士高效而有序的处理与应对风险提供重要支撑。

3、风险应对

风险应对主要是风险量化工作的不断发展与延伸，通过一系列的量化分析之后，工作人员能够充分了解不同风险点所产生的危害程度以及危险处理的优先等级，结合医院当前的基本资源与经营条件，以制定出不同角度、不同层面的风险应对方式。例如，对那些不可逆的风险应做到及时止损，针对那些没有发生的风险应及时应对与处理，防止出现损失，其均属于风险应对方法[4]。

4、结果反馈

结果反馈是绩效管理风险管控最后一步，也是绩效管理风险管控动态闭环的新开始。结果反馈就是对动态循环风险管控进行分析，且给出相应的评价结果，还要反思其存在的不足与问题，而后将这些思考应用到下一个闭环中，进而提高公立医院风险控制绩效管理效率。

三、公立医院绩效管理风险的成因分析

1、组织结构较为特殊

结合当下公立医院综合改革标准与要求，绩效考核机制不可和企业一致，也不能以经济为重要原则，应充分结合医院自身公益性特征展开考核，其给公立医院绩效管理带来诸多限制。行政部门考核与评价指标应局限到此框架内，即绩效管理工作主要是将上级行政部门考核体系作为重要基础开展科学性的考核。

2、内外环境相对复杂

通常情况下，公立医院的外部环境相对复杂，且医院可以控制的相关因素较少，导致外部环境发生变化，致使医院绩效管理效能大打折扣[5]。同时，公立医院的内部系统相对复杂，且不同部门与古铜科室间的关联方式呈现多样性，且相关功能又是完全独立存在的。基于此，公立医院系统运行会呈现出静态稳定、动态变化的特征，在相对复杂的内外氛围之下，若想高效科学的开展绩效考核与风险防控工作难度比较大。

3、人员结构多样化

公立医院管理结构特殊化决定着医疗人员既要具备高度的技术素养，还要具备高度的行政管控能力，基于此，才可在公立医院绩效考核中不断完成绩效考核的相关指标。但是，医疗人员均需要5-10年的学习周期才能熟练掌握医疗技术，导致岗位工作人员的相关工作无法代替。基于此，我们必须要不断推进绩效考核进程，传统简单的绩效考核模式是行不通的，因此，必须要构建科学而合理的考核机制，由大角度、长时间方向不断切入，寻找最佳绩效考核目标，势必会给绩效考核工作带来风险。

四、基于风险控制需求的公立医院绩效管理措施

1、完善治理架构

公立医院需要根据自身发展实况，构建完善的以信息分析风险量化、医务人员为核心的运行策略，还要以院长为重要主导，以骨干人员作为辅助，完善医院风险控制绩效管理队伍。医院工作团队一旦成型，应在第一时间构建应急处置机制，明确各个人员的分工，对工作流程与职责分工进行合理的调整，强化组织实施与应急预案构建，建质公平、公正、公开的基本原则，与临床部门展开积极沟通，从而保证医院治理结构的规范性与合理性。

2、科学设定目标

自21世纪以来，我们政府部门就公立医院发展提出了一系列的政策与指导性意见，要求公立医院应始终坚持以公益为目标开展管理，一切以人民健康与安全为原则，以实现管理精细化为重要目标，以提高医院质量效益为基本方针，以求设定科学的风险控制绩效管理目标。同时，结合国务院关于公立医院绩效考核工作提出了相关的意见，公立医院应结合学科的基本属性、医疗风险、岗位特征与操作难度等相关因素，构建相关的绩效考核指标，进而科学设计权重与考核周期[6]。

3、绩效实施

绩效管理属于共同合作、凝聚的工作，除了要具备相应的绩效管理制度以外，还应选择合理的管理方法，以获得实质性效果。若想確保绩效管理与风险管控的效能，应仅仅抓住绩效管理与绩效管理的基本风险点，还要对相关的风险进行评估与分级，构建风险管理的具体实施方案，从而确保绩效管理工作得以高效实施。

4、科学审阅与调整

绩效评价主要是针对公立医院某一段时间内对于不同核算单元内的工作效益与效率展开分析和评价。绩效管理团队必须要遵循公平公正的基本原则，将绩效管理制度视为重要参考，及时识别与判断其中可能存在的不足与风险，对现有的应急方案进行及时调整，及时简化与论证风险点，以求尽可能的提高医院的绩效管理风险控制效果。

5、完善信息、沟通与报告系统

新时期，我国信息技术取得了实质性的发展，其促使现代医院管理的难度大大降低，而电子报告单与电子病历的使用、RBRVS得分、DRGS分组以及绩效分析系统等科学化应用，均是现代信息技术不断发展的重要产物。对此，我们应强化对信息技术的有效研究，能很好的提高信息有效性。另外，公立医院还要积极开展风险控制绩效管理工作，会定期生成具体的工作报告，还会进行收集与反馈，以便信息可以顺利的流动，可为公立医院战略推进奠定基础。

结束语：

综上所述，公立医院绩效管理工作会面对一系列的重难点问题，对此，必须要健全绩效管理制度、确定好具体目标以及完善工作流程等等。同时，医院工作人员应意识到公立医院自身具有特殊性，其在绩效管理方面还存在着一系列的风险点。对此，公立医院在开展绩效管理工作时，必须要具备风险防控意识，制定科学的风险防控方案，以控制公立医院绩效管理质量，可为推动公立医院绩效管理的风险防控工作做出一系列的努力。

参考文献：

[1]杨海宁，姜媛媛.公立医院绩效管理考核体系创新研究——以滨州医学院附属医院为例[J].投资与合作，2022（01）：123-124.

[2]胡宜耀.基于风险控制需求的公立医院绩效管理思考[J].企业科技与发展，2020（10）：194-196.

[3]谭慧娟.新医改背景下公立医院绩效管理存在的问题及对策分析[J].财经界，2020（28）：70-71.

[4]詹井超，姚景春.基于风险控制需求的公立医院绩效管理探析[J].中国医院管理，2020，40（05）：70-72.

[5]卫敏.公立医院绩效管理体系的优化探讨[J].中国乡镇企业会计，2020（05）：95-96.

[6]戴泽军.公立医院绩效管理的现状、问题和对策研究——以安徽省L医院为例[J].经济管理文摘，2019（16）：128-129.

作者简介：边佑君，女，浙江杭州，1987年2月，本科，会计学，助理会计师