新时代国企改革背景下的公司治理与财务管理探析

摘  要：随着国企改革的深入推进，国企改革不断被赋予了新时代的意义，为国有企业引入了现代企业治理模式、市场化薪酬激励模式、职业经理人管理机制等更多内容，为国有企业的发展壮大不断注入“新鲜血液”，市场化的管理机制更能激发管理活力，符合企业持续发展、高质量发展的需求。国有企业财务管理如何应对改革，如何进行改革之后的整合，探索一种更适合于国企改革背景下的财务管理新模式，成为亟待解决的重点难点。鉴于此，文章从新时代国企改革背景出发，简述了新时代背景下国企改革存在的必要性及意义，为公司财务管理带来的机遇与挑战，分析了公司治理与财务管理的关系，并对现存的问题提出相应的优化建议，为国企改革提供新动能与实践基础。

关键词：公司治理; 国企改革; 财务管理 ;新时代

一、新时代国企改革公司治理及财务管理现状及问题

（一）新时代国企改革的必要性及意义

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。党的十八届三中全会以来，国企深化改革进程进入了新的时代;党的十九大报告也提出要“深化企业改革，发展混合所有制经济”。习近平总书记主持召开的中央全面深化改革委员会第十四次会议中亦指出：今后3年是国企改革关键阶段，要坚持和加强党对国有企业的全面领导，坚持和完善基本经济制度，坚持社会主义市场经济改革方向，抓重点、补短板、强弱项，推进国有经济布局优化和结构调整，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。上至中央、下至地方关于国资国企改革如火如荼，国企改革已经由点及面，快速铺开。国有经济布局优化和结构调整，提升国有资本市场化配置效率，通过国有资本资源与非国有资本机制的优势互补，实现国有资本保值增值的能力，对加快培育具有全球竞争力的世界一流企业具有重要意义。

（二）国企改革的公司治理问题

新时代背景下的国企改革，是以优化国有资本市场配置、提高国有资本使用效率、促进国有资本战略布局为目标的。不仅是引入外部非国有资本实现股权多元化，更是在此基础上通过体制机制的创新，改善国企经营效率、激发经营活力。为国有企业引入了现代企业治理模式、市场化薪酬激励模式、职业经理人管理机制等更多内容，为国有企业的发展壮大不断注入“新鲜血液”，市场化的管理机制更能激发管理活力，符合企业持续发展、高质量发展的需求。

国有企业要加强党的全面领导，发挥党组织的把方向管大局保落实重要作用，这是外部非国有资本比较薄弱的地方，非国有资本的市场化快速决策机制，对市场规律把握的敏感性是国有企业欠缺的。二者如何进行资源优势互补，补短板强弱项;如何完善公司治理机制、提升运转质量效能;如何提升党委会、董事会、经理层会议建设和运行质量;如何合理授权放权，都是国企改革需要解决的问题。

（三）国企改革的财务管理问题

财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基業长青的重要基础和保障。公司的财务管理状态反映了公司在不同发展时期的经营管理水平，随着国企改革的深入推进，国有企业财务管理如何应对改革，如何进行改革之后的整合，探索一种更适合于国企改革背景下的财务管理新模式，成为亟待解决的重点难点。

2022年3月国务院国资委下发了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，近年来，国有企业财务管理虽然取得显著成效，但是仍然存在部分国有企业财务管控建设不到位、财务管理功能发挥不充分、财务管理手段落后于技术进步，与新时期国有企业高质量发展目标不匹配、不适应的情形。要优化财务管理手段，创新财务管理模式，加强财务信息化、财务内控、财会队伍建设等工作，从而有力支撑国有企业持续健康发展。

（四）公司治理与财务管理的关系

国企改革公司经营权和所有权的分离成就了公司治理结构和财务管理的两个方向，公司财务管理是否正常一定程度上由治理结构决定，公司治理结构是否合理通过财务状况体现和反映，二者相互制约、相互监督。

公司财务管理工作能够顺利开展，离不开公司治理结构的支持与帮助，只有公司治理完善，才有助于推动财务管理目标的实现，公司的财务管理能够在某种程度上反映着其治理结构的好坏，并对治理结构的完善起到重要的反馈作用。完善公司治理的有效途径之一就是建立健全公司的财务管理机制，不断提升管理人员的专业水平和职业素养，提高决策的科学性、规范性，在公司利益相关方之间来对公司的财权进行有效的配置，明确不相容岗位分离制度，大额资金使用实行联签制度，三重一大事项要进行集体决策。要不断完善公司的治理体系，健全治理内容，保障公司的发展需求，为实现财务管理目标营造氛围。

二、国企改革中的公司治理和财务管理优化建议

（一）优化公司治理结构

国企改革应通过股权多元化的制度设计，优化产权结构，形成相互制衡的现代企业制度，并嫁接外部企业灵活的内部机制，充分激发企业内生动力，积极推动公司内部治理架构的优化健全，提升公司治理水平。

首先，应规范董事会建设，优化董事会成员构成。一是按照《公司法》等法律法规要求，制定公司章程，明确投资各方以及董事会、监事会、经理层等权责界面关系;二是由各股东方按出资比例推选董事和董事长，构建5人或7人自主战略决策型董事会，同时配备一定比例的企业外部董事;三是落实董事会职权，在股东实行授权清单和负面清单管理的基础上，打造战略决策型董事会，强化公司董事会在选人用人、投资决策、财务管理、薪酬分配和激励等方面的自主权，进一步明确混合所有制企业的市场化主体地位。

其次，应积极推进董事会向经理层授权。加强统筹沟通、完善会议机制，有效发挥党组织、董事会、经理层等各治理主体作用，完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，对经理层成员实现任期制和契约化管理。

再次，应加强监事会建设，构建3人监督型监事会，由国有企业委派1名监事会主席，战略投资者委派1名专职监事，职工代表大会民主选择1名职工监事，加强国有企业权利集中、资金密集、资源富集、资产聚集等重点部门、关键岗位和重点决策环节的监督，构建大监督体系。

最后，要突出发挥集团公司指导督促、建章立制、协调服务、授权放权作用，集团公司要对子企业合理授权放权，为子企业公司治理运作决策留足空间。由子企业决策的权力要归位于子企业，要针对不同行业、不同层级、不同股权结构、不同发展阶段的子企业，实施差异化、精准化授权放权。

（二）优化公司财务管理

在国有企业不断深化内部改革的大背景下，财务管理也要随着国企改革的实施不断调整优化。管理者需要充分意识到法人治理的重要性，重视财务监督机制，根据企业发展的实际情况不断完善和优化财务管理机制。财务人员在国企改革的背景下，要不断解决传统财务工作中出现的各种问题，做好财务内部控制和财务监督工作，与世界范围内的一流标杆企业进行对标，为国有企业建立和完善市场主体提供保障。

第一，要推动财务管理理念变革。要转变观念，坚持独立自主、贴合自身，建立与企业行业特点、愿景文化、战略规划、发展阶段、组织架构相适应，与中国特色现代企业制度相匹配的财务管理体系，把财务管理转型升级放到国资国企改革发展大局中去謀划、去推动。

第二，要构建现代企业特色的财务制度体系。根据国企改革经营发展规划，不断对财务制度进行补充和修正，确保各项财务工作依法依规，为规范公司资金管理、资产安全保驾护航。同时也要保证制度可执行、可落地、可监督，切实发挥制度对生产经营与风险防范的保障作用。

第三，利用信息化手段加快财务管理数字化转型升级。国企改革后更加注重市场化公开化和效率化，在财务管理方面更是突出效率优先，作为企业管理层的决策基础，对财务数据分析的及时性和准确性提出了更高的要求。企业要统筹制定财务数字化转型规划，统一底层架构、流程体系、数据规范，横向整合各财务系统、连接各业务系统，纵向贯通各级子企业，推进系统高度集成，提高会计信息化管理水平和财务管理数字化水平。

第四、做好资金规划，严格把好资金进出口的安全关，强化资金风险防控，建立好财务监督屏障。强化信息归集、动态管理和统筹调度，实现对全集团资金的集约管理和动态监控，提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险。针对不同业务类型制定不同的两金压降政策，切实加强“两金”管控和现金流管理。

最后，加强财务人才队伍建设。国企改革使得员工将自身与企业连成命运共同体，财务人员不再安于现状，破除小富即安状态，市场化的优胜劣汰机制使得财务人员更需要实现自我价值的升华。因此国企改革后需要通过优化财务人才结构，设立人才梯队建设计划，培养业务骨干和充实中坚力量，来提升财务团队的专业技能和综合素质，提升团队作战能力和履职能力。

三、结束语

综上所述，在新时代国企改革背景下公司治理和财务管理都十分重要，为使多种所有制经济得到发展与融合，完善的公司治理机制和完备的财务管理机制均不可或缺。企业既要划分好企业管理的权力和责任，作为财务人员也要不断提高自身的专业技能和综合素质，主动学习国企改革下新的财务管理理念，增强风险管理意识，主动在变革中不断提升自身价值，促进国有企业财务管理的转型发展，为国企改革提供新动能与实践基础。

参考文献：《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见 》国资发财评规〔2022〕23号

作者信息：唐瑜佳，广西融桂物流集团有限公司财务管理部副经理，硕士研究生，注册会计师，会计师、审计师职称。