工程设计人员绩效考核体系构建

钮峰波

摘 要：本文以A公司为例，通过对设计人员绩效考核现状进行分析，查找存在的问题，提出改进的方案。以企业战略为切入点，坚持以绩效考核及其相关理论为指导，紧密联系A公司实际，对绩效考核体系进行了重新设计。

关键词：设计人员 ;绩效考核 ;沟通反馈

A公司是大型电力勘测设计企业，现有员工1000多人，在绩效考核工作上存在着层级复杂、工作差异大等特点。随着市场竞争的日益激烈，企业原有的考核体系已经难以适应发展的需要， 加强和优化绩效考核，成为A公司目前面临的关键任务。

一、A公司设计人员绩效考核现状

1..A公司現行的绩效考核体系

A公司针对员工考核主要有三个方面，包括①业绩：主要考核岗位职责履行及工作任务完成情况。包括工作质量、工作进度、工作难度、工作饱和度等指标;②能力：主要考核员工的业务知识、技能和解决。包括理解判断能力、业务水平、学习创新能力、执行力、沟通表达能力等指标;③态度：包括劳动纪律、工作责任感、工作主动性、上进心、协作精神等指标。

绩效考核结果实行百分制，按员工在本部门考核分数高低排序，划分优秀、良、合格、不合格四个等级，各等级所占总人数比例原则：优秀15%;良40%;合格40%—45%;不合格0—5%。

2.A公司绩效考核问题分析

（1）没有充分考虑设计人员个体价值的差异

A公司设计人员具有相应的专业特长和较高的个人素质，很高的工作自主性和知识更新的强烈欲望，设计人员拥有较高的人力资本，工作有创造性，所以更加强调本身的价值，并关注员工之间的公平。A公司目前设计人员的绩效考核系统和其他人员的一样，由业绩考核指标体系和能力态度考核指标体系两部分考核指标来构成，仅仅按一般员工从工作业绩、能力和态度进行考核，往往不能全面地反映设计人员的价值贡献。

（2） 绩效考核的指标设置不够科学

A公司在实施绩效考核时，侧重于加强对员工的监督和控制，没有从企业战略出发，目标分解只到部门，没有与员工一道共同设定目标，这样绩效考核与战略实施发生了脱节现象，不能引领所有的员工趋向组织目标。

（3）绩效考核的考核标准不够明确

考核标准不严谨。体现在考核项目有过多难以衡量的因素，与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，考核结果争议性大，很难令员工信服，使考核流于形式。

（4）绩效考核结果沟通与反馈不够

在A公司，员工对绩效考核制度缺乏了解，许多员工不知道公司的考核是如何进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等。至于自己在工作中存在哪些问题，这些问题又是什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。

二、A公司设计人员绩效考核体系的构建

1.绩效考核体系的构建

（1）绩效卡的构成

绩效卡由业绩、能力态度和加减分项组成。业绩指标依据部门年度工作重点，结合岗位职责，以工作任务设置业绩指标;能力及态度指标：能力指标根据岗位胜任力模型提取;态度指标包括积极性、责任心、服务意识、团队合作、出勤等;加减分项主要包括：加分项指标包括上级单位表彰、个人获奖，减分项指标包括廉政从业、安全生产等。

（2）员工绩效卡的建立

设计人员以项目工作任务作为业绩考核指标，每一项工作任务作为一项业绩指标。对工作量能够定量计算的单位，将考核被考核人完成的有效工作量;对工作量不能定量计算的单位，本年度个人承担的所有项目对应指标分数合计为60分，增设16分工作饱和度指标和24分工作难度指标。

2.绩效考核实施

（1）在绩效考核导入初期绩效管理理念的渗透

在绩效考核初期要进行舆论的宣传，在公司上下大力宣讲和充分沟通，让每一个员工都意识到了行业未来的趋势及竞争的严酷性。建立忧患意识。

（2）组织机构与职责分工

建立相应的组织机构，是顺利实施绩效考核体系的前提。由公司领导负责审定部门负责人绩效考核结果;公司领导、考核小组负责对部门主要负责人进行考核;部门领导班子负责对部门员工进行考核及帮助本部门员工制定工作改进计划;人力资源部负责员工绩效考核的归口管理工作。

（3）考核方法

设计人员的工作成果既有可能量化又可能存在难以量化的部分，这就要求在考核中引入定性和定量两种指标。对工程设计单位的设计人员采用360度绩效考核法开展定性考核，对于考核中可量化的部分采用关键绩效指标法设计量化指标进行考核。

3.考核辅导与反馈

在绩效考核和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了在员工评估期内的工作进行合理公正和全面的评估;同时，主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。

4.绩效考核结果的应用

（1）薪酬奖金的分配。在绩效考核结果应用中突出价值与贡献导向，合理应用绩效考核结果，将绩效考核结果与绩效工资分配挂钩。（2）绩效改进。分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效存在的问题;要针对存在的问题制订合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施。（3）员工职业发展。绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以实现员工发展与部门发展的有机结合，达到本部门人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境。

三、绩效考核实施保障

1.建立先进的企业文化

良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人的奋斗中与企业的步调保持一致。因此，A公司要成功地实施绩效考核，适应公司市场竞争，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效考核相融合的高绩效的企业文化。

2.加强全员的绩效意识

公司领导要高度重视，中层管理者要认真负责，基层员工真心投入到绩效考核全程中去，认真履行岗位职责，注意绩效资料的收集，监督阳光机制的执行，积极主动地改进绩效，关注团队绩效的共同提升，关心企业的持续成长。

3.加强绩效考核的培训

考评者应当认识到被考评者对考评公正性的认同与否将直接决定其对考评工作的态度，公平、公正的考评将显著提高员工对考评工作的满意度。因此，必须有针对性地对考评人进行培训与监督。

4. 建立双向沟通反馈机制

绩效面谈是绩效沟通中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效考核是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。

参考文献

[1]加里·德斯勒.人力资源管理（第六版）.北京：中国人民大学出版社，2003.

[2]上海方策咨询管理有限公司.绩效考核实务.2008.