国有企业深化改革背景下人力资源管理实践

2022-07-04 13:45郑伟杰
科学与财富 2022年8期
关键词:六化国有企业改革人力资源管理

摘 要:我国的国有企业人力资源管理的改革探索对于实现国有企业的发展目标,不断地提高国有企业人员的综合素质具有十分重要的意义。通过不断地加强对于国有企业人力资源管理的改革探索,从而使国有企业的人力资源得到充分的利用与配置,不断地提高国有企业人力资源的管理水平和能力。本文以浙江某文化类国有企业(下面简称为S国有企业)为案例,围绕着人力资源管理实践进行现状描述、问题剖析及对策建议。

关键词:国有企业改革;人力资源管理;“六化”改革

近年来,为全面贯彻《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》,深入推进干部人事、劳动用工和收入分配三项制度改革,干部人才队伍创新创业活力得到有效激发,企业改革发展动力持续增强,更使国有企业参与国家治理体系和治理能力的现代化水平显著提高。许多国有企业结合自身实际和特点,探索出经理层市场化选聘契约化管理的有效办法,并取得宝贵经验,成为国企改革的新样本。本文以浙江某文化类国有企业(下面简称为S国有企业)为案例,围绕着人力资源管理实践进行现状描述、问题剖析及对策建议。

一、现状分析

近几年来,为顺应数字经济发展新趋势新要求,积极依靠数字化改革应对变局、开拓新局,S国有企业积极依靠数字化改革应对变局、开拓新局,开展了以“六化”为主要内容的深化改革(改革1.0),通过改革重塑、闭环管理等一系列举措,取得了一定的进展和成效。

(1)实现了组织扁平化。优化了S国有企业的组织架构,缩减了部门数量,将院线原五大中心缩减为前中后三台,原33个部门缩减至13个,人资、财务、风控管理由集团相应职能部门进行扁平化统管。突出三台建设,完善了制度体系,理顺了工作边界和管理权限,在各司其职的基础上通过联战机制加强部门合作,强化协同推进全业务发展。

(2)实现了岗位精干化。以降冗员和精干高效合理设岗为导向,通过竞聘上岗及双向选择工作,优胜劣汰,精简总部人员编制及中层岗位编制,实现院线减少冗员21人,成本节约占比约75%。

(3)实现了流程标准化。通过战略规划与业务布局相结合,全面梳理经理管理各项流程与制度,对前中后台管理模式进行流程再造,特别是三台联战机制的流程创建,严格根据制度精简流程节点,通过部分微调优化机制 ,使得各项工作流程进一步规范化、标准化。

(4)实现了用人市场化。建立以业绩考评为重要标准的用人机制及市场竞争相适应的配套激励机制,除了开展干部竞聘上岗和员工双向选择外,还参照电影行业市场行情,制订出符合企业实际的薪酬与绩效考核制度,构建了拉开差距的分配机制,强化了奖惩导向,围绕平稳改革的目标,设立了双通道模式,合理配置管理(M)及专业(P)序列岗位人员,并加快了引进新型专业人才和市场紧缺人才。

(5)实现了精细化管理。建立了具有企业标识的高质量标准系统,调整了管理架构,减少了层级,打造区域制管理平台,合理授权区域管理团队,大力推进标准化、品牌化建设,并开始依托数据中台精准分析,达到不同门店经营模式差异化。

(6)运营数字化运营理念得以贯彻。S国有企业积极谋划数字化转型,稳步推进数字化提升工程,全面扩大智慧管理平台应用范围,推动产业转型升级。

二、存在问题

S国有企业的深化改革虽然取得了一些成绩,但是在发展过程中存在的短板弱项和突出问题依然不可忽视,特别是在全球新冠肺炎疫情的影响下,该企业的机制创新、效率提高、活力增强和核心竞争力提升仍显有上升空间。

一是组织架构变革虽然缩减了管理层级,降低了人岗需求,但是没有充分体现专业化子公司的架构专业化和人员专业化;二是岗位精干化后,仍有部分冗员问题没有彻底解决,同时还有一部分老员工未能更好地发挥作用;三是薪酬体系仍未不全面完善落实。四是影管精细化要待进一步普及。五是数字化运营还有待加强。

三、对策建议

(一)深化改革纵深“六化”改革

S国有企业将加快整合产业资源,积极拓展行业合作,通过进一步深化改革,实现产业布局调整,坚持产业化、资本化、数字化的发展理念,坚持“六化重塑”的改革理念,以“瘦身健体保生存,稳中求进谋发展”为原则,继续实施“两降两升”措施,稳定基本盘。

通过重塑组织架构,强化业务导向;通过实施瘦身健体计划,全面提升组织战斗力。通过优化组织架构,将现有的“前中后台”模式调整为“4+1板块”模式,以经营管理目标责任制为抓手,进一步强化业务单元经营。通过用好制度的指挥棒,拟将进行干部管理、薪酬管理、绩效考核等三项制度修订与完善,强化管理,实现员工能进能出、干部能上能下、薪酬能增能减;努力实现人工成本预算执行偏差率不超过±10%。

(二)以标准化、精细化推进战略改革

S国有企业贯彻“十四五”产业发展规划提出的高质量发展目标,融入集团公司发展方向和发展战略。借助数据中台的优势,推动管理科学化、数字化,促进经营的良性循环,推进产品终端建设量质并举。打造专业化平台,以精细化、标准化管理降本增效,重塑品牌。以数娱场景激活社交功能,推动产业跨界融合。以加盟服务质量的提高拓展门店数量,扩大总体规模。以资源整合推动全业务销售,增加总体营收,做大做强产业。

(三)重塑组织架构激发人才资源

S国有企业组织架构调整划分为四个业务板块+一个保障支持板块,即:影院管理板块、院线管理板块、数娱科技板块、工程技术板块+保障支持板块。在业务分工基础上进一步瘦身健体,坚持精干高效、协同融合,在激发每个细胞活力的同时又体现整体协同。同时通过集约化、精细化管理,更好地降低企业管理成本。

1.调整搭建业务团队。按“4业务+1综合”单元配置管理,计划每个业务公司经营班子设总经理(主持工作副总经理)1名、副总经理2名,共3名的标准配编,各公司设内部管理部门若干,让管理瘦身,让决策更集中高效。原中层人员调整至相应的工作岗位,其余工作人员将根据经营目标进行人员配置。综合管理部保留现后台行政、财务、人事架构,部分岗位实行BP模式,在强化业务服务的同时,兼顾税务筹划。

2.健全干部能上能下机制。原则上以“能者上、庸者下、劣者汰”的用人理念,制订S国有企业中层干部能上能下实施方案,积极探索经营管理人才的聘任职和任期制,实行契约化管理。在考评上,将能力、业绩、态度作为重要考核维度,做到德才兼备、业绩导向、群众公认,做到“上”有凭,“下”有据,进一步加强干部管理的同时提升干部岗位竞争意识和责任意识。

3.健全员工收入能增能减机制。每个业务单元正职与副职由院线班子确定人选,其他岗位均开展岗位双选双聘及任职资格。每个业务板块根据营收、利润、成本等情况,以岗位价值为着眼点,以工作难度和专业度为主要依据,以新薪酬体系定岗定薪,总体向一线业务、岗位贡献度高的岗位倾斜,再开展公平公正公开的双选双聘,摒弃“吃大锅饭”的躺平思想,突出个人业绩与价值,做到人岗匹配、薪岗匹配、岗变薪变。

4.健全人才能进能出机制。调整重塑后的业务单元,通过双选优化人才配置与结构,出具落聘人员优化方案;通过完善绩效考核制度,充分发挥考核的“指挥棒”,将考核结果充分应用到薪酬调整、职级调整,依据考核结果试行内部淘汰,转岗或依法解除劳动关系;同时,计划全年开展2次人才盘点,引进补强紧缺人才,以内培+外训的形式,计划每个业务单元年内开展2-3次专业类培训,建设人才储备池,提升组织单元的专业能力,打造学习型组织。P3及以上专业人员亦具备同薪等管理人员竞聘及培养资格,提升人才储备。

四、结语

我国的国有企业人力资源管理的改革探索对于实现国有企业的发展目标,不断地提高国有企业人员的综合素质具有十分重要的意义。通过不断地加强对于国有企业人力资源管理的改革探索,从而使国有企业的人力资源得到充分的利用与配置,不断地提高国有企业人力资源的管理水平和能力。

国有企业应该分析自身问题,切实有效的改革,以人才队伍建设为载体,抓住市场化的机遇,確保国有企业在市场中稳定发展。以最高效的“凝聚力、向心力、战斗力、执行力”为标准,全力打造一支与数字化相适应的管理团队,以及数据化思维突出、数字工具运用能力强的专业人才队伍,实现产业高质量发展。

作者简介:郑伟杰(1982-7),男,浙江宁海人,大学本科,经济师、人力资源管理师,之江电影集团有限公司人力资源部副主任,研究方向为企业人力资源管理

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