企业战略规划闭环管理体系的研究与构建

吴星云 汪新舜 董新亚 彭超 姜祎君

摘 要：企业战略规划是企业为了实现中长期发展目标而制定的具有全局性、战略性、前瞻性和方向性的总体战略方案。在“立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局”的新形势下，本文从战略规划闭环管理角度重点研究了战略规划的制定、宣贯、分解与实施、评估与考核，对企业如何构建一套适应行业特点的战略规划闭环管理体系进行了研究，并对战略规划管理体系构建过程中的关键点进行了分析，总结得出“规划—目标—计划—评估—考核”一站式战略规划闭环管理体系，有助于企业提升战略规划管理水平，为企业做好战略规划全过程闭环管理提供参考借鉴。

关键词：企业战略规划制定;分解与实施;规划评估;闭环管理

0 引言

“凡事预则立，不预则废。”企业战略规划是企业中长期的发展规划蓝图，引领企业未来的战略方针和发展方向，其重要性和关键性也深受越来越多企业的肯定和重视。而企 业战略规划管理则是企业通过制定、实施、评估企业中长期发展战略规划等管理方式，以期实现企业的战略规划目标 [1]。本文结合实践经验，对企业战略规划制定、宣贯、分解、实施、评估、考核的内涵和流程等内容进行阐述的基础之上，探讨通过系统性的研究方法，提出企业战略规划一站式闭环管理的具体做法。系统科学地制定企业战略规划，可引领企业良性健康的可持续发展;合理运用战略规划宣贯手段，促使员工和企业瞄准共同利益目标，同心共力求发展;细化分解战略规划目标，稳步推动企业按预定目标和既定设想实施;构建战略规划评估体系，系统有效地总结战略规划落地情况。希望通过本文的研究，给企业做好战略规划闭环管理工作提供指导和启示，提升企业战略规划管控能力和实施水平。

1 战略规划的制定

企业为了能够顺利实现健康可持续发展，必须系统论证、深入研究和合理编制企业的战略规划。战略规划的制定就是围绕企业“干什么？怎么干？干到什么程度？”。作为一项复杂的系统性工程，战略规划的制定与企业的管理业务和发展目标全方位关联。企业必须按照自身发展的实际情况，结合国家地区行业的形势发展，注重内外部环境因素的分析，明确战略规划目标的设定，系统论证编制符合企业未来发展的战略规划，以便充分发挥企业在激烈市场竞争环境下的核心竞争力，更加进一步促使企业健康可持续发展。

企业在战略规划制定过程中，要从宏观的角度把握全局，着眼于未来的战略发展布局，全面掌控企业未来发展的总目标和大方向。因此，管理者应站在以下角度进行论证编制：一是作为趋势的掌握者，掌握国内外大环境和新趋势的变化;二是方向的确定者，指引企业未来的重点发展方向;三是组织的构建者，构建适应企业未来发展的组织架构;四是改革的推动者，推动企业的全面深化改革;五是团队的建立者，建立健康且有向心力的团队精神;六是文化的缔造者，铸造与企业使命和发展愿景相匹配的企业文化[2]。

1.1战略规划体系构建

企业在制定战略规划的过程中，首先要構建企业战略规划体系。本单位围绕综合规划、专项规划、部门/公司规划三个层面，构建“1+10+7”的“十四五”战略规划体系框架，即1个综合规划、10个专项规划、7个部门/公司规划。

企业综合规划是全局性、战略性、前瞻性和纲领性的总体发展规划，引领企业未来三到五年的发展方向。企业专项规划可根据企业主营业务发展情况选择制定，本单位共设定主业发展、产业发展、技术创新、国际化发展、人才队伍、财经管理、能力建设、技术基础、信息化、节能环保等十个专项规划。部门/公司规划可根据企业组织架构情况选择制定，本单位共涵盖三个中心规划、三个事业部规划和一个下属公司规划。综合规划、专项规划、部门/公司规划各层级之间相辅相成，互相支撑、互相协调一致，共同构成企业战略规划体系框架。

1.2企业内外部环境分析

企业的经营活动和未来发展都是在市场中进行的，而市场又受国家政治、经济、技术、社会文化影响。因此，企业内外部环境分析是企业战略制定的基础，形势分析的结果将极大影响企业的战略发展方向。企业战略规划的制定，必须从内外部环境的研究与分析开始。

企业内外部环境分析主要是对企业所处的国内外宏观环境形势以及所属的行业市场需求和竞争环境等因素影响的分析。企业战略规划的制定可围绕宏观环境、行业状况、竞争分析、驱动因素、发展趋势等维度，对企业产业层、行业层以及细分市场层等层面进行系统的环境分析，总结得出对企业的影响，夯实战略规划制定的基础。

根据企业内外部环境分析结果，可结合SWOT分析，进一步加强战略规划制定的方向。企业可尽数列举与企业未来战略发展所相关的内部优势和劣势以及外部机会和威胁，并通过系统全面的分析，找出有利的、值得发扬的因素，以及不利的、要避开的因素，从而根据分析结果，明确有利于企业未来发展的战略规划[3]。

1.3战略规划的目标设定

战略规划事关组织未来发展的重大问题，是对重大的、全局性的、未来的目标、方针、任务的谋划，其中最根本和最重要的就是战略规划目标的设定。企业战略规划目标一般分为以下几个目标层次体系：一是企业的使命和愿景。企业的使命是对企业经营范围、市场目标等的高度概述，而企业的愿景是企业的长期发展愿望及未来发展蓝图，体现组织永恒的追求。二是战略目标。战略目标是对企业使命的具体描述，是企业未来五到十年所追求的远大目标。三是多个具体分目标。具体分目标是对战略目标的分解，一般包括经济发展、主业发展、技术创新、人才队伍、能力建设等目标，也可设定个性化目标。四是子公司（部门）目标，是企业战略目标以及多个具体分目标的分解与支撑。五是组织成员个人的目标，是子公司（部门）目标的分解与支撑。

整个企业战略规划目标层次体系共同构成企业战略规划目标的设定，为企业未来战略规划发展明确发展目标，奠定扎实的发展基础。

1.4战略规划制定的基本内容

企业战略规划制定通过自上而下凝聚共识、自下而上集思广益相结合的方式，多轮迭代，最终形成企业战略规划，其结构内容一般包括以下几个部分：

首先是前期规划的回顾。例如：在编制“十四五”企业战略规划时，先对“十三五”规划完成情况进行回顾，总结提炼企业所取得的成就，同时分析企业所存在的问题。其次是企业内外部环境的分析，为企业明确战略选择做铺垫。然后是企业总体思路和发展目标，包括指导思想、总体思路、总体目标和分目标等。总体目标则包括企业的使命和愿景、战略目标等，分目标则涵盖经济发展、主业发展、技术创新、人才队伍、能力建设、个性化等目标。随后是企业重点发展方向，主要涵盖主业发展、产业发展、技术创新等方面，可根据企业经营业务情况进行设定。最后是企业战略途径与保障措施，主要包括组织结构调整、人力资源发展、能力建设发展、质量体系建设、运行保障建设等。

2 战略规划的宣贯

企业战略规划制定完成后，要加强企业战略规划的宣贯，让企业职工全员知晓规划，共同为企业长远发展而努力奋斗。

企业战略规划宣贯可运用“六个一”的方式，即“一会”（宣贯会）、“一课”（宣贯课件）、“一讲”（讲课）、“一展”（金句展板）、“一图”（讲解图）、“一问”（调查问卷）。“一会”则是召开企业战略规划宣贯会，发布并宣贯企业战略规划。“一课”则是制作企业战略规划宣讲课件，为各层级宣贯宣讲做好准备。“一讲”则是发动企业党、工、团等各组织开展企业战略规划的讲课。“一展”则是将企业重要的战略发展目标、方向和重点任务等通过金句等方式制作展板进行展示。“一图”则是设计一图读懂企业战略规划，并通过公众号、官网等方式进行宣贯。“一问”则是将企业战略规划制作成问卷调查，促使全员知晓规划内容。

3 战略规划的分解与实施

为确保战略规划目标的圆满落地，要对企业战略规划进行横向的各年度目标分解，以及纵向的各条线任务分解。通过横纵交叉矩阵式层层分解，将每一个战略规划目标和重点工作任务都落实具体的责任人和计划表。企业战略规划分解与实施的落地路径主要涵盖“战略规划目标—年度目标—年度经营计划—目标计划考核”全过程。

战略规划目标通常是三到五年的，企业要将战略规划目标分解到每年的年度目标，再将年度目标分解到每一年的年度经营计划。年度经营计划包含企业各项经营指标和年度重点工作，都应分解到每季度甚至每月度，形成具体的工作计划和工作任务，而这些工作计划和任务所对应的成果就是战略规划目标分解的基础。最后，要对年度目标计划进行考核，以保证战略规划目标年度任务的落地和闭环[4]。

为确保企业战略规划的分解与实施，就要借助信息化手段，做好“事前、事中、事后”的目标和计划闭环管理。“事前”管理，是指对照企业战略规划目标，加强年度经营计划分解的编制和审核。将企业标志性工作任务层层分解，具体落实到企业各部门和各岗位。“事中”管理，是指对战略规划目标分解后的年度经营计划在执行过程中的状态管控。通过信息化系统，全过程监督各项工作计划的工作进展和完成状态。“事后”管理，是指对战略规划目标分解后的年度经营计划执行情况的结果管理。通过系统化考评机制，将经营计划的执行情况与工作绩效挂钩，将考核结果反映到执行人和关联责任人，确保企业经营计划的落地执行[5]。

4战略规划的评估与考核

企业为了更好地制定新一轮的战略规划，需系统地、有效地且多元化地对企业战略规划进行全方位评估。企业战略规划评估是对企业是否实现战略规划目标的判断，以及对影响战略规划执行的要素分析和总结，对企业整体性、长远性布局以及未来发展方向起着举足轻重的引导作用。

战略规划评估的体系框架构建一般如下图所示，在对企业内外部环境分析和市场行业分析的基础上，总结提炼取得的成绩和存在的问题，进一步明晰企业的使命和愿景、企业的发展目标以及特定战略，并明确实施计划并执行。通过战略规划的评估和控制，以及战略规划的改进，形成系统的战略规划评估体系，更好地服务于企业的战略管理和决策[6]。

企业战略规划的评估一般分为年度评估、中期评估和总结评估。年度评估是每年对企业战略规划年度目标和任务进行的总结和评估，中期评估是五年规划中的第三年开展企业战略规划中期评估，总结评估是第五年开展企业战略规划系统性的总结评估。此外，企业可根据实际情况，开展三年滚动规划评估，更好地为企业可持续健康发展充分发挥战略规划的引领作用。同时，企业在战略规划评估后，需将评估结果反映到绩效考核体系中，将战略规划的执行情况与分解任务责任人的工资绩效挂钩，确保战略规划的闭环管理和有效落地。

5 结束语

面临新的发展形势，企业构建适应新发展要求的战略规划闭环管理体系是企业在激烈的市场竞争环境中脱颖而出，保持健康可持续发展的重要保障。在战略制定、战略宣贯、战略分解与实施、战略评估与考核为主要构成部分的战略规划闭环管理体系中，企业要充分认识、高度重视、大力发挥战略规划引领作用，始终把谋战略、定规划、作决策作为企业重中之重，坚定不移地保证企业发展的超前性和前瞻性[7]。本文重点研究了战略规划的制定、宣贯、分解与实施、评估与考核，构建了“规划—目标—计划—评估—考核”一站式战略规划闭环管理体系，为企业战略规划管理提供借鉴。

参考文献：

[1] 冯敬轩，张军贤.国有企业战略规划管理理论研究[J].石油规划设计，2021，32（01）：32-36+40+66.

[2] 万其凤.战略规划编制的研究方法探讨[J].现代营销（信息版），2020（05）：244-245.

[3] 陈雪艳.企业五年战略规划的编制内容与流程[J].現代工业经济和信息化，2020，10（05）：15-17.DOI：10.16525/j.cnki.14-1362/n.2020.05.05.

[4] 李煜，杨建君.企业战略规划的动态管理与实施程序探讨[J].现代营销（下旬刊），2018（11）：11.

[5] 陈伟华.基于公司发展战略及实施规划探索[J].经济管理文摘，2021（22）：47-48.

[6] 林梦婕.现代企业战略规划及实践初探[J].经济师，2021（07）：267-268.

[7] 刘效伟，王玮，杨虹，梁玺.战略闭环管理体系的研究与构建[J].航天工业管理，2012（11）：26-28.

作者简介：

吴星云、女、1991年、上海、上海卫星装备研究所、经济学、硕士研究生、中级工程师、主要从事规划计划管理、现任规划计划主管.