关于提升商业银行县域支行竞争力的思考

周丽萍 叶金芳

随着县域经济的快速发展，县域金融市场的重要性日益突显，同业竞争也日趋激烈，如何瞄准地方发展机遇、巩固“三农”优势地位、发挥网点阵地作用、提升队伍综合能力以及优化服务质量等方面提升县域市场的综合竞争力是未来的值得研究的重要课题。笔者结合对浙江某区域金融业务尤其是农行业务的发展情况的调查，就提升商业银行县域支行竞争力进行思考并提出一些意见建议。

一、县域行同业竞争情况

（一）金融机构逐年增加，市场竞争激烈。近年来，中小股份制银行逐渐将业务触角延伸至小城市，笔者所在地区，截止2021年12月末，共有金融机构29家，除工农中建四大行外，还有中信、光大、浦发等全国性股份制商业银行，北京银行、宁波银行、南京银行等城市商业银行，以及农村合作银行、恒通村镇银行等地方性金融机构，县域行同业竞争愈演愈烈。

（二）商业银行纷纷崛起，挑战市场份额。截止2021年12月末，笔者所在区域金融机构存贷规模达3984.31亿元，其中各项存款余额1741.82亿元，比年初增加172.7亿元;各项贷款规模达2242.49亿元，比年初增加430.37亿元。其中农行存贷款规模占全区金融机构存贷款规模的7.72%。存贷款规模超农行的金融机构有农商银行占总规模的24.02%，中信银行占总规模的8.28%。紧跟农行之后的有建设银行占总规模的6.25%，工商银行占总规模的6.12%。从占比数据可明显看到农商银行占据市场主体地位，中信银行属于辖内“一枝独秀”。

（三）市场细分愈加明显，竞争压力增大。随着同业竞争主体的不断增多，各家银行采取不同的发展策略，市场瓜分效应明显，综合性竞争凸现。例如：工行、中信银行、杭州银行等主要是抢夺地区高端客户，尤其是政府及辖内五大平台客户以及财政类存款、招商引资项目等。建设银行在辖内个人按揭贷款上占比较大优势。农商行、邮政储蓄银行依托网络优势和地缘人缘优势，争夺居民储蓄存款，尤其是农村地区拥有较大的市场份额。小型商业银行发挥机制灵活、手续方便等优势，盯住辖内中小微企业及个人经营类贷款，挤占一定的市场份额。

二、影响县域行发展存在的问题

（一）资产业务起步慢，影响核心业务发展。贷款是银行的传统资产业务，是银行经营效益的主要来源。笔者所在区域，因行业“担保圈”问题导致2015年不良贷款频发，各行业务发展受到较大影响。如农行资产业务严重萎缩，贷款规模出现了连年下降，资产业务市场份额占比缩水，被同业赶超并拉开较大差距。自2018年起，由于区域资产质量提升，且与政府及辖内平台的合作紧密度提升，项目贷款投放明显加速，核心业务才开始“回暖”。

（二）网点对公经营弱，影响综合服务能力。县域由于管辖区域广，国有商业银行普遍设网点较多，下辖网点的经营能力对提升支行整体竞争力具有举足轻重的地步。但调查中发现，网点一般都以个人业务为主，对公经营能力普遍偏弱，“翘脚”现象非常严重。如农行在对公贷款方面，2021年网点对公贷款增长仅占全行增量的10%。法人贷款占比一半以上的仅2家网点，1亿元以下的网点有2家，网点对公业务贡献度普遍偏低。

（三）产品创新度不够，影响竞争水平提升。当前同业金融产品创新速度快，但产品的同质化比较严重，不仅是理财、大额存单等揽储性产品，更是表现在贷款类产品上。例如农行主推的抵押e贷、小微网贷等，是以房产抵押为主要担保方式，对小微企业办理的在线抵押贷款业务。因利息低、手续方便而广受客户喜爱。类似的，建行有抵押快贷，工行有e抵快贷，中信银行有信e融，产品的相似程度很高，客户考虑的主要因素还是利率和银行的服务，容易形成“打价格战”的低端竞争局面。

三、关于縣域支行提升竞争力的建议

（一）紧盯区域发展重点，做好“存贷双营”、“存贷双赢”。日常加强与政府的沟通与联系，掌握区域发展的重点与要点。一是掌握政府实时动态，加大对地方建设的贡献度。重点关注政府工作报告内容，分析研究当年政府的发展重点，尤其是对报告中提到的重大建设项目，要建立项目数据库，明确对接部门和平台，保持常态化的联络，确保掌握新项目的一手信息。同时，充分发挥乡镇挂职干部“纽带”作用，抓好相关项目进度跟进，实现与行内信息的互通，不断加大对地方交通轨道、民生工程、土地整治等基础设施项目的信贷支持，提升支行在政府部门的影响力和话语权。二是紧跟国家号召，全力支持小微企业。近年来，党中央重视小微企业发展，从税费减免、政府采购、财政贴息、融资担保等方面出台了一系列扶持政策，小微企业面临前所未有的良好政策支持环境，已成为各家银行必争之地。加上近年来上级行出台的各项支持政策及创新产品，为小微业务发展提供了强大支撑。作为县域行更是要抓住支持小微“窗口期”，有效拓展小微企业客户，提升覆盖面，夯实客户基础建设。三是以贷引存，促进核心双向增长。做好政府项目及小微企业信贷支持，不仅是扩大资产业务，更是提升县域行地方影响力和话语权的主要途径，以此来转化成政府类账户、存款营销的成功率。紧盯县域源头性资金，加大政府部门、医院、学校以及六大国有平台等大客户的账户营销，优化客户结构。积极参与竞争性招投标工作，坚持“全面参与，有的放矢”的原则，不断提升中标率和中标金额，实现“存贷双营”、“存贷双赢”。

（二）把三农作为立身之本，充分挖掘农村市场新潜能。服务“三农”作为农行的立行使命，不仅是政治担当，更是县域行可持续发展的必然要求。一是重点加大县域贷款如美丽城镇、美丽乡村、乡村旅游等项目贷款投入，抓住走进乡镇源头的切入点，通过资产业务撬动农户、自治村等业务的全面发展。二是重点支持龙头企业、农民专业合作社、专业大户、家庭农场。做好农业部门对接，获取家庭农场、专业大户名录，依据经营规模、从事行业实行分类营销，对经营规范、资质优良的企业加大信贷支持力度。三是结合不同乡镇及区域产业特色，借助互联网科技，设计专项贷款方案，建立授信模式，针对性解决行业贷款批量需求，创造专属的品牌贷款。四是通过“惠农e付”、“惠农e商”等多种支付渠道助力农村地区金融服务升级。以微信公众号、掌银、网银、聚合码支付等电子化产品为重点，优化农村支付结算环境，实现农村电子网络全覆盖，牢牢“网住”农村地区客户。

（三）把创新转型作为重要抓手，实现网点综合效能提升。网点作为县域行最基层的组织，不仅是个人业务的最前沿阵地，更是当前对公业务发展的空间所在。要做好设备的数字化转型，更是要在思想意识和综合服务能力上转型。一是思想意识的转型。要从原有的网点只是“零售站”、“个人服务中心”等偏差理念进行彻底转变，当然需要网点负责人起好“示范作用”，尤其是当前厅堂客户越来越少的现状下，要充分认识到网点综合经营的重要性，可增加网点负责人对公业务培训，增强网点对公业务营销力量。二是“个性化”转型发展。网点的转型不可“千篇一律”，而要结合网点整体规模、周边环境等因素实施“一点一策”，明确对公发展目标，制定考核评价办法，以评价考核为导向，推动网点对公经营能力提升，实现辖内所有网点“两条腿走路”，从基层上助力全行对公业务的可持续性发展。三是“精细化”管理转型。以小微业务为切入口，快速提升网点对公业务服务能力，壮大对公资产业务的的同时加强“裸贷户”治理，有效引导客户在我行回笼货款、办理结算，主动开展综合营销，提升存款派生率，提高网点综合竞争力。

（四）把队伍能力提升作为重要任务，推进“综合型”人才队伍建设。人才队伍作为推动业务发展的核心驱动，要不断提升综合技能才能适应当前网点转型的大趋势。一是员工要通过岗位轮岗、跟班学习等，找到未来的发展方向和目标，多拿岗位资格证书，多做不同尝试，提升综合能力。二是创造更多的上下级行交流机会，让基层不同条线员工通过实践跟班，提升业务专业水平的同时加强上下级的沟通交流，起到上通下达的作用。三是全面打通晋升通道，按照“能者有位”的原则提拔使用贡献突出的员工，让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位，提高全员干事创业积极性。

（五）把优质服务作为业务发展着力点，打造“口碑银行”。一是理念行动相结合。以前是“做产品”，现在是“做客户”，客户才是带来一切资源的根本。要从员工理念上做根本性改变，坚持“以客户为中心”的服务理念，想客户之所想，急客户之所急，让客户能第一时间想到你、找到你，成为客户的工作中的“依赖”，生活中“朋友”。二是内部外部相结合。加强员工专业培训的同时要积极整合业务条线流程。寻找与先进同业效率差距的问题症结，不断优化行内各项业务的审批流程，做到营销快人一步，服务优人一步。三是线上线下相结合。线下，除做好厅堂客户的服务外，积极探索上门服务、公私联动等新模式，方便客户的基础上拓宽客户营销渠道。线上，充分利用掌银、微银行等线上经营平台，引导线下客户向线上的转变，適应当下市场新业态，培育客户新型消费模式，提升客户体验，形成线上线下一体化经营的新优势。