“油公司”模式下企业集团差异化管控模式探索与思考

□ 文/杨绍楠

“油公司”模式是国内油田企业提高管理效益效率和综合竞争力的发展方向，其内涵是建立符合现代企业治理要求并体现石油企业特点的管理模式。当今世界正面临百年未有之大变局，经济新旧动能加快转换，新一轮科技革命和产业边和正处在实现重大突破的历史关口，国际大石油公司纷纷加快转型升级步伐，“高质量发展”成为国内石油企业的核心命题。如何创新管控措施，通过优化完善管控模式，构建适合企业定位的管控构架，成为保障油气田企业高质量发展的重要举措。

一、企业管控模式类型

所谓企业管控就是发挥集团整体竞争优势整合技术、管理、资金、物资及人力等资源，实现企业战略目标的过程，目标就是进一步提升资源配置效率，提高企业整体运营效率和竞争力，降低管理成本，实现整体效益效率效能最大化。理论上，按照总部集权和分权程度的不同，企业管控模式有多种类型。目前企业集团管控类型划分最普遍的就是“集团管控三分法”理论，即财务型、战略型、运营控制型。

（一）财务管控模式

财务管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业负责完成集团规定的财务目标。许多以收购、兼并为主要目标，且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。财务管控型主要适用于以下情况:各下属企业业务相关性较低，产权关系松散，对集团总部影响不大或风险小等。

（二）战略管控模式

战略管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。集团总部负责整体的战略规划，下属企业同时也制定本业务单位的战略规划。在实行这种管控模式的集团中，集团总部的规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。战略管控型主要适用于以下情况：各下属企业业务相关性较高，产权关系紧密度较高，下属企业的业务运作比较成熟，对集团总部影响较大等。

（三）运营管控模式

运营管控型也称操作管控型，是高度集权的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。集团总部从战略规划制定到实施全部管辖，集团总部的各种职能管理深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任命。在实行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能部门的人员会很多，规模会很庞大。在全球工业化开始的初期阶段，许多老牌全球性集团公司选择此种集团管控模式，以力保其全球随需而变的战略实施。运营管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，下属企业只是成本中心。

（四）混合型管控模式

当前社会与进行形势下，传统的管控模式不再直接受用。理论上，运营管控、战略管控和财务管控是三种典型的管控模式，此“三分法”是经典的管控模式选择依据，运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。而现实中，集团管控极具个性化需求，往往是三种模式的某种混合或者杂糅，即为差异化管控模式。简单集分权的界定或是传统的集团管控“三分法”已经不能完全满足当前油气田企业集团发展要求。

二、企业管控模式差异化关键要素

通过对国内外大型石油企业管控模式分析发现，管控模式的选择与公司发展战略、业务组合、发展规模、发展阶段、管理能力，以及企业文化等因素密切相关。

（一）公司发展战略

国际大石油公司管控组织结构普遍采用三级架构与母子公司、矩阵式结构相结合，即集团总部、板块公司（业务单元）和运营单元三级，总部职能部门为全业务范围内的各个子（分）公司提供服务，形成了纵向业务线与横向职能线相结合的矩阵式管理结构。集团侧重战略、业务单元（或板块）侧重专业化、运营单元侧重本地化，各自定位清晰、职责明确、权责对等。针对不同的业务类型，集团公司对板块公司或专业子公司的管控模式呈现差异化，根据对公司收益、主要贡献、发展前景、市场发育等因素，区分集团对其管控模式和管控程度。

（二）业务组合

多数大型油气公司按上下游业务链进行管理，设置相应的总部职能和集中的技术部门进行业务支持与管理。按上下游分别管理一定程度上限制了产业链上下游的整合，可以通过一定程度的全球化智能（如技术或项目管理）来实现整合。各业务板块（业务单元）组织结构通常按照矩阵式的模式进行设计。上游业务的勘探业务集中进行管理，生产业务分散在各个区域（国家）进行管理。

（三）发展阶段

多数国际大油公司组织架构随着业务发展和竞争环境的变化及时调整，且在运营模式的演变中都经历了相似的过程，管理架构的设置逐渐侧重于企业职能的优化（标准化增强）和侧重技术提升。

（四）发展规模

多数大型油气公司为了适应规模扩大、经营范围增加的需要，通常采用了以分权为特点的事业部制组织结构，按专业划分给若干部门。这种组织结构对调动石油公司内部各个单位或部门的积极性、促进公司经营业绩的成长起到了良好的推进作用。

（五）管理能力

在管控和决策权方面，大部分公司通常集中于业务板块层面（埃克森美孚除外）。共享服务中心已成为公司提升标准化水平的重要手段。国际石油公司集团总部职能部门只负责提供政策性服务，而将标准化、程序化、可交易的职能服务借助信息化管理平台以共享服务中心的形式服务于全球业务。

（六）企业文化

文化差异范围的不同会对企业管理造成的影响也不同。企业在拓展全球业务时，针对不同区域发展状况及消费特点，将制定不同的发展战略，采取差异化的管控模式。地区文化差异对于企业管理的影响，主要表现的是对于企业外部管理影响。在企业中，存在地区文化差异影响的会集中体现在针对客户的方向，所以，对于企业对外营销、宣传、推广等，影响企业形象的行为措施都要考虑到不同地区的接受程度。

三、国内油气田企业“油公司”模式差异化管控新趋势

根据“油公司”模式改革总体目标，油气田企业管控体系的总体优化方向是：以业务单位为基础设计集分权体系，适度授权放权，将责权利向业务单元倾斜，做实中间业务单元，即“小机关、强专业、大服务”，实现“横线协同、纵向可控”。具体包括纵向层级优化与横向协同机制优化两个主要维度，以及共享功能的建设与优化。

在纵向上，形成并巩固以业务主线的三级管理架构，架构扁平的组织机构，即“决策层——中间层——执行层”，做实中间层，对应匹配责权利、业绩考核及激励。不同组织模式在纵向控制力度和横向协同要求方面显著不同。强调纵向控制的组织模式追求组织内部的一致性、效率、稳定、可靠，强调横向协同的组织模式核心诉求是协同、适应、创新和灵活性。

在横向上，打破分工有余协同不足的现状，形成专业化分工与一体化协同有机结合的格局，并通过适当的组织模式与运行机制保障协同效果。专业化与一体化并存。国内企业集团在横向管控上，专业化与一体化并存、混合模式多见；通过组织模式及运行机制优化保障协同效果。

在共享功能方面，应在业务聚焦、主业突出的同时，合理设置共享职能及机构，提升基础管理、管控能力及运行效率。共享服务是近年来大型企业集团组织优化的典型措施之一，主要做法是将分散在不同业务单元事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。共享服务模式一般适用于与非核心业务，业务存在成本降低机会（大批量、重复性、可标准化）、且具有地理位置影响小等特征。对具有上述特征的业务采用共享模式。同时，“小总部、大产业”转型趋势显著。缩减总部规模，减少总部部门设置和职能人员数量；将具有业务经营性质的部门组建为事业部组织模式，通过独立核算等转变职能强化业务经营功能。

四、国内油气田企业“油公司”模式差异化管控优化路径

面对内外部环境及经济形势变化，为尽快适应企业发展新趋势，国内油气田企业必须优化管控模式，明确企业发展战略和商业模式，规范管理流程、统一管理标准，建立责、权、利匹配的授权体系，确保企业整体目标执行到位的发挥保障作用。通过对国内外大型油田企业集团案例统计分析，提出国内油气田企业“油公司”模式差异化管控的几条简单建议，供参考借鉴。

（一）突出主业，适选集团管控模式

打破“大而全、小而全”业务结构，集中优势资源做强主营业务；加大辅助业务专业化重组整合力度，以提高生产保障与资源利用效率为出发点，建立“业务突出、队伍精干、管理精细、服务高效”的专业化管理模式；加快撤并逐步退出低效无效业务，保障勘探与生产业务布局更加优化，着力发展核心竞争力。

（二）明确各层级管理主体和职能定位

集团总部是决策中心，其核心职能包括战略管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。专业分公司是勘探与生产业务的利润管理中心。核心职能是业务发展战略，业务管理、技术管理、投资和预算管理，对各油气田企业实施指导、监督、评价和考核，完成总部下达的生产经营目标任务。地区分公司是执行中心和利润分中心，核心职能是生产经营、改革发展、实现资产保值增值、生产计划实施、投资计划执行、管理技术创新、财务管理、市场开发、党建和人才强企、风险防控和QHSE、维护稳定等职能。各采油（气）单元是生产运行中心和模拟利润中心或成本中心。核心职能是生产主体，承担具体生产作业、设备维保、现场维护、QHSE、员工日常管理等。

（三）以业务为基准设计集分权体系

“油公司”模式下的“总部+共享+专业化事业部+地区分公司”的组织形式，在企业集团在三级管控框架下，成熟稳定业务或者集团核心业务普遍采用战略/财务控制，子（分）公司制；新兴业务、重点培育业务普遍采用战略/运营控制，事业部制；孵化期业务、内部服务型业务普遍采用运营控制，分公司制。突出强化扁平化管理，集团总部主要集中于决策、协调、监督、考核的职能，将运营管理权下放，意在激发组织活力。专业化事业部组织方式是为了实现专业统筹管理、责权匹配，缩短常规经营的决策流程。而共享中心的组织方式则是为了避免小而全的组织职能设计，提升基础管理效率。

（四）明确中间层的管控重点和方式，做实做优中间层

企业集团要使中间层始终聚焦于本业务领域的能力构建、发展及分享，实现集团组织纵向可控、横向协同，不断提升集团核心竞争力、业务创新力、品牌影响力、抗风险能力。要进一步做实业务单元，理顺责权关系，对不同业务宜采取更针对性的、一体化框架下合理差异化组织模式及责权安排。从企业的核心价值定位出发，搭建合理发挥业务能动性的组织管控方式和权责分配框架，做实事业部，理顺权责关系，充分发挥业务价值。

（五）识别可共享领域，循序渐进地推进共享职能建设

集团内共享中心已建立并运行，但仍是组织层面的创新，其过程需要不断优化适应与调整，需分阶段、分目标以多次定义的方式稳步地建设与推进。研究认为，通常共享中心的构建可分为三个主要阶段：标准化搭建阶段、协同性再造阶段、创造性赋能阶段。