业务中心“分类矩阵式考核法”

刘婷 国网江苏电力有限公司经济技术研究院 人力资源部

一、业务中心分类矩阵式考核法的意义

当前，电力行业全面进入新时代，经研院在新的形势下对设计中心业务提出了更高的要求，为保障业务高效运转，需持续激发各团队成员的活力动力。

（一）践行国家和公司要求的有效举措

2015 年，中央下发《关于深化国有企业改革的指导意见》，把“国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标。此后，三项制度改革作为国企改革的核心内容进行多年，但国企活力不足、员工动力欠缺的问题仍然存在。2021 年，十三届全国人大四次会议表决通过了关于国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035 年远景目标纲要的决议。在十四五规划中提出要“激发人才活力，完善人才评价和激励机制，健全以创新能力、质量、实效、贡献为导向的科技人才评价体系，构建充分体现知识、技术等创新要素价值的收益分配机制”。省公司召开七届一次职工代表大会暨2021 年工作会议，指出“十四五”期间是省公司发展的重大战略机遇期，要做到“四个坚定不移”，准确把握“四个好”内涵，持续深化“一体两翼生态圈”战略布局，构建市场导向、灵活多样的考核激励体系。践行国家和公司的相关要求，持续激发员工活力动力，才能促进业务高效运转和公司高质量发展。

（二）落实公司人才发展的重要路径

经研院在二届三次职工代表大会、工会二届三次会员代表大会暨2021 年工作会议上，明确“十四五”工作的总体思路，其中要坚持设计咨询为核心，为省公司建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业提供强力支撑，并要围绕中心重点工作、重点项目建立柔性攻关团队，不断优化人力资源配置，发挥最大效率。加强专家队伍建设，打造高水平、专业化专家人才梯队，激励青年员工成长成才。完善考核激励机制，优化绩效考核方式，联动薪酬分配模式，激发员工干事创业热情。经研院具有“高学历人才、高素质队伍、高科技企业”的“三高”特征，对人才高要求的同时，如何用好人才、激发干部员工的动力活力就成为经研院经营管理的关键问题。新形势赋予新使命，新起点开启新征程，只有持续激发员工队伍活力动力，落实人才队伍建设，才能保证业务高效运转。

（三）实现人力资源管理效益最大化

国网公司提出“建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略，省公司确立了“一体两翼”战略布局，对下属企业提出了更高的要求。2021 年是全面建成小康社会和十四五规划的开启之年，是战略突破期，人力资源作为企业发展的第一资源，企业急需提升人力资源效益，尤其是部门、团队的工作效率、效能和质量，而绩效管理作为企业管理的核心环节，是电力企业战略实施的载体，绩效管理直接影响着企业发展战略的落地与执行、生产经营的稳健发展以及员工积极性与创造性的发挥，是企业凝聚推动落实相关工作的强大合力和有效手段。设计中心业务定位，在新时代新要求下发生了变化，原有绩效管理不再适合现有情况，因此，为进一步增强企业核心竞争力和设计中心管理效能，深入落实“三项制度”改革措施，实现人力资源管理效益最大化，需以绩效为抓手，增强绩效管理能力。

二、设计中心管理现状

随着外部形势的变化，设计中心的工作职责和管理诉求也发展改变，为设计符合业务中心特点的绩效管理模式，开展中心职责定位分析、管理特点分析、团队成员分析。

（一）职责定位分析

根据访谈与资料分析，可知设计中心的主要工作职责是协助开展项目咨询、设计、评审工作，负责相关专题、课题和综合应用研究，承接图纸设计等内容。中心原有工作内容单一，主要负责图纸设计及审核，目前发展到技术支撑、科研创新工作等多元业务，且增量业务比重逐步增大。

（二）管理特点分析

设计中心原来定位是单一业务，工作容易量化。但随着省公司要求、中心业务发展变化，设计中心逐渐转向面向市场、技术支撑、科研创新三条腿走路。增量业务（如技术支撑、科研创新工作）更加灵活、多元、不容易量化，原有的“工日制”评价模式不适用增量业务，要有针对性地设计绩效考核模式，才能准确衡量多元业务团队工作绩效，提升考核精准性、公平性。

（三）团队成员分析

从团队成员分析来看，设计中心整体年龄在25～40 岁之间，研究生及以上学历超80%，有3 年工作经验以上的超过90%。从以上数据可以看出，设计中心属于高学历、高素质、有经验的青年员工团队。这类员工的特点是求知欲强，积极上进，但自我观念和市场经济观念强，讲求平等，重视自身权利以及价值的实现。因此，针对青年员工进行绩效管理时要让他们有参与感，辅导改进绩效，让他们能从中汲取知识，并且考核要有激励性，让他们有明确的目标，同时信息要公开透明，让他们感到公平公正。

综合来看，原考核体系过去发挥了很好的作用，且深入人心，但随着业务发展变化，出现了一些难以解决的问题，影响了考核公平性、公正性，制约了绩效激励作用的发挥，亟待优化中心绩效管理模式。

三、考核设计总体指导原则

（一）一个核心原点

以设计中心业务特点为原点，结合现状调研情况，围绕业务中心目标实现，研究不同业务类型、工作特点下适合、适用的绩效管理模式，进一步激发中心员工工作动力。

（二）两类驱动机制

基于业务中心定位及未来发展趋势，识别管理、市场（任务、效益）协同机制下中心绩效管理运作原理、绩效价值贡献形态，设计与业务驱动机制相匹配的考核方式。

（三）三个平衡

绩效激励的基础是价值贡献衡量，绩效衡量指标的设计体现了三个平衡。一是过程与结果的平衡，以结果为导向，兼顾过程管理。二是定性指标与定量指标平衡，多角度综合评价员工价值贡献。三是科学性与落地性相平衡，以科学、精准衡量为目标，同时要兼顾落地性，不因追求方法精确而使考核部门增加过多额外负担。

四、分类矩阵式考核法设计

设计中心内部不同业务属性和职责分工迥异，客观上存在横向不可比性，用同一把尺子强行测量、排序难以客观全面反映员工价值贡献。

根据设计中心特点设计“分类矩阵式考核法”，根据中心员工的主要职责分工、业务属性，对中心工作进行分类考核。分类工作负责人按照各自规定的考核内容、评价标准和评价尺度等，对其管理的相关成员进行评价，并在各自评价主体范围内做归一化核算，按照不同主体工作任务的实际工作量占比，确定不同考核主体评价权重，核算团队成员绩效系数。分类工作通过实施矩阵式考核法，充分赋予分类工作负责人考核分配权，从而达到准确衡量团队成员业绩贡献的目的。

分类矩阵式考核法实施步骤包括：工作任务分类、建立矩阵式管理关系、分类工作成员矩阵式考核评价、矩阵式考核结果核算。

（一）任务分类，明确重点

第一步就是进行工作任务分类，明确考核重点。

工作分类法又称为标尺评分法，是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，强调的是工作类别的差异，而不是单个工作的差异。因此，在工作任务分类中借鉴工作分类法，根据设计中心职责定位和关键工作任务，将主要工作任务进行分类，包括画图工作、综合管理、科技项目研究、支撑业务、审核图纸五类。其中审核图纸工作技术难度较高，属于“提升工作考核”，参与人员采取准入制，限定符合条件人员名额，经中心领导审核通过才可以承担此类工作，承担“提升工作”人员经过考核给予额外奖励。其余四类工作（画图工作、综合管理、科技项目研究、支撑业务）属于“基础工作考核”，中心全体员工均有机会参加。如图1 所示。

图1 工作任务分类

（二）分类管理，明确责任

第二步建立矩阵式管理关系，明确责任分工。

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，创始于20 世纪80 年代中期.其设计思想符合人性，讲解简单、容易推广、获利丰厚。在建立矩阵式管理关系中借鉴矩阵制的方法，通过组建分类工作团队，团队负责人在项目立项申报/工作任务确定时自行选拔成员，报中心室主任同意或经过中心统一竞聘方式确定。如果内部项目成员不能满足项目研究需要，可以通过公司内部或公司外部匹配相关成员。一个员工可以同时进入如果干分类工作团队从事相关工作。分类工作团队成员管理与考核关系如图2 所示。

图2 分类工作团队成员管理与考核关系

分类工作团队成员考核内容、考核指标、考核标准、考核权重、考核周期由分类工作负责人在分类工作绩效考核实施方案中予以明确，评价维度如工作量、工作质量、及时性、工作态度等。分类工作负责人负责本团队成员绩效考核实施工作，成员考核采用百分制评价，提升类工作可获得额外得分。

（三）考核评价，客观公正

第三步进行分类工作成员矩阵式考核评价。考核期末，分类工作负责人根据成员工作任务完成情况及评价标准对其进行客观评价。客观公正的考核评价能让员工了解自己工作的真实情况，从而改进工作中由于人的原因而产生的缺陷和不足之处，提高其工作的积极性和创造性，并且能够为后续人员的培训提供依据。

（四）结果核算，激励员工

最后是矩阵式考核结果核算，进行二次分配。

专业室负责人根据员工在不同任务来源团队的工作时间投入情况，确定员工在不同团队的考核评价权重，并核算员工考核期内综合绩效考核得分、系数，依据综合绩效考核系数核算员工当期二次分配奖金额。

工作任务考核得分=Σ（工作i 任务评分*工作i归一系数*工作i 权重）±关键事件得分

工作i 归一系数=单个考核成员考核得分/所在团队成员得分平均值

关键事件得分依据标准进行申报，每季度此项得分±5 分，得分经中心领导审核通过后应用。

五、保障措施

（一）提高思想认识，强化高位推动

从落实“十四五”规划、建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略高度出发，提升对国网公司激发人才活力、完善人才评价和激励机制的认识。加强领导组织，勇于担当作为，完善体制机制，强化协同推进，激发员工动力和活力，全面推进公司绩效管理创新。

（二）强化监督考核，确保取得实效

压实工作责任建立行动计划执行情况反馈、全过程跟踪督办和管控机制，及时发现并解决推进工作中的问题，确保设计中心绩效考核确定预期效果。

（三）建立反馈机制，给予发展建议

为使团队人才资源更好地与发展战略匹配，可从素质与业绩两个维度，运用九宫格方法对员工进行整体评价，从而明确任用方向，给予发展建议。

由于人才盘点结果存在一定偏差，因此在进行最终评定时，还需进行人才校准。通过人才盘点和人才校准，进行人才的管理，建立反馈机制。