浅谈贵州省黔东南州烟草人力资源盘活措施与对策

2022-07-16 08:45李思杭
科学与财富 2022年4期
关键词:盘活绩效考核人力资源

李思杭

摘  要:为深入了解基层一线当前及“十四五”期间人力资源情况,进一步提出工作重点和解决对策,建全人力资源管理体系,按照全州烟草系统人力资源调查工作相关要求部署,对黔东南州各直属单位人力资源情况进行专项调研。通过对调研情况的全面分析,盘活全州人力资源存在“推动企业高质量发展与人员结构失衡、推进企业高效能治理与人员效率失衡、造就企业高素质队伍与教育培训失衡”等“三大矛盾”,结合黔东南州烟草系统实际情况,提出相应的解决措施和对策,旨在盘活全州烟草系统人力资源内部存量,激活人才队伍一池春水,不断提升黔东南州烟草人才队伍软实力。

关键词:人力资源;盘活人才措施

一、问题分析

通过对现状的调研并深入分析,盘活全州人力资源存在“三大矛盾”。

(一)推动企业高质量发展与人员结构失衡的“矛盾”。一是人才分布不均匀。由于年龄结构整体会呈现由“倒金字塔”型向“沙漏型”发展的趋势,有的单位基层员工年龄老化,存在集中退休问题,同时烟叶站、收购点等边远散地区人才流失多,不能做到新老接替,不利于工作衔接和技术传承。二是业务配置不合理。随着行业战略转型、业务发展、技术变革等不断推进,企业运行模式逐步由“大而全”向“专而精”转型,在当前大龄職工多,专业员工少的情况下难以很好的为劳动强度大、技术含量高的岗位充实人员。

(二)推进企业高效能治理与人员效率失衡的“矛盾”。一是工作强度逐步加大。随着业务标准化、规范化建设的不断推进,部分中小单位人员较少、素质不高,往往存在“一人兼多岗、业务数不清、标准记不住”的现象。二是激励机制尚未健全。目前绩效考核主要以结果导向考核为主,忽视绩效设定及绩效反馈,如:在完成经营指标上的过程环节价值创造,业务创新、标准、规范等方面的考核比重较轻,难以发挥绩效的约束作用。三是薪酬管理体系还不够科学。经过访谈,目前激励体系难以吸引和留住优秀员工,如:定级不够合理,激励效果不充分,激励方式较单一等。

(三)造就企业高素质队伍与教育培训失衡的“矛盾”。一是“走不出去”。不能将培训的应用性、科学性及灵活性相结合,真正走出传统培训模式,创新多元化培训体系。二是“活不起来”。目前不同部门之间的轮岗“流动”缺乏系统的计划和专业人才的业务指导,导致干部职工素质提升上缺乏全面性、专业性,未能有效“盘活”人力资源这潭“死水”。三是“看得不远”。忽视了引领和帮助员工做好职业生涯规划,导致新员工对自身的定位和目标缺失,让新员工缺乏对企业的认同感和能力提升的成就感。

二、解决措施与对策

(一)建立“供需平衡、人岗相适”的人力资源高质量发展管理体系。一是开展人力资源需求常态化分类预测和人次引进。分析全州烟草系统缺编、十四五期间退休人员数量、岗位专业需求、能力素质短板等情况,分类开展各岗位新进人员需求量预测。在解决人员分布不均的同时,做准人才引进工作,以充实基层一线为基础,优先考虑主要业务和关键岗位,严格把握不超编制、出大于进等原则。二是探索人力资源诊断模型和共享平台。依托人力资源系统,建立完善队伍素能评价及岗位匹配分析模型,通过“人才”画像科学分析人才职业性格特质、关键知识技能与核心能力倾向,针对性探索烟叶生产首席专家、卷烟营销分析师、专卖管理客座顾问、综合知识远程会诊等模式的人才共享实践和创新,打破用人单位、区域之间的人才藩篱,帮助职工弥补知识弱项、经验盲区、能力短板,增强自身“造血能力”。三是建立人力资源岗位定级机制和星级评定。探索员工岗位定级定星晋升激励制度,通过岗位绩效考核、年度岗位考核及岗位从业年限、业绩贡献等方面,按比例和考核情况定级晋升,并通过探索基层队伍星级评定定额激励制度,对工作业绩完成较好,获得高星评定的员工,给予人才交流、外出培训、薪酬奖励、提拔晋升等方面奖励。

(二)打造“信息驱动、效益为先”的综合业务高效能治理系统平台。一是开发可视化标准业务看板。以体系文件为基础,从数据录入、文件上传、线上签章、任务跟踪等方面围绕各领域业务流程、岗位职责、业务标准、环节时限、支持记录等进行系统开发,减少纸质化文件传递,让岗位员工通过系统可视化界面实时掌握各项业务标准、完成进度并实现档案电子化,不断提高工作效率,减少返工次数,畅通信息交互。二是建立“631”多元化绩效考核机制。各直属单位按照“正向激励、以人为本”的原则围绕“好结果、行动力、责任感”开展绩效考核。其中,好结果占绩效考核的60%,实行月度考核,季度兑现,考核内容主要为各直属单位关键业绩量化指标;行动力占绩效考核的30%,实行季度考核,半年兑现,考核内容主要为各领域业务的岗位标准化、规范化负面清单;责任感占绩效考核的10%,实行年度考核、年终兑现,考核采取积分制。

(三)探索“人才引领、共创共享”的干部职工高素质队伍成长路径。一是创新多元培训方式。优化内部培训模式,由原有的分配名额转变为按需制课、自主择课、包片授课的培训方式,并充分运用“线上+线下”两个平台,探索建立“工匠室成员+内训师”的技能培训实践基地和“业务专家主内容+内训师主教学”的课程教材开发模式。二是探索专业人才培养。逐步探索在营销、专卖等其他序列重要岗位设立首席职位,大力开展专业技术岗位和高技能人才培训,注重技术技能人才技艺交流规划,着力开展课题创新、技能比武竞赛等活动。同时,通过优秀干部库、高技能人才库、内训师库、督查检查人才库和法律法规人才库“五库”建设,逐步实现人才分类管理、打破用人壁垒,不断推进人才共建共享平台建设。三是建立成长路径指南。探索新进人员“1+3+5”跟踪培养机制,开展第“1”年的新进人员岗前培训,近“3”年的新进人员规划发展路径,近“5”年的新进人员优化提升,通过围绕“职务晋升、职称聘任”两个维度,梳理各级职务晋升、职称聘任的标准、要求,建立成长路径规划图,为新进员工的发展规划提供参考,从而有效引导新进员工建立自己的发展规划目标,不断提升企业认同感、忠诚度。

三、结论

人力资源是企业的战略性资源,而人才是企业发展的第一资源,通过提升人员专业素质、优化人才培养方式、完善交流共享平台等方式,把能力素质提升的普遍性要求与不同类别、不同层次、不同岗位的特殊性需要结合起来,打破创新人才流动壁垒,充分发挥员工工作效能,切实形成盘活人才、培养人才、吸引人才、留住人才、用好人才的有利环境。盘活现有人力资源,激活内生动力,发挥员工工作效能,是实现企业发展与员工成长“双提升”行之有效的探索方式。

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