国有煤炭企业精益管理研究——以山西省某省属国有企业为例

王 蓉

(潞安化工集团常村煤矿，山西 长治 046012)

1 理论概述

1.1 精益化管理的历史沿革

精益化管理的核心思想是消除浪费。精益化管理的要点是排斥人治，提倡规则意识。1911年《科学管理原理》的出版代表着精益化管理由此诞生；1924年《管理会计入门》提出标准成本、预算控制和差异分析等概念；1929年世界经济危机爆发，在此期间银行纷纷倒闭、产品积压，大量企业破产，失业人数剧增；1933年罗斯福新政的开始，政府全面加强对经济的干预等一系列措施的实施下，精益化管理得以长足发展。

“精益生产方式，是美国麻省理工学院的研究小组在对日本汽车工业的生产管理方式进行研究之后对这种生产方式所赋予的名称，实际上原来在日本并没有这样一种名称。”(1)詹姆斯·P.沃麦克.改变世界的机器[M].北京：商务印书馆，1999.詹姆斯·P.沃麦克教授认为：“精益生产是指用最小的人力、空间、时间和金钱来满足客户的需求，杜绝一切不合格产品。精益生产管理方式应用的空间很大，它可以应用于全世界的任何一个行业。”①进入21世纪以后，随着互联网的高速发展以及全球经济一体化的加速融合，精益化理念不断深入，被应用到医疗、建筑、电子、机械制造等领域，也印证了这句话的正确性。

“2020年11月国务院国资委下发扎实推进对标世界一流管理提升行动，要求中央企业和地方国有重点企业落实国企改革三年行动方案，以促进企业管理与改革创新良性互动，实现高质量发展。行动要求国有企业用3年时间基本形成系统完备、科学规范、运行高效且具有中国特色的现代国有企业管理体系，以此不断优化提高效率，剔除低效无效环节，推动企业管理持续迈向精益化。”(2)新华网.国资委部署扎实推进对标世界一流管理提升行动[EB/OL]. http://www.xinhuanet.com/2020-11/23/c_1126777048.htm.至此我国国有企业精益化管理正式拉开帷幕，各企业纷纷以日本丰田公司为蓝本，积极探索适合本企业发展的精益管理之路。

1.2 精益管理的本质

精益管理源于精益生产。精益管理是广义上的精益生产，而精益生产是精益管理在生产管理方面的具体应用。精益生产的基本思想是在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。精益化管理指运用多种管理方式、手段，以社会需求为依据，充分发挥人的作用，对资源有效配置并合理利用，从而为企业谋求最大经济效益的新型管理方式。精益管理的核心是以市场为基础、以客户为中心、以结果为导向，注重产供销全过程效益、效率、效能提升和工艺水平改进，持续优化流程管理、供应链管理、质量管理、人力资源管理等，以最小投入创造尽可能多的价值，实现企业效益最大化。

2 C煤矿精益管理模式研究

2.1 C矿简介

山西L集团下属C煤矿于1995年建成投产，是我国首次利用世界银行贷款建设的特大型、现代化矿井，核定生产能力800万吨/年，设计服务年限88年，现有员工 7000 余人。自投产以来，C煤矿坚持以市场为导向，以经济效益为中心，以安全生产为基础，实行高效集约化生产。近年来C矿致力于煤炭产业的绿色、高效、可持续发展，认真落实山西省转型跨越发展的整体战略。2021年，C煤矿大力贯彻优化实施集团公司“十四五”发展规划目标，弘扬“价值成就你好”核心理念，以“三化一型”赋能续航，坚持锚定“化工旗舰劲旅”的时代坐标。

2.2 C煤矿推行精益管理的必要性

精益化管理是近百年不断研究与摸索，逐步发展完善起来的，是国内外公认的科学管理体系和管理方法。精益生产方式更是被现代企业奉为最先进、最科学、最有效的生产方式。煤炭作为不可再生资源，近些年环境保护的压力及发展清洁能源的趋势，都给煤炭企业造成了巨大的压力，为应对市场经济形势的不确定性，C煤矿急需引入科学的生产管理方式，用以指导管理观念的转变，提高生产经营效率，降低各种不确定因素对企业发展的影响，使企业在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

2.3 C煤矿精益管理基本构架

C煤矿精益管理构架为精益改善项目和算账文化，以精益思想推动算账文化，两者相辅相成，通过月度、季度、半年和全年评比，以绩效工资形式予以兑现。

2.3.1 开展精益改善项目

《丰田失败学》里将“问题或错误”理解为能够让人更好地完成工作的“改善的种子”。改善是“一种企业经营的理念，指工作实践及个人效率等的持续改进。”(3)今井正明.现场改善低成本管理方法的常识[M].周健，译.北京：机械工业出版社，2016.改善的目标是改进，消除管理中的浪费现象，识别管理中的堵点及难点问题。当前C煤矿精益改善项目来源共有六个入口，其中“员工提案”数占总项目数的比例最高。员工提案坚持以人为导向，主张由员工的积极参与来提升本企业的效益。精益改善按照“谁提案、谁实施、谁受益、谁奖励”的原则，从过程和效果两个维度对项目的实施者进行奖励，其主要流程包括提案征集、项目改善与成果固化三个阶段。

精益管理是体系化与系统化的制度建设，必须以有效的组织体系保障其推进与落地。C煤矿精益改善由上至下共设立四级管理机构，分别为精益管理领导组、精益管理推进办公室、系统推进小组、各科及队组。其中精益管理领导组和精益管理推进办公室负责全矿精益工作的决策、资源调配及相关制度的制定；根据业务职能范围，C煤矿共分九个精益系统推进小组，分别负责系统内改善项目的审核、检查指导、项目验收与推广等工作；各科及队组则负责处置有能力自行改善的项目。项目立项经过改善后，为将优秀精益改善成果固化推广，激发全员参与的积极性，各系统推进组将利用各种平台定期召开推广发布会，跟踪项目推广情况，持续提高改善成果辐射范围，保证改善成果的稳定性，并对推进工作进行总结。

2.3.2 推行算账文化

2021年年初，C煤矿开始贯彻执行集团公司算账文化。算账文化的目的是进一步压缩成本，明确“省下的就是赚下的”思想理念，营造“人人都要创造价值，从生产者向经营者转变”的企业氛围。推行算账文化首先要突出价值思维和效益导向，培养管理人员算账思维，思想上建立算账意识；其次提升管理人员算账技能以及基层员工的执行力，促进全员“会算账”，建立固化完善的培训制度，并逐步完善管理工具及运行机制。

2021年年初C煤矿对往年经营工作进行总结分析，并出台新的经营管控管理办法，为有效控制成本投入，对各项考核指标全面分解，细化至科队、班组甚至个人。经营管控单位将全矿各指标承包单位按月设立经营指标，实行“月考核、季兑现、年终算总账”的考核办法，以控制材料消耗、提高计划准确率、降低成本投入，层层传递压力，形成“以真金白银论英雄”的价值理念；同时逐步完善、规范所有单项、单笔项目实施管控流程，所有单项费用在使用前，必须对其实施必要性、项目费用结构进行“算账”，分析各项结构费用增效点或可降空间、算清楚项目实施成本；在实施过程中，定期进行阶段性工作评价，分析查找浪费、效率低下等各方面短板，进行精益改善。

2.4 阶段性成果

(1)截至2021年6月15日，C煤矿精益改善项目共计246项，其中突破型48项，提升型74项，改进型124项，已经完成166项，其余77项正在有序推进。其中，供应部压降库存项目，已经累计完成压降库存1008.81万元，提前五个月超额完成压降870万元的预期目标。供应部每周及时公布库存明细，使队组第一时间了解库存情况，实现了库存信息透明化；此外供应部共享的库存物资，遵循供需供急原则，对于急需的队组在领取物资时，只需要填写一份临时领料单，经供应部负责人签章后便可领取使用。该项目通过库存物资的宏观调控，改变了以往队组“各自为战”的物资使用模式，将库存物资共享，库存物资得到合理有效的利用，实现了同类物资材料共存共用。

(2)代表性降本增效项目洗煤厂精煤回收率提高到72%。C煤矿洗煤厂首先通过优化工序流程与技术创新，提高了设备综合运行效率，将每天洗选系统检修时间控制在4小时以内，保证原煤入洗量不低于每小时600吨；其次，保障仓位和原煤入洗量，推行TPM管理，做好全员维保、控制设备事故率，对重介系统和密度控制系统进行改造，在保证精煤质量的前提下，提高分选精度。2021年1—6月洗煤厂共计完成精煤产量116.5639万吨，同比2020年增长8676吨，精煤回收率提高了3.85%，按精煤回收率提高1个百分点，增加收益2.6万元计算，2021年上半年生产181天核算，该项目共计增加收益1811万元。

(3)已构建全员“算账”工作体系，完善全面预算机制，通过“干前算、干中算、干后算”，在全矿形成“人人为成本而算，个个为效益而干”的良好氛围。通过推行新的绩效工资管理办法，激励全员把“一切成本皆可降”的理念落实到实际工作中。全矿员工接受打破常规，转变思想，在工作中挑毛病找差距，思想意识有了根本性转变，员工已基本具备主动算账意识。

2021年年初全面实行线上采购，所有物资采购一律通过煤婆网、苏宁易购、京东商城线上采购，采购流程更加公开化、透明化，采购成本不断降低，截至2021年6月底，非生产物资经线上采购就已累计节约183.04万元。新制定的全面预算管理体系，不仅完善了各级单位责权利匹配机制，更加突出强化绩效考核导向，细化责任体系和结果检查跟踪体系，实现了日清日结的管理模式。

2.5 不足之处

(1)没有完全处理好精益管理与基础管理的关系。C煤矿目前运行多种管理制度，除文章所述之外，还包括6S管理、党委绩效管理、内部市场化管理。多种管理模式并存虽相辅相成，却也造成管理体制条块分割，不能通盘考虑，再加上基层单位执行不到位和理解存在偏差，致使部分管理工作不但没有达到预期效果，反而一定程度上加重了基层单位的负担。部分单位为算账而算账、为精益而精益的现象屡见不鲜。在精益改善项目开展了一段时间后，绝大多数单位的提案数量已经越过波峰，进入波谷阶段，提案数量与质量均急剧下降。部分员工为追求更高的精益绩效工资而开始采取“投机”措施，如跨部门搜集提案，非但没有实现激励目的，甚至与精益初衷背道而驰。

(2)从C煤矿现阶段的精益管理工作开展情况来看，精益改善与算账文化存在融合度不足情况。具体表现在：两项工作的目的都是提高效率减少浪费，一个精益改善项目必定涉及企业降本增效，在精益改善过程中必定运用算账工具，原先只需要上报一次的项目，现在却要上报多个不同所属部门，不仅没有实现精益管理，同样在一定程度上造成了管理的重复与浪费。此外，在推进精益生产管理中单纯地进行工具方法的学习而忽视理论指导实践，不但会加重员工负担，还会使精益管理流于形式。精益改善项目与算账文化是相辅相成的，两者互为依托，以精益思想指导算账文化，才能更好地促进C煤矿精益管理工作的开展。

(3)历史经验表明，精益管理是一个长期的过程，精益管理的推行远比想象的复杂和困难。“丰田公司经过漫长的精益改善之路才取得今天的成果，是在总结无数次的失败经验中逐渐形成的，其精益生产方式在20世纪80年代采用强压式推进，曾被工人强力抵制。在认识到工人主动性的重要性后，将改善成果与职工挂钩，通过物质与精神双重奖励使员工产生归属感，员工自主改善的动力由此形成，精益改善的长效机制才开始进入良性循环。”[4]日本企业的经营者认为即使员工所提的建议再小，也是值得鼓励的，原因在于经营者们并没有期望从每条建议中都获得经济效益，他们认为培养有改善思维和自我约束力的员工，才是提案建议的主要目标。对于刚刚推行精益管理的企业而言，切不可急功近利，一味追求经济效益，否则欲速则不达。

3 结论

精益管理不是单纯的工具方法，而是一种软实力、一种思维方式转变的改革，各企业必须结合自身行业与管理特点找出适合自己的切入口，深厉浅揭、在吸取优秀企业管理经验的同时，避免生搬硬套。任何成功的管理方式都不是一蹴而就的，改革之路任重而道远，改革的方式也需循序渐进，C煤矿的精益管理也必将在推进中逐步完善，探索出一条适合本企业生存发展的精益管理之路。