数字化时代更需要企业家精神

彭剑锋

现在为什么提出“登科技高山，下数字蓝海”？数字化还是个蓝海，是未来中国新的经济增长点，也是中国经济未来的驱动力。如果说工业文明时期，我们落后于西方国家150年或者100年，那么在数字化时代，在应用层面上，我们和世界是同步的，甚至在某些程度上，我们还是领先的。从这一点来看，在未来一二十年里，中国企业如果要真正提升全球竞争能力，数字化转型升级是一片深蓝海，我们要努力去获取这种数字化方面的领先的红利。

我们把第一代互联网叫商业互联网，第二代叫产业互联网。在产业互联网时代，中国推动数字化转型升级有自身的先天的优势。

第一，我们有全球最完整的制造产业价值链，有全世界最丰富的数字化的应用场景。我认为未来在产业互联网时代，真正有整个全产业链、全制造链的数字化应用场景，最具有产业互联网优势，同时也有最丰富的数字化应用场景优势的，只有两个国家，一个是中国，一个是美国。因为只有中国、美国才具有真正的数字化平台企业与海量的大数据支撑。

在这一方面，日、德跟中国、美国相比还是缺数字化大平台与大数据聚合。虽然日德，尤其是日本企业，在某些细分领域里面的核心技术可能是在全球领先的，但日本经济为什么这么多年没怎么发展？除了人口老龄化，需求动力不足之外，很重要的一点是日本企业太封闭、不开放。在数字化时代，也是大数据时代、数智化时代，必须要开放，只有开放才能获取宇宙能量，才能真正产生数字化的倍加的指数型能量。日本很多企业虽然术领先了，但由于不开放，导致没有市场支持，大家不跟他玩。产业互联网时代，产品与市场、技术与市场，具有二象性，两者要开放、要融为一体。空有技术领先，没有产品的市场规模应用迭代、没有海量的大数据聚合、没有生态的融合与进化，很难形成产业互网优势。

第二，中国的产业现状适合数字化平台应用。我们整个产业集中度低，消费需求巨量而个性化，实际上特别适合数字化平台这种应用。因为数字化是适应海量的、碎片化、实时的、多场景的满足客户需求的价值创造方式与获取方式的一场革命。“平台化+碎片化”，适合把碎片化的应用场景通过大数据，通过平台，得到综合运用。

从宏观层面上，数字化已作为国家战略，大数据与平台化是需要靠国家力量来推动的，它能够集中配置资源。美国也正是因为意识到了中国体制集中力量办大事的优势，所以坚决反对中国工业4.0发展战略，美国为什么要全力打压华为，就是因为华为5G技术全球领先。1G到4G只解决了人与人的连接，而5G则能实现万物互联，从而实现人、机、物三元融合，成为万物互联与数字化的基础工程。美国绝对不愿意输在基础工程上面。美国对华为的全面打压，恰恰说明中国在数字化的基础技术上是有先发优势的。

第三，中国拥有着巨大的人才供给的红利。中国高等教育的跨越发展带来了人才的量的积累。这么多年，虽然我们总是批评中国的高等教育过度追求量的增长，但我们不得不承认，量的增长使我们具有一定的大学生人才红利。过去我们说中国有劳动力低成本优势的红利，现在到了大数据时代，中国高等教育发展所积累的人才红利，使得我们的软件工程师、硬件工程师在全世界的供给是很充足的，我们有着巨大的人才供给的红利。

第四，中国企业行业发展有着良好的大数据基础。还有，在文化层面，中国人不太注重隐私权，能够把大数据迅速集聚起来。大家看到，朋友圈里，跟男朋友、女朋友吃顿饭，全家聚个会，都会晒出来。这种行为本质上是晒隐私权。所以中国要搞大数据，搞数据整合，也算是有特别的文化优势。

在应用层面上，如果中国企业能够抓住历史性的发展机遇，在某种意义上我们就可以实现变道超车。面向中国未来发展，确实要把數字化作为核心战略，作为国家经济新增长点。客观来讲，现在我们在推进整个数字化转型升级过程中，中国企业本身面临很多的先天不足、先天障碍。而且目前真正通过数字化转型升级，能够带来企业系统效率提升、人均效能提升、竞争能力提升的成功案例不多。一些企业甚至成了推进数字化转型升级的先烈。

任正非说过，领先三步是先烈，领先半步是先驱。怎么能把握这个点，把握推动数字化转型升级的先机与节奏？其实数字化转型升级是要花钱的，是要投入的，但是中国企业本身利润低，尤其遇到疫情冲击，遇到中美之间的战略竞争，中国除了国企以外，民营企业的整体利润率是在下降的。这是很严酷的一个现实。

中国企业在数字化转型升级的底层逻辑、价值观上，要确立正确的价值观，要重新回归到底层逻辑，去思考数字化转型升级的问题。底层逻辑主要有以下几个。

第一，长期价值主义。现在绝大多数中国企业推动数字化转型升级，还是把它当成一种风口，当成一种投机行为，急功近利，行为短视。恨不得今天砸500万，明年就给我带来1000万。中国企业发展过程里，历来不重视软实力，而一个企业持续的竞争能力，长期的竞争力，一定来自软实力。 登科技高山，下数字蓝海，都得投入，都得花银子，你如果不舍得投入，最后数字化转型升级又是完成了一个概念，不可能真正为企业带来价值。长期价值主义就是要走长期投入的道路。

第二，创新向善的思维。中国企业，尤其是互联网企业，确实是价值观底层逻辑出了问题，利用大数据，利用算力算法做的事，就是怎么整消费者，怎么从消费者多捞钱。这种价值观不改变，大数据和数字化智能化的确会妖魔化，会作恶，甚至会带来灾难。

第三，基于长期主义做出数字化转型升级的系统规划。中国的企业千差万别，每个企业处于不同的发展阶段，数字化也处在不同环节，都要回归到我这个企业做数字化，具体目的是什么？目标值是什么？中国绝大企业现在还处在数字化的第一个阶段，就是数字呈现。还没有利用算力算法，打通消费者与生产者之间的关系，还进入不到大数据决策阶段，所以谈不上有效率。所有的企业只是一个数字化呈现中心。从数字呈现到数据流转，再到第三个阶段支持决策，提高决策的速度，使得成本更低，质量更好，速度更快，真正使得企业进入到全新制造的时代。这个过程是一个长期的过程。

中国企业的数字化转型升级，既要循序渐进，也要不断去渐进式推进，不断迭代，同时要四步并作两步走。这里也面临一个推进的层次、节奏怎么来把握的问题。比如，流程数字化，业务数字化，数字业务化，这三者出发点不一样，那么核心应该抓什么？对于中国企业而言，第一步，业务流程要数字化。中国企业实践层面的一个问题，就是整个业务流程不规范。第二步，人才的业务活动数字化。这包括业务和业务活动，实际上是包括物跟人两者都要推动，实现业务跟业务活动数字化。涉及整个数字化如何跟业务体系融合，如何跟人力资源融合。现在所面临的问题是两张皮，整个业务部门的数字化和人的业务活动数字化，没有真正实现。最后才上升到数字业务化，就是业务模式创新。依据大数据做决策，依据大数据做商业模式创新，尤其加上人工智能以后，推动整个企业的客户一体化体验，系统效率提升和企业内外的创新。

有人提到数字化有四个层次：数据在线、自动流转、智能决策、数字资产变现，结合到中国企业的发展来讲，你如何在这四个层次上一方面要渐进式推动，另一方面要几步并作一步走？用量子理论来讲，中国企业也需要跃迁，不一定是连续性走过四个层次。企业既要掌握节奏夯实基础，同时要跃迁思维。在大数据时代是完全可以做到这一点的。

整个信息化是一场系统的变革，它不是一场技术的革命，尤其是不能把产业互联网和数字化作为一种技术。一个方面它是互联网技术的综合应用阶段，另外一方面，它是一種系统的变革和创新，涉及了从理念，到管理体系，到组织，到人才机制的一场系统的变革。要引领这一场系统的变革，肯定不是首席信息官的责任，而一定是企业家的责任和企业高层领导团队的责任。我们华夏基石也提出来，中国企业要推动数字化转型升级，首先是企业家要亲自来推动。而且，从企业家到整个高管团队，首先要对数字化、信息化进行认知与思维的革命，否则，中国企业不可能真正推动并完成数字化转型升级的。

同时，华夏基石提出，中国企业推动数字化转型升级，必须要有基于数字化转型升级的顶层设计。首先是观念的转型，态度的改变，能力的提升，其次是确定数字化转型升级的策略、绩效节点。真正将其做为系统工程来推动，不能将数字化转型升级作为首席信息官的责任，否则信息化、数字化就成为一个孤岛，难以跟业务融合在一起。众多企业的数字化转型跟整个业务是两张皮，在业务部门看来，就是在找麻烦，并没有带来系统效率的提升。

企业数字化转型，一个要实现客户体验一体化，二是实现系统效率的提升，三是有利于企业的开放式系统创新。这三个都没达到，大家就是玩概念，导致信息部门、业务部门，各搞各的，没有合力。企业的产品全生命周期价值链、业务流程价值链、资产价值链这三个价值链实现了打通，才能去实现基础大数据端对端的有效管理，才能提高系统效率，提高整个企业效率。

数字化转型升级发展到今天，是需要第三方服务的。因为它不再是信息部门一个部门的事情，而是一场系统变革，涉及到一个企业的战略、组织、人才、机制的系统创新。企业的管理变革，管理的升级，在某种意义上，首先要配套，甚至要先行。

一个企业推动系统的数字化转型升级，没有第三方的服务是不可想象的。所以必须要有开放的思维。中国企业现在推动数字化转型升级的现状，总体还是比较封闭：一个是信息部门封闭；一个是企业跟产业链之间封闭；第三是跟第三方服务封闭。实际上，咨询公司可以基于数字化，去帮助企业。我们至少可以做几件事。

第一，引入适配数字化转型升级的新的理念。帮助企业完成基于数字化的顶层设计，制定数字化转型升级的战略规划，帮助企业进行组织变革和人才机制创新，使得整个组织和人才机制创新能够符合数字化转型升级的要求。第二，建立一支专家队伍。企业需要外脑的支持，所以未来咨询公司有着广阔的前景，但是咨询公司本身要转型升级。第三，形成数字化转型升级的精准化实施计划。我们的咨询服务应该打出自己的旗帜，提出自己的价值主张，并且能作为我们咨询服务公司的未来业务的新增长点。当然我们也需要跟外部去做合作，做数字化转型光靠软件公司，也不行的，尤其建设人力资源的这一块，软件解决不了。我们也需要跟软件公司合作，让信息化和企业各项业务顺畅对接协作，而不是两张皮。

简言之，就是数字化转型升级的精准化实施计划，从顶层设计、到整体规划、到数字化成熟度评估，到精准实施，附之以针对团队成长的观念转型、能力提升工程。第四，充分挖掘数字化转型的价值。我们一方面要去挖掘中国企业数字化转型升级的显性价值，另一方面也要重视数字化转型的隐性价值。其实数字化转型升级的推动过程中，可以体现为显性价值，也会产生很多隐形价值，但是有时候得不到体现。如何使得隐性价值显性化，让大家认识到这种价值的存在？我们要建立一套数字化转型的价值诊断系统，或者说评估体系，把数字化转型的整体提升价值能够清晰表达出来。

真正数字化以后更需要企业家思维，更需要弘扬企业家精神，需要企业家的洞见力。否则所有东西都靠大数据说话就可以了，就不需要企业家精神，不需要创新了。因为未来是不可预测的，充满不确定性，不是说所有东西都可以通过算力算法算出来。只是对于确定性业务来讲，确实可以通过算法来实现规范化、常态化。应对未来的不可预测，我们需要企业家精神，企业家的洞见和担当。唯独这个东西是AI和大数据替代不了的，而且任何时候都不可能被AI所替代。还有，人的情感服务也不可能被替代。无论人类的需求怎么升级，人的创新能力，人的深层次的情感，复杂多变、宏阔巨量，是AI永远替代不了的。

所以，未来中国推进大数据的发展，很重要的一点就是，在人力资源的大数据管理上，还是要体现人文关怀，让大数据具有温度，让大数据能够体现企业家的洞见力，企业家的精神。这跟企业价值观有关系，跟前面所讲的底层逻辑有关系。