数字化时代更需要企业家精神

2022-07-18 00:08彭剑锋
中国经济评论 2022年7期
关键词:升级转型数字化

彭剑锋

现在为什么提出“登科技高山,下数字蓝海”?数字化还是个蓝海,是未来中国新的经济增长点,也是中国经济未来的驱动力。如果说工业文明时期,我们落后于西方国家150年或者100年,那么在数字化时代,在应用层面上,我们和世界是同步的,甚至在某些程度上,我们还是领先的。从这一点来看,在未来一二十年里,中国企业如果要真正提升全球竞争能力,数字化转型升级是一片深蓝海,我们要努力去获取这种数字化方面的领先的红利。

我们把第一代互联网叫商业互联网,第二代叫产业互联网。在产业互联网时代,中国推动数字化转型升级有自身的先天的优势。

第一,我们有全球最完整的制造产业价值链,有全世界最丰富的数字化的应用场景。我认为未来在产业互联网时代,真正有整个全产业链、全制造链的数字化应用场景,最具有产业互联网优势,同时也有最丰富的数字化应用场景优势的,只有两个国家,一个是中国,一个是美国。因为只有中国、美国才具有真正的数字化平台企业与海量的大数据支撑。

在这一方面,日、德跟中国、美国相比还是缺数字化大平台与大数据聚合。虽然日德,尤其是日本企业,在某些细分领域里面的核心技术可能是在全球领先的,但日本经济为什么这么多年没怎么发展?除了人口老龄化,需求动力不足之外,很重要的一点是日本企业太封闭、不开放。在数字化时代,也是大数据时代、数智化时代,必须要开放,只有开放才能获取宇宙能量,才能真正产生数字化的倍加的指数型能量。日本很多企业虽然术领先了,但由于不开放,导致没有市场支持,大家不跟他玩。产业互联网时代,产品与市场、技术与市场,具有二象性,两者要开放、要融为一体。空有技术领先,没有产品的市场规模应用迭代、没有海量的大数据聚合、没有生态的融合与进化,很难形成产业互网优势。

第二,中国的产业现状适合数字化平台应用。我们整个产业集中度低,消费需求巨量而个性化,实际上特别适合数字化平台这种应用。因为数字化是适应海量的、碎片化、实时的、多场景的满足客户需求的价值创造方式与获取方式的一场革命。“平台化+碎片化”,适合把碎片化的应用场景通过大数据,通过平台,得到综合运用。

从宏观层面上,数字化已作为国家战略,大数据与平台化是需要靠国家力量来推动的,它能够集中配置资源。美国也正是因为意识到了中国体制集中力量办大事的优势,所以坚决反对中国工业4.0发展战略,美国为什么要全力打压华为,就是因为华为5G技术全球领先。1G到4G只解决了人与人的连接,而5G则能实现万物互联,从而实现人、机、物三元融合,成为万物互联与数字化的基础工程。美国绝对不愿意输在基础工程上面。美国对华为的全面打压,恰恰说明中国在数字化的基础技术上是有先发优势的。

第三,中国拥有着巨大的人才供给的红利。中国高等教育的跨越发展带来了人才的量的积累。这么多年,虽然我们总是批评中国的高等教育过度追求量的增长,但我们不得不承认,量的增长使我们具有一定的大学生人才红利。过去我们说中国有劳动力低成本优势的红利,现在到了大数据时代,中国高等教育发展所积累的人才红利,使得我们的软件工程师、硬件工程师在全世界的供给是很充足的,我们有着巨大的人才供给的红利。

第四,中国企业行业发展有着良好的大数据基础。还有,在文化层面,中国人不太注重隐私权,能够把大数据迅速集聚起来。大家看到,朋友圈里,跟男朋友、女朋友吃顿饭,全家聚个会,都会晒出来。这种行为本质上是晒隐私权。所以中国要搞大数据,搞数据整合,也算是有特别的文化优势。

在应用层面上,如果中国企业能够抓住历史性的发展机遇,在某种意义上我们就可以实现变道超车。面向中国未来发展,确实要把數字化作为核心战略,作为国家经济新增长点。客观来讲,现在我们在推进整个数字化转型升级过程中,中国企业本身面临很多的先天不足、先天障碍。而且目前真正通过数字化转型升级,能够带来企业系统效率提升、人均效能提升、竞争能力提升的成功案例不多。一些企业甚至成了推进数字化转型升级的先烈。

任正非说过,领先三步是先烈,领先半步是先驱。怎么能把握这个点,把握推动数字化转型升级的先机与节奏?其实数字化转型升级是要花钱的,是要投入的,但是中国企业本身利润低,尤其遇到疫情冲击,遇到中美之间的战略竞争,中国除了国企以外,民营企业的整体利润率是在下降的。这是很严酷的一个现实。

中国企业在数字化转型升级的底层逻辑、价值观上,要确立正确的价值观,要重新回归到底层逻辑,去思考数字化转型升级的问题。底层逻辑主要有以下几个。

第一,长期价值主义。现在绝大多数中国企业推动数字化转型升级,还是把它当成一种风口,当成一种投机行为,急功近利,行为短视。恨不得今天砸500万,明年就给我带来1000万。中国企业发展过程里,历来不重视软实力,而一个企业持续的竞争能力,长期的竞争力,一定来自软实力。 登科技高山,下数字蓝海,都得投入,都得花银子,你如果不舍得投入,最后数字化转型升级又是完成了一个概念,不可能真正为企业带来价值。长期价值主义就是要走长期投入的道路。

第二,创新向善的思维。中国企业,尤其是互联网企业,确实是价值观底层逻辑出了问题,利用大数据,利用算力算法做的事,就是怎么整消费者,怎么从消费者多捞钱。这种价值观不改变,大数据和数字化智能化的确会妖魔化,会作恶,甚至会带来灾难。

第三,基于长期主义做出数字化转型升级的系统规划。中国的企业千差万别,每个企业处于不同的发展阶段,数字化也处在不同环节,都要回归到我这个企业做数字化,具体目的是什么?目标值是什么?中国绝大企业现在还处在数字化的第一个阶段,就是数字呈现。还没有利用算力算法,打通消费者与生产者之间的关系,还进入不到大数据决策阶段,所以谈不上有效率。所有的企业只是一个数字化呈现中心。从数字呈现到数据流转,再到第三个阶段支持决策,提高决策的速度,使得成本更低,质量更好,速度更快,真正使得企业进入到全新制造的时代。这个过程是一个长期的过程。

中国企业的数字化转型升级,既要循序渐进,也要不断去渐进式推进,不断迭代,同时要四步并作两步走。这里也面临一个推进的层次、节奏怎么来把握的问题。比如,流程数字化,业务数字化,数字业务化,这三者出发点不一样,那么核心应该抓什么?对于中国企业而言,第一步,业务流程要数字化。中国企业实践层面的一个问题,就是整个业务流程不规范。第二步,人才的业务活动数字化。这包括业务和业务活动,实际上是包括物跟人两者都要推动,实现业务跟业务活动数字化。涉及整个数字化如何跟业务体系融合,如何跟人力资源融合。现在所面临的问题是两张皮,整个业务部门的数字化和人的业务活动数字化,没有真正实现。最后才上升到数字业务化,就是业务模式创新。依据大数据做决策,依据大数据做商业模式创新,尤其加上人工智能以后,推动整个企业的客户一体化体验,系统效率提升和企业内外的创新。

有人提到数字化有四个层次:数据在线、自动流转、智能决策、数字资产变现,结合到中国企业的发展来讲,你如何在这四个层次上一方面要渐进式推动,另一方面要几步并作一步走?用量子理论来讲,中国企业也需要跃迁,不一定是连续性走过四个层次。企业既要掌握节奏夯实基础,同时要跃迁思维。在大数据时代是完全可以做到这一点的。

整个信息化是一场系统的变革,它不是一场技术的革命,尤其是不能把产业互联网和数字化作为一种技术。一个方面它是互联网技术的综合应用阶段,另外一方面,它是一種系统的变革和创新,涉及了从理念,到管理体系,到组织,到人才机制的一场系统的变革。要引领这一场系统的变革,肯定不是首席信息官的责任,而一定是企业家的责任和企业高层领导团队的责任。我们华夏基石也提出来,中国企业要推动数字化转型升级,首先是企业家要亲自来推动。而且,从企业家到整个高管团队,首先要对数字化、信息化进行认知与思维的革命,否则,中国企业不可能真正推动并完成数字化转型升级的。

同时,华夏基石提出,中国企业推动数字化转型升级,必须要有基于数字化转型升级的顶层设计。首先是观念的转型,态度的改变,能力的提升,其次是确定数字化转型升级的策略、绩效节点。真正将其做为系统工程来推动,不能将数字化转型升级作为首席信息官的责任,否则信息化、数字化就成为一个孤岛,难以跟业务融合在一起。众多企业的数字化转型跟整个业务是两张皮,在业务部门看来,就是在找麻烦,并没有带来系统效率的提升。

企业数字化转型,一个要实现客户体验一体化,二是实现系统效率的提升,三是有利于企业的开放式系统创新。这三个都没达到,大家就是玩概念,导致信息部门、业务部门,各搞各的,没有合力。企业的产品全生命周期价值链、业务流程价值链、资产价值链这三个价值链实现了打通,才能去实现基础大数据端对端的有效管理,才能提高系统效率,提高整个企业效率。

数字化转型升级发展到今天,是需要第三方服务的。因为它不再是信息部门一个部门的事情,而是一场系统变革,涉及到一个企业的战略、组织、人才、机制的系统创新。企业的管理变革,管理的升级,在某种意义上,首先要配套,甚至要先行。

一个企业推动系统的数字化转型升级,没有第三方的服务是不可想象的。所以必须要有开放的思维。中国企业现在推动数字化转型升级的现状,总体还是比较封闭:一个是信息部门封闭;一个是企业跟产业链之间封闭;第三是跟第三方服务封闭。实际上,咨询公司可以基于数字化,去帮助企业。我们至少可以做几件事。

第一,引入适配数字化转型升级的新的理念。帮助企业完成基于数字化的顶层设计,制定数字化转型升级的战略规划,帮助企业进行组织变革和人才机制创新,使得整个组织和人才机制创新能够符合数字化转型升级的要求。第二,建立一支专家队伍。企业需要外脑的支持,所以未来咨询公司有着广阔的前景,但是咨询公司本身要转型升级。第三,形成数字化转型升级的精准化实施计划。我们的咨询服务应该打出自己的旗帜,提出自己的价值主张,并且能作为我们咨询服务公司的未来业务的新增长点。当然我们也需要跟外部去做合作,做数字化转型光靠软件公司,也不行的,尤其建设人力资源的这一块,软件解决不了。我们也需要跟软件公司合作,让信息化和企业各项业务顺畅对接协作,而不是两张皮。

简言之,就是数字化转型升级的精准化实施计划,从顶层设计、到整体规划、到数字化成熟度评估,到精准实施,附之以针对团队成长的观念转型、能力提升工程。第四,充分挖掘数字化转型的价值。我们一方面要去挖掘中国企业数字化转型升级的显性价值,另一方面也要重视数字化转型的隐性价值。其实数字化转型升级的推动过程中,可以体现为显性价值,也会产生很多隐形价值,但是有时候得不到体现。如何使得隐性价值显性化,让大家认识到这种价值的存在?我们要建立一套数字化转型的价值诊断系统,或者说评估体系,把数字化转型的整体提升价值能够清晰表达出来。

真正数字化以后更需要企业家思维,更需要弘扬企业家精神,需要企业家的洞见力。否则所有东西都靠大数据说话就可以了,就不需要企业家精神,不需要创新了。因为未来是不可预测的,充满不确定性,不是说所有东西都可以通过算力算法算出来。只是对于确定性业务来讲,确实可以通过算法来实现规范化、常态化。应对未来的不可预测,我们需要企业家精神,企业家的洞见和担当。唯独这个东西是AI和大数据替代不了的,而且任何时候都不可能被AI所替代。还有,人的情感服务也不可能被替代。无论人类的需求怎么升级,人的创新能力,人的深层次的情感,复杂多变、宏阔巨量,是AI永远替代不了的。

所以,未来中国推进大数据的发展,很重要的一点就是,在人力资源的大数据管理上,还是要体现人文关怀,让大数据具有温度,让大数据能够体现企业家的洞见力,企业家的精神。这跟企业价值观有关系,跟前面所讲的底层逻辑有关系。

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