组织在线化：数据驱动的组织管理新机遇与新挑战

谢小云 何家慧 左玉涵 魏俊杰

国务院《“十四五”数字经济发展规划》指出数字经济已经成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。企业作为数字经济的重要组成部分，加快推进其数字化转型刻不容缓。

新冠疫情的爆发促使企业面临的外部竞争进一步加剧、需求不确定性大幅提升，但抗疫斗争也为企业数字化加速转型带来了重要机遇。一批以大数据、云计算和人工智能等新一代数字化技术为基础的集成式数字平台（如钉钉、企业微信、飞书、WeLink等）开始在各行各业加速普及，协助企业将全链路业务流程和人际协作活动搬到线上，塑造了“组织在线化运行”的趋势。据统计，在复工复产过程中，超过1800万家企业借助钉钉、企业微信等应用实现了全面在线化的有效运行。

在后疫情时代的中国，这些集成式数字平台将会进一步成为加速企业数字化转型的“新型基础设施”，在深化数字经济发展的进程中扮演日益重要的角色。当前，已有3亿左右的活跃用户习惯于深度嵌入钉钉、企业微信和飞书的在线化工作模式；在进一步落实国家发改委提出的“上云用数赋智”规划的进程中，已有接近3000万个包括传统企业、中小型企业和专精特新隐形冠军企业在内的各式组织借助钉钉、企业微信等数字平台应用快速推进组织关键要素和流程活动的“在线化”，不断强化全流程数据的贯通与应用，提升组织动态响应外部需求与数据驱动的智能决策能力。

不同于以“业务”为中心的企业资源计划（Enterprise Resource Planning， ERP）和以“员工”为中心的企业社交媒体（Enterprise Social Media， ESM）等企業信息系统或社交媒体工具，以新一代数字化技术为支撑的集成式数字平台将物理空间中的关键要素与活动以数字化形式（digital representation）在虚拟空间进行全链路的映射，也即数字孪生（digital twin）。它们正协助企业将线下组织的正式架构、人员关系、成员沟通与协作活动、全链路业务流程与组织关键资源等关键要素与过程活动集成到线上虚拟空间，并与线下组织运行相互促进、高效协同，从而塑造了“组织在线化”运行的新兴组织管理实践趋势。这一新兴实践区别于既往的组织数字化变革，为复杂系统中提升在线组织效能、打造智慧组织提供了可能。

接下来我们将首先梳理组织数字化变革发展脉络，阐明其最新趋势，即组织在线化；接着我们将介绍组织在线化的具体内涵以及这一情境下的复杂组织系统；最后，聚焦复杂系统中的关键环节，我们将阐释数据驱动下在线组织管理的新机遇和新挑战。

组织数字化变革的发展脉络：数码化→数字化→数字化转型

伴随数字化技术的日新月异，企业数字化变革的实践蓬勃发展，且主要沿着数码化（digitization）→数字化（digitalization）→数字化转型（digital transformation）三阶段的发展脉络而不断演进（如图1所示）。

数码化（digitization）主要指的是利用信息技术（IT），将组织中的经营业务或对应的任务编码、转化为可供计算机存储、处理和传输的数字信息（digital information）。组织在这一阶段所引入的信息技术相对零散且功能较为单一，主要用于将业务经营中的内、外部文档等转变成结构化的数据信息，从而使得组织成员在任务完成和资源配置过程中能够借助计算机有效节约组织运营的成本，但并不会给组织的业务流程和价值创造活动带来显著变化。

数字化（digitalization）主要描述的是组织如何通过数字化技术改进特定的业务流程或者创造全新的业务流程与机会。例如，组织能够借助移动互联网、社交媒体等数字化技术重塑与外部客户、上下游合作伙伴的沟通方式及相应的关系管理过程，从而提升客户满意度和合作伙伴关系质量。相较于数码化，组织在这一阶段所引入的数字化技术的多样性与可供性（affordance）都得到提升，同时，组织引入数字化技术的目标也不再仅仅是降低运营成本，还强调对特定业务流程的改进与创新。但也必须注意到，在这一阶段中，组织借助数字化技术所改进和创造的业务流程仍然是相对单一的，流程之间的关系也相对分散。相应地，数字化技术也是围绕特定业务流程（例如产品生产过程、客户管理等）开发和应用，技术之间的联系性与整体的系统性并不高。

组织数字化转型（digital transformation）一般指的是组织通过数字化技术重塑其业务模式，并为利益相关者创造全新价值的过程。不同于上述两个阶段，组织数字化转型更强调数字化技术及业务模式变革的整体性和系统性，以及这些全局式变革所触发的组织整体的再设计与适应调整。例如，以ERP为代表的以“业务”为中心的企业信息系统能够通过对各个关键业务流程的集成化管理和底层数据共享，突破传统仅聚焦单一业务流程、信息孤岛遍布的缺陷。此外，不同于以业务为中心的企业信息系统，围绕组织成员间的人际互动与协作，近些年越来越多的企业正积极引入以“人”为中心的企业社交媒体。借助内部社交媒体工具，员工能够开展工作并进行自我管理，以实现更为高效、透明和密切的人际沟通与协作。

组织数字化变革新趋势：基于数字孪生的组织在线化

纵观组织数字化变革既往三个阶段的发展脉络可以得出以下重要特征：不论是组织数字化变革要达成的目标，还是支撑变革的数字化技术，都经历了“从片面到整体、从分散到系统”的转变；变革过程中，不再单一以“业务”为中心，“人”的重要性逐渐强化；此外，“数据”作为全新生产要素的重要性在组织数字化变革进程中正愈发凸显；伴随大数据、云计算、人工智能等新一代数字化技术的蓬勃发展，全链路大数据驱动的组织运行模式正逐渐成为组织数字化转型的关键趋势。

实践中，呼应上述组织数字化变革的关键趋势，综合了企业资源计划以“业务”为中心和企业社交媒体以“员工”为中心特点的集成式数字平台开始在不同行业、不同类型和不同规模组织的数字化变革当中发挥关键作用。新一代数字化技术的重要特征之一在于将物理空间中的关键要素与活动以数字化形式在虚拟空间中呈现（digital representation），也即数字孪生（digital twin），并与线下组织的运行相互促进、高效协同（如图2）。这一“组织在线化”的新兴实践帮助企业有效提升內部效能，以更加敏捷地应对外部不确定性，快速响应外部动态需求，并最终实现“数据驱动的新型组织管理”。

作为组织在线化的核心，数字孪生通常指基于数字技术构建物理实体的虚拟模型，并通过数据收集与分析，在优化虚拟模型的同时指导物理实体的运行。数字孪生被广泛应用于诸如生产制造、产品设计、国防安全等场景，以进行生产流程优化与监督、产品开模与改进，以及故障预测与消除等。

伴随着物联网、大数据、云计算与人工智能等技术的不断发展，数字孪生的内涵、形态与应用场景等都经历着持续的丰富与拓展。尤其得益于上述新技术对孪生数据持续、实时、全面地收集与分析，数字孪生不再是对特定场景下某一功能或模块的仿真模拟，而是逐渐应用于复杂系统中，助力实现数据驱动的系统管理与优化。最为典型的是，数字孪生下的智慧城市建设正逐步助推城乡发展和治理模式的转型与升级，如上海、浙江、广东等多地开展的试点示范也验证了数字孪生于复杂社会系统数字化转型中的应用价值。

这一发展轨迹下，数字孪生为核心的组织在线化趋势也日渐显露。如图3所示，“线上对线下组织的全链路数据映射→数据驱动下线上对线下组织运行的辅助→线下落地执行与要素更新→线下指导线上数据的实时更新”，这一闭环推进虚实交互下的复杂系统高效运转，进而提升在线组织效能，助力构建数字经济背景下的智慧组织。

接下来，我们将具体介绍这一复杂系统。

首先，不同于过往组织数字化转型中对特定管理目标或模块、特定数字技术的有限性关注，组织在线化的核心特征为基于数字孪生对组织内复杂要素与活动的全链路在线映射。也就是说，将组织内人、财、物、事等全方位数据进行实时记录，并投射到在线空间中，从而在虚拟空间内依托于上述全链路数据，还原组织运行过程中所涌现的组织架构、业务流程和人际互动等多维度的特征属性及其演化发展，即在虚拟空间中完成对线上组织的构建。

其次，虚拟空间中所沉淀的全链路数据，通过智能分析与动态建模，进一步指导组织线下实践。不同于既往组织数字化变革中对业务与组织管理较为割裂、分散与异步的探索，组织在线化实现了对业务、资源、人员以及互动沟通等全链路数据的在线映射。由此，在线组织内部实现泛在互联，业务运营与组织管理间的壁垒被打破，互联互通下二者高效协同，共同助力数据驱动的在线组织管理。这一情境下，在线组织通过调用其虚拟空间中存储的全链路系统数据，得以针对组织管理问题进行数据智能分析与动态建模。对内部整合数据的系统性分析将为在线组织管理提供智能化的解决方案，如数据驱动下的即时市场预测分析、智能制造方案、对内部人员的“排兵布阵”方案、动态组织架构设计等，从而激活组织，快速响应内外部需求与动态适应，提升在线化情境下数据驱动的组织效能。

最后，在上述数据驱动的在线组织管理助力下，线下组织得以快速有效地制定相应决策，并推进相关方案的落地执行，并进一步沉淀和更新要素到线上空间。在具体组织运行过程中，对基于全链路数据分析与建模的智能决策方案进行应用验证。伴随着上述物理空间内的相关实践，组织内的人、财、物、事等要素发生着动态变化与迭代，如人员的流动、资源的损耗、业务流程的更新等。对此，线下组织中的要素更新将被实时映射到线上组织中，进而驱动虚拟空间中全链路数据集的更新，以此动态调整、迭代后续数据分析中的参数设定与模型构建。

在上述线上组织与线下组织的闭环互动中，组织运行得以通过虚拟空间与物理空间的交互实现，同时也形成了“线上指导线下、线下反哺线上”的管理模式。这些新型管理实践体现了孪生系统中“虚实交互、以虚控实”的要义。与此同时，在线化运行的组织复杂系统中，管理过程围绕数据的线下生产、搜集、更新，线上沉淀、建模、转化展开，数据成为组织管理的核心要素。由此，以数字孪生为基础的在线化实践，展现了打造智慧组织、实现数据驱动的组织管理的可能。

通过对上述组织在线化实践的介绍可知：该复杂系统中，“数据驱动的在线组织管理”环节对于提升组织效能发挥着至关重要的作用。接下来，我们将围绕这一环节下的四大核心模块，即市场预测分析、研发制造、人力资源规划以及组织架构设计，具体阐述数据驱动的在线组织管理的新机遇与新挑战（如图4）。

市场分析预测

新机遇：滞后分析→即时预测

数字化浪潮下，组织面临的首要挑战为快速变化、急速迭代的外部市场需求，高效准确的市场分析成为组织取胜的关键。传统组织一般基于周期较长、流程较为机械复杂的市场调研和对内部销售数据的滞后分析，来研判与预测市场需求，但这些判断与预测通常是较为滞后的。得益于对生产制造、销售过程、售后服务等全方位、全链路的在线化，即实时获取、更新并分析与市场相关的海量数据，组织在线化实现对外部需求的准确解读与预测，从而助推组织精准把控市场，获取竞争优势。

女装品牌伊芙丽，通过将设计、生产与销售的全链路数据在线化，有效实现了企业向 “智造”的跨越。伊芙丽通过在线化，追踪、沉淀并流转全鏈路数据，如线下基于物联网技术记录各品类与款式的试衣次数、转化率等，以及用户对本品牌以及其他品牌的青睐度，在线上完成客户分析与用户画像，实现对市场精准判断、预测，并将相关数据即时流转、反馈至线下门店、设计与生产等部门，达成对市场精准且快速的响应，最终提升企业竞争力。

新挑战：深层不确定性（d e e p uncertainty）应对

如前文所述，数字经济背景下，企业面临的来自于外部市场环境的不确定性急剧提升。这一场景下，上述数字技术驱动的即时市场分析与预测，对于企业快速响应外部需求、获取竞争优势具有重要意义。然而，组织也需要关注到这一新机遇下的深层不确定性带来的挑战：如何应对“未知的未知”（unknown unknowns），即自身甚至不知道自己对其一无所知的事物？

需要注意的是，在借助在线系统捕捉与沉淀的全链路数据以实现市场即时预测的过程中，企业实际是在基于历史数据与当下正在发生的事情，应对“已知的未知”（known unknowns），即自身知道自己并不了解的内容，例如外部市场的需求与变动趋势。因此，过度依赖上述在线系统做出的分析与预测，将使企业丧失对外部环境中的深层不确定性的敏感度与应对能力。

当下社会发展进程中，“黑天鹅事件”频发，这意味着企业时刻面临着来自于未知领域、未知行业以及未知竞争者的冲击。这一情境下，若企业惯例性地依据在线智能系统对外部市场做出的预测来组织生产与制造，将导致企业反向受制于线上系统，从而在相关的市场竞争中失去灵活性与自主性，引发深层不确定性下的竞争失败。

研发制造

新机遇：设计制造→智造创造

在数字经济飞速发展的当下，对市场的即时预测难以支撑组织获取持续的竞争优势，尤其是产品较容易被模仿、需求迭代迅速，这对组织的产品研发制造提出了新的需求，即数字化背景下，持续创新思路下的产品研发与迭代成为组织发展的关键所在。此时，传统组织中基于研发人员个体智慧的设计制造模式无法满足上述数字时代的新需求，组织亟需打通前端销售与后端研发制造，围绕产品相关的集成式数据信息，实现智能研发与创造。

得益于对组织内人、流程、活动、信息等的全链路在线映射与集成，组织在线化将有效助力组织实现从“设计制造”向“智造创造”的转变。如超越传统EPR等企业解决方案，越来越多的企业借助产品生命周期（PLM）等数字系统实现对组织内全流程的在线化，以提升研发过程的标准化、可视化与快速迭代。这类数据驱动的智能研发解决方案使得研发团队得以实时访问、追踪产品各个环节的即时数据，在“反哺”研发人员的同时，连通企业上下游合作伙伴，实现跨越组织边界的数据共享。此外，还能够对创意形成、试验与评估等环节进行可视化与标准化管理，在精简相关流程的同时，提高整个研发过程的效率，实现数据智能驱动的产品设计持续改进与迭代，即“智能创造”。

新挑战：个体—数字技术协同中的“主客异位”危机

然而，上述数据驱动的智能研发制造情境下，同时存在着人与技术互动中的“主客异位”挑战。如前所述，在线化场景下，组织内部的研发制造不再依托于研发人员的“埋头苦干”，而是基于对产品全链路、全方位的集成式数据分析与市场动态预测，由智能决策系统为研发人员提供相应的研发解决方案。

这一数字驱动的研发制造变革一方面极大提升了组织内部研发效率，但另一方面，随之而来的是研发人员主体性的降低。不同于其他岗位，研发人员的工作内容与角色具有高度的创新要求，且具备一定的风险性，即在创新失败的可能性下，个体需要进行主动地探索、反思与创造。而智能创造过程中，个体很大程度上得以依托于智能系统给出的预测与解决方案开展工作，这将在潜移默化中改变个体的认知习惯，降低其在组织研发活动中的主体性，甚至引发个体被在线智能系统宰制的风险，引发“主客异位”危机。

人力资源规划

新机遇：分工整合→排兵布阵

传统组织内的人力资源规划，通常致力于围绕组织战略与正式结构，实现对组织成员及其工作内容间的有效协调，从而促进组织目标的达成。这一思路下，“分工”与“整合”成为人力资源规划中两大关键。而这很大程度上需要基于较为稳定的组织战略体系与架构设计。如围绕特定战略目标设定部门，进而在不同部门间进行工作内容的划分与协同整合，其本质上为自上而下的人力资源规划思路，即实现“静态平衡”下的分工与整合。

然而，“静态平衡”的规划思路已难以有效应对不断加剧的商业竞争和市场环境的不确定性。快速变化的外部需求对于内部的组织管理提出敏捷、动态的新需求。而组织在线化情境下，个体的工作角色不再仅仅由工作描述或岗位职责静态定义，组织内即时流转的信息与数据使得个体直面组织，拥有更为广泛与实时的信息资源和动态联结，其工作边界被打破、工作角色更为灵活，工作活动由此具备了自组织（self-organizing）的可能性。人际互动与合作也不再仅是自上而下设计思路下的部门间协同，而更多是面向特定任务或需求的在线快速组队，通过诸如灵活的在线项目群组的形式，自主推进任务的完成。

针对上述特征属性，原本静态的分工与整合难以适应在线化情境下的组织人力资源规划需求。由此，数据驱动的动态人才分析与匹配成为在线化情境下更为科学有效的替代性规划思路。钉钉推出的人才盘点功能，能够实时洞察组织和团队动态，清晰刻画内部人才画像，让组织成员的能力与潜力可视化，从而基于动态匹配的思想，实现围绕组织管理的“排兵布阵”，提升在线组织的人力资源规划有效性。

新挑战：透明性悖论下的关键人才流失风险

围绕人力资源规划，组织在线化在提供新发展机遇的同时，也带来了新的管理挑战，而这与在线化情境下的透明性悖论息息相关。不同于传统组织数字化变革，在线化将组织内部业务流程、人员沟通与活动等全链路数据进行在线映射。反映到在线组织的具体实践中，所有成员可通过集成式平台，访问组织内部经营数据、业务流程数据、战略目标的构成与分解数据，以及与上述数据相关的人员数据，如组织中关键业务、关键目标的直接负责人及其人才数据，进而构建了在线化情境下的“透明组织”。

然而，上述透明性在组织人才管理过程中却存在着两面性问题。一方面，组织在线化所打造的透明组织，在助力高效人才盘点、排兵布阵的同时，使得内部成员或团队得以明晰其在组织中的具体角色，掌握其对组织的具体贡献与价值，从而更可能感受到工作的意义。然而，另一方面，透明性对组织内关键人才的管理带来新挑战。例如，在线化情境下，诸多企业基于OKR对组织整体与成员的关键目标进行拆解与公示，而这部分公开的人员及其角色、目标信息极易导致组织面临战略布局与关键人才信息泄露的风险，进而引发人员流失。由此，钉钉面向特定客户推出了“三色管控”的解决方案，对在线组织内部按照具体角色、个人或部门，设置禁止进行发送、转发、DING、日程、待办等行为，也即对特定人群或角色设置组织内部相关数据与信息的访问和使用权限。但上述差别管控的管理方式又偏离了组织在线化中的透明性初衷，就此对组织管理提出了新的挑战。

组织架构设计

新机遇：“静态设计”→“动态架构”

在既往组织场景下，组织架构一旦形成，就较少或较难发生变动；然而，组织在线化由于对线下物理空间中全量数据的实时采集与更新，冲击了传统组织架构设计的底层逻辑，触发了更为动态调整的设计思路，为组织架构重塑带来了新的机遇。

具体地，组织在线化使得内部结构、人员关系与互动等在线上做到清晰可视。与此同时，随着组织成员在线上系统中协作的规模化展开，组织内部涌现出基于密切交互的非正式社会网络（informal social structure）。而借助在线组织中数据挖掘与分析等工具，上述互动网络得以可视化地呈现。

不同于线下组织中基于顶层设计思路而建构的正式架构，基于互动数据而涌现的非正式社会网络更为真切地刻画了组织内部实际运行结构。以此为参照，在线组织得以进行架构的动态调整，以促进组织内有效协调，提高组织效能。例如，组织基于战略分析对线下正式架构进行了初始设计，如设立特定部门或工作团队。然而，通过分析、解读线上空间中员工彼此间沟通联系所反映出的网络数据可知，在实际工作中，员工并未依据正式架构开展工作、推进协同，部分部门或团队出现冗余，由此提示组织适时地解散或重组这些部门或团队，以动态优化组织架構设计。

新挑战：线下正式架构—线上非正式网络间的“异构”

虽然上述在线化情境使得组织得以动态调整其内部结构，然而，该实践同样对组织架构设计提出了新的挑战，即组织面临着业务数字化与组织数字化间的“异构”与“耦合”挑战。

在线化进程中，组织通常借助数字系统或平台，围绕产品或业务推进全面在线。然而，上述以“事”或项目为核心的业务流程在线化，将会使得组织内部既往的组织形态或运行模式的适应性大幅降低，从而引发线下传统组织架构与在线化后的线上业务流程间的巨大“张力”（tension）。如上文提到的组织线上系统中涌现出的非正式互动网络与线下正式组织架构之间产生“异构”，威胁组织有效运转。对此，如何促进线下正式组织架构与线上数字化业务间的动态适配与耦合，成为组织在线化情境下的重要挑战之一。

尤为关键的是，由于组织业务与企业的整体营收直接相关，而内部架构设计发挥着更为底层、隐性的作用，因此大部分企业于在线化过程中常常“重业务”运营而“轻组织”管理。如仅针对不同业务需求或模块进行在线化映射，而伴随着业务运行的是人员的在线流转与交互，即上述在线业务重塑了组织内部架构，从而引发线上业务流程与线下正式架构间的不一致。这需要在线组织在动态调整其架构设计之外，更深入地思考如何促进线下正式架构与线上非正式网络间的融合，系统整合业务数字化与组织数字化，减少上述“异构”风险。

本文围绕组织在线化这一全新数字管理实践，首先介绍了其应用背景与现状，进而通过回顾组织数字化变革的整体发展脉络，指出组织在线化这一重要趋势。此外，聚焦以数字孪生为核心的组织在线化实践，就其塑造的虚实交互下的线上—线下复杂系统，本文介绍了这一系统下线上组织与线下组织间的闭环式互动，即“线上指导线下、线下反哺线上”的系统运行全流程。进一步地，针对上述复杂系统中的关键环节，即“数据驱动的在线组织管理”的四大核心模块——市场预测分析、研发制造、人力资源规划以及组织架构设计，具体阐述在线组织管理的新机遇与新挑战。

围绕上述内容，企业一方面需要明确其于组织数字化变革进程中所处的位置，即在数字化浪潮下首先找准自身定位，明晰组织在数字化变革中存在的不足与局限；进而，把握组织在线化的内涵与要义，对比自身现状与发展需求，设定组织在线化转型目标与详细发展规划。此外，企业需要深刻理解组织在线化情境下的复杂系统，包括系统构成要素、特征、运行环节等；进一步地，聚焦于系统中的关键环节，即数据驱动的在线组织管理，掌握在线化为提升组织效能带来的全新机遇，以及伴生的挑战与风险。在上述基础之上，逐步实现对组织内全链路数据的在线化映射，系统整合业务数字化与组织数字化，以促进数据驱动的即时市场预测、智能研发创造、高效排兵布阵以及动态架构设计，提升组织效能，积极打造数字经济背景下的“智慧组织”。

本文为国家自然科学基金面上项目“团队边界活动与团队创新关系研究：基于群体动机性信息加工理论视角”（编号：71772159）和国家自然科学基金重大研究计划集成项目“数智化情境下人机协同中的管理决策与组织行为研究”（编号：92146003）的阶段性成果。