提升商业银行成本精细化管理的思考

唐媛媛

（中国建设银行安徽合肥钟楼支行，安徽 合肥 230001）

近年来，商业银行在加快推进新金融实践中，积极适应外部市场环境、政策环境变化，在满足市场需求和自身价值创造的发展目标中，改革创新了有助于实现自身高质量发展的体制机制，其中包括各大银行在全面成本管理模式和管理手段上作出的一系列有益尝试，整体成本管理相较于传统的管理理念，更具科学性、合理性，借助科技的力量管理能力明显提升。但是，由于受到成本管理的复杂性、多变性影响，现阶段商业银行成本管理还很难产生“管理创造价值”的效应。本文拟通过剖析商业银行成本精细化管理面临的主要问题，探索解决成本管理瓶颈问题的思路，提升成本管理的价值创造效用，从而助力商业银行高质量发展，实现自身价值最大化和支持经济高质量发展的双重目标。

一、商业银行成本管理存在的问题

近年来商业银行成本管理模式基本在逐步向标准化方向迈进。但是，由于商业银行产品多样性、机构庞大性、流程复杂性，因此在成本驱动因素上、管理流程上、管理意识上和系统科学性上都存在管理瓶颈，主要包括以下方面：

（一）全面完整的费用定额与支出标准体系尚未建立

目前，各家商业银行基本在传统的利息支出计量基础上，建立了相对完整的各类存款产品利息支出计量体系，通过定价授权，管理利息支出标准，同时，借助于三四级会计科目细化和科技系统手段，基本建立相对完整的支出标准体系。但随着商业银行经营模式转变，金融创新业务推陈出新，由于创新金融业务的实现渠道多样性、市场价格竞争性较强的特征，这类金融产品和金融业务的直接成本、间接成本的计量面临三类问题：

一是直接成本的驱动因素复杂多变，很难固定量化，比如结算业务手续费支出、收单业务手续费支出、分期交易佣金支出等，这类费用主要受市场竞争驱动、外部机构定价政策等因素影响，难以建立相对明确的支出标准。

二是业务延伸类费用的驱动因素界限模糊。比如，近年来，随着客户营销拓展及业务创新需求，总量发生额呈较快递增趋势的软件服务费、软件使用费、外部平台搭建支出，这类支出总额不确定，成本驱动因素难以界定。

三是间接成本支出受经营环节、银行内部管理实际等因素影响，大部分支出事项未建立支出标准。2015年以来，多数商业银行对部分市场类费用采取总额控制、部分行政类费用采取定额控制、部分资本性支出采取机制化配置，但实际列支中仍然有大额房屋相关费、水电费、通信费、网络费、钞币运送费等支出其费用标准难以统一，大量运营费用游离于有效管控视线下。

成本支出涉及企业运营方方面面，不可能穷尽所有成本标准，但是当前商业银行成本管理中有效的费用定额与支出标准体系并未完全建立和发挥作用。

（二）成本管理尚未真正实现全流程管理

商业银行成本管理框架包括财务核算、成本分摊和风险资本核算，往往是总行依托科技力量搭建业务系统和财务核算有效关联，从而搭建三个层次的成本管理平台，一定程度实现了成本的流程管控。但是，在实务操作中，由于部门成本管理职责不明确，员工成本管理意识不到位，除建立费用定额和支出标准的成本项目外，其他成本的管理方法大多是“费用控制”，习惯性认为成本管理是财务部门的职责。这种成本管控方式，一方面是一种事后管控，管理半径并未延伸到成本开支部门，另一方面仅仅靠费用控制，存在主观性和人为干预，未考虑成本驱动因素而进行的控制难以持久有效。

（三）成本管理考核管理机制尚未有效建立

随着商业银行高质量发展目标，多数商业银行在绩效考核中引入了价值考核，包括经济增加值、账面利润考核。但是，从考核实际看，纵向考核到基层，对经济增值和账面利润考核由于受账面核算约束、成本分摊影响，两个价值指标的考核对经营的促进作用效果非常有限。考核基层行绩效依托规模考核、市场份额考核更能有效传导经营目标和战略意图，因此，往往一级分行以下的分支行很少关注成本管控，提升绩效考核。由于缺乏成本管理考核，往往造成一线经营人员重规模轻效益，重量轻质的粗放经营现象，成本管理未真正渗透在业务经营过程和日常运营管理中。

（四）成本管理的系统支持有待提升

商业银行正逐步依托管理会计理念，按照产品、部门、客户分摊归集成本，进而实现对产品、部门、客户的成本效益评价，为产品定价、预算管理提供一定的决策依据。但是，在实际应用中，由于系统数据使用者对成本分摊的规则和依据不了解，难以判定对产品效益评价的合理性，因此对该数据的应用积极性并不高。同时，对于业务营销过程中涉及的成本投入，由于缺乏相应的投入产出评价测算模板，往往对费用投入仅仅根据能否赢得竞争份额进行决策，而不是从投入产出效益上进行决策。比如，业务延伸类费用投入，占整个营销成本的70%以上，随着市场竞争愈加激烈，其金额增幅逐年上升，但是对这部分费用的投入成本管理，往往更多的是靠“脚”投票，缺乏支出标准。

二、提升商业银行成本管理水平的措施

（一）强化财务授权审批控制

财务授权审批是商业银行推广财务政策、实现财务目标、规范财务管理的重要管理行为。将财务授权应用于商业银行成本管理中，主要应体现在以下方面：

一是对非经常性项目和重大财务支出事项进行财务纵向授权管理。确定授权权限时应综合考虑财务风险环境、经营规模、经营管理能力等因素，主要对固定资产购建、装修、租赁，案件损失、赔偿金、非正常列损等项目进行纵向授权。有助于营业外支出、大额资本性支出进行总额控制。

二是对产品和业务延伸事项采用横向授权管理。按照条线管理原则，横向授权的财务事项应从部门职责差异进行分类授权，比如对公司业务部门给予其对公负债业务、资产业务定价权、对公产品定价权、重点客户拓展延伸费用事权审批；对零售业务部门给予其个人负债业务定价权、零售业务市场拓展延伸事项的事权审批；对结算部门给予其结算业务、产品的定价权；对渠道部门给予其运营费用支出审批权，包括渠道设备支出、建设支出审批权；对综合管理部门给予其安全保卫支出、钞币运送支出、车辆购置支出等成本审批权；对人力部门给予其员工薪酬核定的审批权。通过横向授权管理，可以实现责、权、利对等，符合“谁列支、谁负责”原则。

三是财务授权可以随着业务发展需要适时调整，有利于提升成本管理效率。对原授权规定成为财务审批效率和信息披露的障碍时，应对授权进行调整，适当平衡风险、效益、效率之间的矛盾。

总之，通过财务授权有利于实现既定成本目标的控制，成本管理过程中，通过财务授权指导各级管理人员和业务人员在授权范围内，按照流程和规则，真实合理地控制各项重要成本支出，通过授权制度确保有限的财务资源按照价值创造有效配置到部门、产品、客户和渠道。同时，通过财务授权，使财务政策横向、纵向传导，延伸成本管理链条，提升成本管理前瞻性。

（二）逐步完善费用定额与支出标准体系

费用定额与支出标准的确定需要对历史数据的详尽分析并结合现实情况进行测算，通过数据分析成本驱动因素对总支出影响，发现驱动因素与成本支出之间的数量关系，从而制定长期可持续性的费用支出标准。商业银行基于标准成本法，对成本支出进行控制，具有事前估算成本、事中跟踪监测成本、事后评价分析的功能，是商业银行全面成本管理的客观要求。然后，标准成本需要精确的调查、分析与技术测定而制定，是评价和控制实际成本的工具，应该遵循科学性、标准先进性和适用性原则。商业银行依靠科技系统，逐步建立费用支出标准体系。目前大多数商业银行在利息支出方面基本建立标准化定价体系和系统，利息支出的列支可预测性和可控性强，各商业银行对该类成本的管理相对成熟。但对于利息支出以外的另外30%成本的标准体现，尚未有效建立，应从以下方面入手：

1.引入产品标准成本思想，通过价格标准或者用量标准确定支出标准

一是根据价格标准确定支出标准。利息支出的标准成本计量是价格标准实现，手续费及佣金支出中多数成本难以直接归集到某一项金融业务或者产品，因此对于目前随市场规模提升，手续费及佣金支出相应增长较快的业务，比如贷记卡佣金支出、收单业务支出、第三方支付业务支出，这三类手续费及佣金支出应结合对应业务单位收入水平，结合地区市场竞争因素设置浮动标准进行成本标准化控制。比如，贷记卡分期业务收入，应结合贷记卡分期交易量、分期收入确定单位业务量收益水平，测算贷记卡业务目标年收益水平确定单位贷记卡业务量成本支出标准，再根据地区竞争环境，确定标准成本上下浮动区间，将参数设置在业务系统中，最大限度降低贷记卡业务佣金收入支出的人为干预和总额不可预测性。再比如，第三方支付业务佣金。目前的支出模式一般是市场交易对手客户谈判什么价格，银行就被动列支多少佣金成本。引入标准成本后，可以让经办人员直接能评估该项支付合作收益。

二是根据用量标准确定支出标准。商业银行营业费用中，基础运营费用占总营业费用的60%，其中，水电费、维修费、网点装修费、通信网络费等费用，可以结合列支机构实际用量、面积、人员等因素制定支出标准。比如，电费开支与当地电价、人员数量、气候等因素相关，通过历史数据分析，电费列支主要与机构人员数量相关性最强，因此，可以考虑制定人均电费“元/人”作为支出定额标准，对各机构按照人员数量核定电费列支限额。再比如，通信网络费开支（仅包括日常运营，不含客户营销搭建的延伸网络费用）主要与营业机构计算机终端、电话终端、人员数量等相关，可以考虑制定人均通信费标准、台均网络费等定额标准。

2.引入相关成本思想，通过弹性成本法确定费用支出标准

近年来，伴随市场拓展产生的辅助营销费用、业务延伸费用呈大幅增长态势。各商业银行对于这类市场费用，未设立支出定额或支出标准。原因是客户需求、市场需求的不确定性。这类成本的控制，采取弹性成本法从总额增幅上加以控制。比如用于信用卡刷卡用户拓展需要的辅助营销费用，用列支机构当年信用卡活跃客户新增数确定单位辅助营销费用标准，结合年客户量增幅，确定单位辅助营销费用标准的浮动上限。再如，业务延伸投入往往带来的是客户、金融产品的增长，但无法明确对应到确定的产品或客户收益上，这类延伸费用发生额大、产出周期长，应考虑采用总量浮动的方式，逐年核定机构费用上限。

（三）加强成本可视化应用，延伸成本管理链条

目前各大商业银行依靠管理会计理念，将成本按照产品、部门、责任中心进行成本归集，但是从实际运行中发现，这部分成本归集存在不全面性、可使用性不高的特点，前台经营部门不能及时掌握某类业务、某项产品的成本，营销中，往往对业务和产品的成本评价缺失。因此，商业银行成本管理深化提升，应依靠科技赋能，深入挖掘系统取数、用数功能，提升前台经营部门成本可视化程度，辅助营销部门在市场拓展和客户营销中，正确评价业务的营销价值。具体的主要应从以下方面着手：

一是运用作业成本法合理归集间接成本。目前，各行基本将利息、部分中间业务产品、服务的直接成本归集到产品和部门，但是间接成本基本以机构为单位分摊，作为综合运营成本计量到产品中。这种计量模式模糊了该项支出与实际产出的关联性，弱化某项产品或业务的成本计量精准性。采用作业成本法依据成本动因更准确地追溯到过程、产品、服务及客户，业务核算系统在成本列支时，直接将该支出归集到某几项产品和服务，按照产品和服务的当期增量分摊该成本，从而相对精准的计量某项产品的成本。

二是业务系统提供成本效益标准建模，前台经营人员在业务延伸、重大财务支出事项申报审批时，调取模板，输入投入和产出关键要素，包括成本投入类型、投入带动的产品，系统输出该项投入带动的产品、业务的成本，让经办人员相对高效、精准的了解投入成本情况，为该项投入决策提供合理依据。

三是提升市场类费用成本分摊精准性。成本分摊因子及分摊路径的确定主观判断因素强，提高成本分摊的合理性可以考虑以下方面：一方面尽量提高直接费用的占比，降低需要通过主观判断进行分摊的间接费用的比例。业务部门投入前应充分论证支出带来的产品和服务，直接确定费用分摊因子；另一方面设置合理的分摊因子及路径，选取与被分摊费用密切联系的因子。比如，满减活动费用分摊依据对应活动对象客户新增数分摊、信用卡新增分摊等；再一方面完善银行系统建设。由于成本分摊系统需要与银行其他业务系统接入以获取分摊因子，各相关业务系统需要提供基础分摊因子数据，系统间对接是基础保障。因此依靠科技赋能，利用大数据分析及供数，是提升成本管理水平的客观需求。

三、结束语

国际国内经济形势复杂多变，市场竞争愈加激烈，商业银行经营面临的挑战和压力巨大。商业银行成本精细管理是商业银行高质量发展的要求，一方面，成本过高会增加资金的使用成本和运行效率，使商业银行失去价格优势，另一方面，高效率的成本管理，能腾挪资源，优化配置，增加商业银行盈利空间。成本精细化管理要依托科技赋能，以突出金融科技和系统应用为鲜明特色，通过科技赋能，财务授权制衡，挖掘管理潜力，提升市场营销精准性、防范化解风险、延伸管理流程。