“阿米巴经营”如何改变了一家公司

曾军

推行阿米巴经营三年之后，我忽然意识到，这可能是一种东亚文化现象。

阿米巴经营已出现“机场传机场”现象：稻盛和夫先生将阿米巴经营从创立的京瓷带到日本航空，助其扭亏为盈，中国各大机场书店也纷纷在显眼位置摆出相关书籍。在我所在的公司推行阿米巴经营三年之后，我忽然意识到，这可能是一种东亚文化现象。

现在，所有部门都是利润中心

首先消失的是“成本中心”。以前，公司各部门被分为两类：服务外部客户、给公司创收的各业务部门是“利润中心”;提供支持、不创收的职能部门（如技术部、客服部、行政部）是天经地义的“成本中心”。现在，所有部门都是利润中心，大利润中心之下还有小利润中心，最小的利润中心是一个小组甚至一个人。

以前全公司一本账，现在每个利润中心一本账。年初，确定各部门对内提供服务的单价：技术部向业务部门按工时收软件开发费，按存储空间、算力收服务器租赁费;客服部向业务部门按工单数量收服务费;行政部向其他部门按员工人数收场地费……

记账、对账、算账有成本，财务部要因此加人手，各利润中心负责人也需要花时间，但阿米巴经营大大降低了面子成本——这在东亚可不是小数目。

以前，年底报次年预算时，职能部门负责人需要说服CEO：本部门工作很重要，明年需要加编制、加预算。“漫天要价，就地还钱。”哪个部门工作不重要呢？都重要。但是，公司总预算有限，CEO肯定需要缩减某些部门的编制、预算，即使非常讲理、客气，也会让部门负责人面子上挂不住。

负责人要把自己当一家小型共享办公企业CEO

现在，职能部门负责人要说服的对象不是CEO，而是其他部门负责人——内部客户。以行政部为例：负责人要把自己当一家小型共享办公企业CEO，要付办公楼层租金、部门员工的工资及五险一金。总成本除以公司其他部门人数，就是行政部实现盈亏平衡的单价。可是，这个单价一出，其他部门跟市场上类似共享办公场所报价一比，嫌贵。回过头来，行政部就做了三件事：之前各部门工位之间有空隙，现在挨着坐，腾出一片空间，转租给兄弟公司;以前每年司庆活动花费不少，现在从俭;前台姑娘合同到期，不再续聘。

技术部负责人挥泪减服务器。以前，业务部门只需要技术部确保系统平稳运行，不关心具体技术方案，外行也不方便过问。现在，技术部对业务部门讲，你们业务的数据表占了多大存储空间，每年成本多少。业务部门被报价吓坏了，赶紧梳理数据表：有些删掉，有些不重要的减少备份、降低等级，过于古老、极少调用的下线冷备。技术部不敢随意删数据表，只有业务部门才有意愿删、有能力判断哪些可以删。现在，业务部门对技术方案“指手画脚”，技术部并不觉得冒犯，反而觉得是在帮忙。

缩编是痛苦的，但是阿米巴经营让沟通过程不那么伤感情

客服部则由人工服务转向机器人服务，因为人工实在太贵。以前电话一响，至少20元没了，疑难工单需要高阶员工处理，成本可高达数百元甚至上千元。业务部门要想从源头上减少工单、节省成本，只能提升产品、服务质量，让机器人解决大部分问题。最后，客服部从步兵连缩编成无人机班。缩编是痛苦的，但是阿米巴经营让沟通过程不那么伤感情。

比起业务部门，CEO更难评估职能部门绩效。CEO交办的工作，职能部门都会高度重视，但这不能代表部门工作全貌。其他部门愿意为职能部门的服务付费，这才是真认可。每月初，各部门负责人要给内部客户发去上月账单，有时双方还会为数量、质量掰扯，但是彼此都能理解。“挣钱嘛，生意，不寒碜！”

业务部门成了客户，职能部门服务意识自然增强，连等级观念也淡化了。以前，跨部門沟通协作讲究对等，高阶对低阶，会感觉跌份儿。现在，大家认同这句台词：“给钱，我就帮你做事。”业务部门只要愿意付钱，即使派实习生来，让职能部门一把手亲自服务也可以。

触动利益，方能触动灵魂。最近，另外一个部门想挖我的部门一位员工，我的第一反应居然是：是不是应该向他们收转会费？

（摘自《南方周末》）