关于房地产企业资金集中管理几个重点问题的研究

陈红辉 广州华侨城置业发展有限公司

引言

企业发展的命脉就是资金，并且与企业的健康、可持续发展有着密切的联系，而且，资金运作效率的优劣会对房地产集团企业战略目标和规划的有效实施有着直接的影响。所以，房地产企业要对资金进行集中管理，提高资金的使用效率，降低资金链的断裂风险。对于房地产企业来讲，怎样才能使得资金分而不散、高效运作、动态平衡才是关键所在。

一、房地产企业资金管理的特点

（一）前期资金投入大，回笼周期长且风险高

首先，房地产企业在购买土地时，要对购买土地的资金进行一次性的付清，这样才能获得土地的使用权，进而对其进行后续的开发和应用，所以，前期的投资金额比较大。其次，房地产企业的主要经营内容就是进行项目的建设与开发，但每一个项目的建设时间都较长，前期的开发建设时期也要投入许多的资金，但却不能进行快速回笼。如果市场或政策以及一些其他因素出现变化或是干扰，那么就很容易把资金套牢，造成资金链断裂。

（二）房地产企业的资金投入和回笼，容易受到房地产行业特点影响

房地产是国家的一个基础产业，国家为了确保市场供求关系的合理，防止居民出现非理性购房现象，会采取相应的手段和措施进行市场调控。比如，对一部分购买者的贷款进行约束、压缩信贷规模、提高银行贷款利率等，这些调控手段会致使市场需求降低，降低房地产企业资金回笼的速度。另外，还会导致房地产企业不能进行贷款，或是贷款成本增加，致使其资金出现紧张，甚至还会出现融资。

（三）房地产企业资金来源较少，主要是银行贷款和预售房款

房地产企业若想向金融机构申请贷款，不仅要有充足的启动资金，而且还要有土地使用证、建设规划许可证、建设用地准许证明以及施工许可证。而且，金融机构对于发放贷款控制得也较为严格，需要对房地产企业的运营能力以及未来的发展前景进行综合的分析，只有符合其相关要求才可以进行放贷。并且，发放贷款之后也会对资金的流向进行严格的监督和管理，还会约束资金的使用用途。房地产企业的第二个资金来源就是预售房屋所得到的资金。企业在没有贷款的前提下，可以对房屋预售款进行自由使用，但若是进行抵押贷款时，这部分资金就不再可以自由使用，由银行或是有关的金融机构对其进行监督和管理。

二、资金集中管理体制的优势

首先，企业资金的集中管理可以使得企业内部各部门协调合作。财务资金周转的效率会对企业的经济效益有着直接的影响，所以，房地产企业各部门之间的协调合作程度会直接影响集团的整体运作，尤其是各个部门和财务管理部门的相互协调。所以，资金的集中管理在很大程度上对各部门职能发挥以及协调合作有着积极的促进作用。其次，资金的集中管理可以在很大程度上降低决策中潜在的财务风险系数，并且，还能在很大程度上预防资金操控过程当中潜在的道德风险。最后，加大企业资金集中管理力度，可以大大提高闲散资金的利用效率，实现资金的聚集，对资源进行优化和整合。若是企业当中的某项业务已经走上正轨，那么就会出现较多的闲置资金，恰好另一个业务正在发展，会需要资金，房地产行业体现得最为明显，如果资金链出现断裂，那么将会造成不可预估的后果。加强资金的集中管理，能够有效掌握企业内部的资金余缺情况，进而对其进行科学合理的调用，提升资金的使用效率。

三、房地产企业资金集中管理的必要性和趋势

（一）有利于增强企业的监管能力

若想对房地产企业资金进行集中管理，那么就要坚持相应的集中管理原则和方法。每一个成员公司要把每一年度的资金使用状况上报给总公司或是集团进行审批，并且由集团进行统一的调控和安排，然后再依据实际情况对其进行资金的管控或是支持。通过这样的方法加强对分公司或子公司的控制力度，从而提高自身的监督管理能力。

（二）资金集中管理可以优化资源配置提高资金使用率和企业的整体效益

房地产企业的各个子公司或是分公司，每一时期的发展状况不一样，他们所在的市场环境也就具有差异性，资金用途的不同，所取得的经济效益也就不尽相同。有的公司发展较为平稳，那么资金就会较为充足，有的还会出现闲置；有的公司正处于发展阶段，那么资金可能就会出现短缺，需要通过融资来获取大量资金，以此来解决资金问题。房地产企业对资金进行集中管理，可以对资金进行科学合理的调配，可以把结余的资金进行集中使用，降低融资的次数，进而使得企业内部的资金使用效率得到提升。

（三）资金集中管理可以有效降低决策中财务风险的系数

房地产企业对资金进行集中管理，能够对公司的一些发展前景进行提前的预测。如果公司内部出现了财务风险，能够及时地进行发现并制定相应的解决措施，进而使得资金使用风险得到有效降低，防止子公司或分公司发生资金周转不畅的问题。

四、目前房地产企业资金集中管理的主要模式

（一）资金结算中心

通常情况下，在企业财务内部会设立一个资金结算中心，它是财务内部的一个主要机构，并且具有独立性。主要是负责现金的结算业务，工作内容是对集团内部的一些款项往来进行办理，或是各个子公司、分公司的收入支出等。不但可以使得资金成本得到有效降低，而且还能在很大程度上提高资金的使用效率。

（二）内部银行

在房地产企业当中，内部银行既是贷款中心、货币发行中心，同时也是结算中心和监控中心。它是对内部资金进行管理的一个机构，主要职责就是负责企业内部日常资金的正常运作，或是对资金的科学、合理调配，通过对银行的管理方式和职能进行参考来履行自身的职责。

（三）财务公司

对于财务公司的设立有着较高的要求，对于集团的子公司或分公司的资产规模和注册资本都有严格的标准，一定要经过中国人民银行的批准，方可进行下一步程序。它可以负责银行的一部分业务，是一个独立的法人，但并不属于银行金融机构，主要服务于房地产企业自身，同时，也不可以对外进行存款和贷款业务。财务公司具有较多的职能，包括内部结算、筹资融资、投资管理、资本管控、资源配置等。

（四）统收统支

统收统支是指房地产企业的财务部门对企业的所有现金进行统一支付和收取的一种管理模式，各个子公司和分公司不再设立独立的银行账号，并且，一定要确保收支两条线。统收统支模式的有效应用，可以对房地产企业资金的进出以及收支平衡进行良好的管理和控制，但在一定程度上会打击分公司或子公司的积极性。

（五）现金池模式

现金池模式主要是对多个账户的资金余额进行有效管理，是目前资金管理模式中较为先进的。现金池在依托网银技术和银行系统的前提下，统一地对房地产企业旗下所有公司的资金进行科学、合理的调配。在现金池的模式下，房地产企业是委托借款人，各个子公司或是分公司是借款人，银行则是放款人。房地产企业旗下的子公司或者分公司若是要使用现金池里的资金，需要付一定的利息，同样的，存款也要收取相应的利息。也就是说，运用以上的方法，现金池可以进行自动调拨。通常情况下，如果一个企业的信息化水平较高，有着较强的管理控制能力，那么就会应用现金池模式。

五、房地产企业资金集中管理存在的问题

（一）信息获取缺乏及时性和真实性

如果房地产企业没有采用资金集中管理模式，那么只能依靠会计体系的建立与维护来对资金的所有动态信息进行获取。而且，业务活动产生的时间与银行记录的维护有着较大的差异性，再加上有的子公司或是分公司没有对银行账款进行及时更新，导致信息滞后，使得房地产企业不能对最新的信息有一个及时、准确的了解和掌握，这就大大增加了房地产企业在资金管理与调控上的困难，不能对企业内的现金流进行实时的监控，这也使得企业的财务风险系数增高。

（二）资金分散难以把企业财务资源一体化的整合优势发挥出来

例如，某一地区的房地产企业。自身有着二十多家的子公司或是分公司，不仅包括房地产开发，还有物业管理、人力资源等配套服务。由于每一个子公司与分公司的业务性质都存在着差异性，并且都有一个独立的银行账号。由于业务的不断拓展和延伸，各个子公司和分公司也会加强与各个机构的联系，进而账户内会有一定的资金储存量。每一个子公司或者分公司的资金冗杂和紧张情况是一并存在的，每一处地产的开发都需要经过立项备案、招标融资，然后产生贷款放款专户、项目经营收入监管账户、纳税专户等多个账户，同时，企业还会从自身的实际情况和需求出发，进行一些其他账户的开设。银行账户越多，也就说明资金越分散，这在一定程度上给企业资金的集中调配和管理增加了难度，若是把这些分散资金进行集中，也是较为可观的。由于资金的主体结构各不相同，也对融资业务的顺利展开造成了较大的阻碍，降低了资金的使用效率，出现浪费或是闲置，不能把企业整合的优势充分发挥出来。

（三）融资分散资源配置率低不利于发挥集团的融资优势

由于缺乏对资金的集中管理，每一个子公司或分公司都是融资的主体，那么就会受到信用等级、综合实力以及融资能力等各方面因素的约束，在进行谈判时也较为被动，很难取得预期的融资条件。通常情况下，子公司和分公司都会对自身的利益给予高度的重视，若是在同一融资机构当中口径不一致，那么就无法形成联盟，在进行具体融资时，就很容易对其他子公司或分公司造成不同程度的影响，甚至是利益受损，影响企业整体信用和融资能力，同时，还不能对企业统一融资所带来的益处进行共享，如节约成本、融资信用条件等，最终致使企业的融资成本增加，不能把融资的优势充分发挥出来。

（四）过度依赖银行贷款融资渠道单一

依据相关数据显示，有许多的房地产企业都存在融资渠道单一的问题，而且，银行融资在企业资金结构当中占有较大的比例。房地产行业与其他行业不同，不仅规模大，而且投入资金多，资金回笼周期较长，对于其自身来讲，如果其中任何一个环节出现资金链断裂，都会出现一系列的连锁反应，甚至会对企业的可持续发展造成直接影响。目前，银行对于信贷资金的监督和管理较为严苛，还增加了许多的限制性条款，致使房地产企业的外部融资受到较大阻碍。所以，房地产企业一定要加大内部融资的力度，进而对外部融资出现的问题进行弥补，使得资金成本和财务风险得到有效降低。

（五）资产负债率高过度负债经营

房地产行业最突出的一个特点就是有着较高的负债率，同时也增加了自身资金的风险系数。如果开发量超出了能力承受范围，对负债进行过度经营，那么难免会出现资金短缺，甚至断裂的情况。通常情况下，对于资金解决的常用方法就是进行各种渠道的融资。然而，融资机构对于贷款企业进行考量的一个重要指标就是资产的负债率，如果负债率较高，那么就会使融资的成功率大大降低。

六、房地产企业资金集中管理的措施

（一）统一账户管理

在房地产企业内部建立一个ERP体系，并把所有的子公司和分公司包含在内，建立起一个统一的信息操作平台，主要是对其账户的收入、支出、存量等进行有效的管理，而且还能够对潜在的风险进行有效的预测和防范。对旗下的子公司和分公司进行账户的统一管理，同时，还要依据“开户集中，存贷集中”的原则，从企业的整体出发，对每一个账户的开户、变更、撤销等进行严格的审核，确保其科学合理。并且，一定要严格禁止多个户头一同开户，以及开户重复的现象。

（二）建立企业内部资金集中管理的体系

房地产企业要和银行建立一个银企直联的串口，并把企业旗下的所有账户都纳入到资金管理的平台当中，利用银行现金池的功能和作用，对企业账户的资金进行统一的收入和支出、上划下拨、存量集中等集中管理，进而对所有资金进行科学合理的调配。由于每一个子公司或分公司都是独立的法人，在业务上有着较大的差异性，而且，随着不断的发展和成熟，已经具有一套相对完整的运作系统，同时还具有独立性，在应用资金集中管理时，如果应用传统的核定余额和零余额进行上划下拨，那么将会导致子公司或是分公司产生不适应，而且也在一定程度上会打击他们公司业务开展的持续性和积极性。在对资金划拨进行操作时，房地产企业一定要按照“看得见、摸得着、管得住”的原则来对资金进行有序的管理和控制。首先，把分公司或子公司上报的资金规划纳入到平衡模式当中，并且按照年度、季度和月度进行划分。其次，子公司或是分公司要依据自身的实际需要而向房地产企业提出金额调配，并对调度金额的缘由、期限以及金额等有关事项作出详细解释，然后提交申请。房地产企业会依据总资产的规划与每一个分公司、子公司的存金量情况来对资金申请调度的审批进行统筹平衡，然后进行资金的划拨。若是子公司或分公司由于某种原因没有按照规定进行还款，那么就要以备案的形式向房地产企业提出延期还款的申请。企业可以把一些闲置的资金利用现金池来进行单线划拨，利用委托贷款的模式来提高资金的利用率，也就是房地产企业与其旗下的子公司或分公司资金共用，相互筹措，但是平级公司不能进行资金的划拨，这样一来，能够有效解决开发公司资金紧张的问题，而有丰富结余的配套服务公司也会有许多的存量资金作为周转，获取投资收益。通过资金的预算、平衡、审批、上划下拨和资金的综合分析来对企业的资金进行集中管理。

（三）集聚信贷融资优势

对房地产企业旗下的子公司或分公司的资金盈亏情况进行科学合理的调配，使其资产负债结构得到优化。各个子公司和分公司不能和融资机构建立单独的借贷关系，禁止私自做担保和抵押，不能为了取得贷款的资格而一再让步，做出有害企业整体利益的事情。房地产企业通过对资金的集中管理，营造了一个优质的融资氛围，进行统一的授信，对融资规模进行总体掌握，进而在进行融资谈判时，能够把企业的集聚效应充分地发挥出来，取得有利地位，能够为自身和旗下的分公司、子公司赢得更多的融资优惠和信用条件。

（四）建立投资决策管控体系

房地产企业的子公司和分公司要把自身所需求的资金用途、期限、额度等进行逐级上报，然后由房地产企业对其进行审批。加大对拿地项目和对外投资项目的管控力度，使其具有更强的可行性，而且，还要建立一个投资风险的评估体制，对对外投资回报、工程建设投资收益等给予高度的重视，并进行综合全面的分析。在重要时刻对资本进行科学合理的分配是获取成功的关键。在以房地产企业整体利益为原则的基础上，防止子公司或分公司出现盲目投资和重复投资的现象，不但会导致资金的使用效率降低，而且还导致资源的严重浪费。为了能够推动房地产企业的稳定、可持续发展，要对资金进行集中管理，进而提高自身的竞争能力，为重点项目提供充足的资金支持。

（五）构建科学的运营管理体制

房地产企业下属的分公司和子公司涉及的领域较多，比如物业、餐饮、房产等，而且他们的功能和职责也具有差异性。由于每一个子公司和分公司都是独立的法人，他们可以进行自主经营和自负盈亏，房地产企业不能对其具体运作进行专业和全方位的指导。为了防止由于指挥失误而造成不必要的经济损失，要建立一个健全完善的管理体制来对子公司和分公司的日常运作、成本开支以及有关费用进行有效的控制，同时，还要建立绩效考核和相应的奖惩机制。具体怎样运作仍然是由他们独立进行，这样，不但能够最大程度确保子公司和分公司的经营决策权，而且还能充分调动他们的积极性，提高自主创新意识。

（六）加强房地产企业内部银行的建设

房地产企业的流通路径较多，所以，要依据不同项目在相应的商业银行建立账户。比如，开设一个上海的商业银行账户，专门负责企业合作上的资金流通；还可以开设一个天津银行账户，专门负责企业员工工资和奖金的发放。可以和商业银行建立一个资金发行的直接关系，签订相应的服务协议，把房地产企业和商业银行的数据信息进行有机结合，并授予商业银行行使转账和账户查询等权利。加大房地产企业内部现金池账户的完善和优化，拓展融资路径，降低房地产企业对银行放贷的依赖度，提高内部银行建设的能力。

（七）建立现金流预算控制体系

房地产企业内部现金流预算控制体系可以对潜在的风险进行防范，对内部资金的流动进行评估和管理，从而实现对资金的有效管控。要想建立现金流预算控制体系，那么就要加大内部计划的执行力度，在以企业发展目标为大前提下达到现金流预算管理的标准和要求。在对现金流预算控制体系进行建设的过程当中，要把现金管理服务平台充分地应用起来，对项目施工当中每一个阶段的资金都做好预算，在应用资金集中管理模式之后，能够快速掌握资金的流向和用途。而且，还能把子公司和分公司的资金链进行串联，确保重点项目的资金充足，降低财务风险。另外，子公司和分公司还要每月上交现金流的运转单据，进而使得现金流预算控制体系得到不断的优化和完善。

结语

综上所述，从全球的视角上来看，资金集中管理模式应用较为普遍。在具体应用的过程当中，房地产企业会依据自身的实际发展情况和特点来对资金进行集中管理，下属的子公司和分公司独立运作，确保集团资金链的完整，有效进行资金周转，实现资源整合。资金的集中管理可以在很大程度上提高房地产企业子公司和分公司的凝聚力、向心力，促进核心竞争能力的提升，而且还能对财务风险进行有效的防范，进而推动房地产企业走向多元化、集团化和国际化。