集团公司财务集中管控模式的构建策略

黄艳 太平人寿保险有限公司福建分公司

引言

财务集中管控，是将先进的管控方法与信息技术有机结合，通过整合、协调集团公司内部资源，实现战略目标引导下的物流、信息流、资金流统一。集团公司是现代企业发展的一种高级形式，不仅有更多的工作人员、更多的经营运作项目、更大的企业规模和市场规模，同时在管控工作方面也需要面对更多的问题与挑战。集团公司财务集中管控模式不仅是管控方式及范围简单的加强和扩大，更是从管控理念、管控方式、管控路径上的全方面革新，有助于加速贯穿于决策、监督、执行、管理四个环节的财务信息共享程度，降低资金成本及行政成本，实现可持续高质量发展。集团公司财务集中管控模式的意义何在，又该如何落实与践行，成为一项亟待研究与分析的重要课题。

一、集团公司财务集中管控模式的构建意义

（一）支持企业发展决策

数智驱动是集团公司高质量发展的新引擎，各个子公司财务数据信息是集团公司做发展决策的重要依据。由于集团企业规模大、人员多、空间杂，需求到决策之间层级关系较多，因此集团公司往往需要付出诸多时间和资金用于各个子公司财务数据信息的挖掘、获取与核对上，继而去重构企业的经营与发展模式。打通数据就是打通管控壁垒，集团公司财务集中管控模式能够让集团公司财务管控工作告别传统的多而乱的组织架构形式，使数据和信息高效协同，将各个子公司财务数据通过点面结合的形式集合起来，帮助集团公司财务人员随时查看分、子公司的经营规划、收益目标、收入情况等财务数据，避免盲人摸象地片面决策，并减少了直接干预的负面效应。

（二）实现资源合理化配置

集团公司财务管控的核心是资源配置。集团企业要实现自身资源的均衡运用、高质量运用、科学运用，形成规模效益，否则就会出现发展短板。集团公司财务集中管控模式能够让财务数据信息来源可追溯、维度更丰富，促使集团公司财务人员通过最新的财务报表了解各项资源的基本状况，分析出不同子公司的经营现状和经营特点，完成每一个环节资源的精准研判，进而从整体性角度，利用集团公司发展计划对各项资源进行宏观的调控大局协调，调节在资金、物品、人力等各项资源的组合和构建形式，干预和指导子公司的日常经营，实现跨层级、跨部门、跨业务的资源协同管控，让子公司获得应有的资源供给，增强资源运用的科学性和灵活性。

（三）全面提升集团企业内部管控质量

集团公司财务管控的最终目标是提升内部管控水平，使子公司全面发展、协调发展、精准发展，集团公司整体高质量发展。集团公司财务集中管控模式以集团的战略目标为先导，能够强化内部审计的监督、评价、建议职能，判断内控的有效性与完善性，完善内部控制监管和信息公开制度；能够对财务工作进行统一管控，有效协调各方面管控及运作，将各项措施落到实处，提高组织的风险防控能力，不断提升集团企业的经济效益、信息效益、社会效益、生态效益等多重效益，使内部管控朝着严格、规范、全面、有效方向发展。

二、集团公司财务集中管控模式的构建逻辑

（一）制度化

随着混合所有制改革的全面深化，集团公司财务管控活动日渐复杂，管控风险日渐突出，再加上集团公司子系统与总部的认知与利益的不同，导致子公司财务管控与总部管控在核算要求、会计准则等层面存在实践与认知差异，进而出现报销过程无法跟踪、难以实现闭环管控、财务数据管控不规范等问题。集团公司财务集中管控制度是促进集团公司财务集中管控模式贯彻执行的管控体制，涉及组织架构、数据协同、技术应用等多个领域，具有强烈的针对性与实效性。内部审计具有监督、分析以及建议职能，能够实现对集团公司财务集中管控模式的内部控制和风险管控，夯实风险合规防线。因此，针对集团公司财务集中管控过程中出现的控制活动不到位、审批过程人为因素较高、信息传导不畅通等问题，集团公司要立足全局进行谋划，建构集团公司财务集中管控制度，统一集团公司内部的财务制度、核算与预算方法、人员权限等问题，实现财务的定期和实时的集中管控。要积极探索构建总审计师制度，推动内控制度更加完善，开展内部审计专项监督，健全财务管控责任制，推行“科技强审”机制，完善审计结果运用机制，并做好重大风险防范工作，以实现强内控、防风险、促合规，强化“尖兵”和“利剑”作用，促使审计环节不浮于表面“走马观花”。

（二）模块化

流程是集团公司财务集中管控各项工作推进的承载。集团公司旗下子公司多，资金链较长，内部结构复杂又密切相连，在财务管控层面形成了复杂的资金运行网络，且财务管控信息系统子模块较多，存在诸多独立自主的管理现象。此外，由于集团公司财务管控流程普遍采用大兵团协同作战，部门竖井现象较为严重，即集团总部自上而下地管控各个企业内部业务部门财务管控工作，各个企业内部业务部门自下而上地向集团总部申请、上报财务管控工作，因此这种粗放式的管理模式就容易因为财务管控工具、理念、技术等因素的不同，拉长数据处理的周期，导致财务数据信息冗杂错落，间接增加财务人员的工作量，增加集团公司财务集中管控的难度。再加上业务是动态发展和新增的，如果每一次的业务变更都需要各个子公司财务管控部门进行代码级的调整，那么这样的财务管控模式就难以可持续发展。因此，集团公司应当根据业务逻辑和组织架构，建立各公司财务部门财务数据的关联性，形成企业内部的“微服务”模块，持续响应业务部门变动的需求，解决优化财务管控业务流程的痛点问题，而无须进行冗长的谈判。

（三）数字化

数字化技术推进集团公司财务集中管控步入转型的深水区，对于集团公司而言，数字化不是可选项，而是必修课。特别是在当前这个数据为资产的智慧时代，集团公司财务集中管控可以说是财务数据信息整合统一管控的过程，突出强调了财务管控流程的稳定性和财务管控数据的准确性。然而，面对来自于外部和内部的不同需求，面对大量的业务请求和海量数据，传统集团公司财务集中管控往往力不从心，比任何时候更加需要严密的逻辑和精准的表述，需要技术的助力与支持，以对现有体制和模式进行创新。相比传统报表或者财务分析工具，数字化技术支持各种票据来源的场景，将端到端的流程作为一个整体，将业务人员从业务核算中解脱出来，能够帮助集团公司实现跨领域、跨部门和跨区域的财务数据上传、存储、分析，将各个环节的信息元素化拆解，从而进一步缩短数据流转的进程，完全掌握和控制各地公司的财务信息，获得更完全的自助式分析解决方案，让财务管控变为“智能分析支撑经营决策”的重要帮手。因此。集团公司要借助大数据、5G、区域块链、物联网、人工智能等技术，助力全流程数据获取、多部门多类型财务数据计算与分析等环境，以数字技术应用承接集团公司财务发展的战略目标与执行；要加快To-B端数字化转型，突破传统EPM产品的性能边界，筹划或扩大财务共享中心的建设，让数字化财务管控平台逐步承担起集团管控的能力，为未来更大范围的集中管控奠定数字化基础，大幅提升集团公司财务集中管控模式的效率和质量。

三、集团公司财务集中管控模式的构建路径

（一）推进集团公司财务集中管控的制度建设

制度建设是保障集团公司财务集中管控模式顺利施展、实现资产保值增值、实现财务标准化管控的重要手段。因此，为了构建行之有效、全体成员认同的集团公司财务集中管控模式，要结合集团公司财务集中管控模式运转过程中存在的、潜在的风险与问题，不断优化与完善相关制度，促进集团公司财务集中管控改革创新管控体制。一方面，要统一集团公司财务的管控制度。面对各个子公司财务数据不统一、不连贯、不准确的现实问题，要建立全体上下统一的财务管控操作规则与科目体系，促使财务管控的报表数据规范、管控时间统一，实现各个子公司财务数据“精准对接”和“高效协同”，确保内部财务数据往来一致。此外，也要确立新型财务管控制度，对于预算、成本、资产及资金四项管控工作进行制度化规范与统一，防止出现重复建设、盲目攀比等现象；另一方面，要优化集团公司财务管控的内部控制制度。为了避免财务管控人员的道德风险，加强资金使用规范管控，推进集团公司财务集中管控模式的建设与执行，可以风险管控、合规监督为重点，打造具有集团公司特色的《内审及监督检查制度》《子公司财务管控不规范不科学的追究实施办法》，成立内部审计管控和风险控制系统，专门设立科技审计组，提高大数据审计技术应用；要实施“指导+服务”增质效项目，以“应审尽审、凡审必严、严肃问责”为审计原则，开展集团内专项审计检查工作，明确“两级审核、分级审批”的模式，继而监督分、子公司的财务工作，对各项财务管控活动的责任承担者按照制度要求进行内部审计，及时发现管控和风险问题，使集团管控风险减小。

（二）设计集团公司集中财务管控的组织结构

在大部分集团公司，各个子系统与集团总部在财务管控上都存在协同上的困难，如预算目标向下分解、向上汇总层级较多，导致不同部门之间在预算目标的制定和维护、规则的提炼上存在诸多不同。一方面是因为利益诉求差异，另一方面是出发点、财务管控职责与认知差异。因而，应当以模块化实现集团公司财务集中管控模式灵活的功能拆分和组合，设计集中财务管控的组织结构，实现标准化管控，避免盲目的拍脑袋定目标。集团总部要积极承担对下属单位管控及指导职责，可成立审计监察部、财务管控战略部、子财务管控部等部门，并基于财务场景精细化、标准化，负责财务分析监察、内外部审计、财务管控服务等工作，来对下属成员单位进行财务管控，统一配置财务管控的指标、维度、计算逻辑，确保战略与目标不断层，业务运营在可控范围内。对于子公司层面而言，既要设立资金集中管控系统，将各个子公司的财务工作集中起来，建立统一化的财务管控系统，以便实现财务制度的统一，极大地提高财务工作效率。也要设立资金池系统，引入更多的商业银行的职能，发挥内部银行的蓄水池效应，加强对资金预算资金使用、闲置资金管控，以便强化集团对子公司资金系统的有效控制，实现集团内资金相互调剂与资源的优化配置，尽量减少盘亏现象的发生。

（三）构建财务业务一体化数字管控平台

集团公司面对数量庞大、业务繁多的财务管控实务，如果仍旧采取层层分级的金字塔模式，就可能造成诸如审批重复、稽核复杂、效率低下、决策滞后等问题。在数字化财务管控背景下，各项数据成为驱动集团公司财务集中管控模式顺利开展的基础和核心要素，建构数字化财务业务一体化管控平台，能够实现财务管控由核算工厂到“数据聚合”的转变，促使财务集中管控模式趋向于整合化、轻量化和模块化。因此，集团公司应以财务共享服务的建设与优化为着力点，统筹规划公司生产运行的财务与业务“两大要素”，开启财务数字化时代，来解决集团企业财务管控过程中简单重复工作，降低集团公司业务变更对财务管控带来的新问题。一方面，要推进财务业务一体化平台的数字化进程。基于数字化技术，以端到端的流程管控职责为创新点，打通、覆盖业务和财务的数据链条，建构集中管控财务数据和业务数据的财务业务一体化管控系统。其主要由报账系统、运营平台与辅助系统组成，共同承接集团公司各个子系统财务管控的相关数据并打通流程通道，进而实现财务管控整合的跨职能和跨部门，完成财务一体化的快速响应需求变更；另一方面，要推进财务业务一体化平台的智慧化进程。加强大数据、云计算、人工智能等智慧技术的运用，建设标准化API与自动化机制，赋予财务业务一体化平台大数据挖掘与分析的能力，以实现不同视角的财务数据信息捕捉与分析，完成数据到大数据资产的华丽转变。

结语

数字化转型是实现集团公司弯道超车的决胜武器，财务集中管控模式是集团公司一项惠当期、利长远的重要工作。集团公司财务集中管控模式的构建，有助于支持企业发展决策，实现资源合理化配置，全面提升集团企业内部管控质量。因此，应坚持制度化、模块化、数字化的“三化”逻辑，通过推进集团公司财务集中管控的制度建设、设计集团公司集中财务管控的组织结构、构建财务业务一体化数字管控平台等措施，帮助集团公司实现财务集中管控，从而实现集团的整体利益目标。