建筑企业施工过程中成本的控制与管理探析

孙静 陕西建工第三建设集团有限公司

引言

建筑企业的成本控制范围较广，主要集中在资金管理、施工管理、款项支付、分工细则管理、绩效考核等各个方面。越来越多的建筑企业都已经意识到，成本管理必将是其企业管理的核心内容，只有完善的企业管理，才能够在日趋激烈的市场竞争环境中使其保持优势地位。

一、建筑企业施工过程中成本管理的重要性

（一）有利于增加企业盈利，提高经济效益

随着目前建筑企业之间的竞争日趋激烈，很多企业经常属于白热化的竞争状态，为了能够竞得标书，在标价设计上将报价越压越低，使得项目从一开始取得时，就存在着巨大的成本压力，当这样的项目越来越多时，必将压垮企业的有序竞争能力，影响其盈利。而有效的成本管理，能够在竞标初始阶段就有效避免出现过低报价的情况，同时也可以在施工过程中，加大企业成本数据的管控，帮助企业更好地建立管理制度，实现成本领先战略，确保其能够收获预期的经济效益。

（二）有利于内控管理的有效执行，提升企业规范化管理水平

内部控制在企业的日常经营过程中，呈现出日益重要的地位。企业的管理能力往往从其内部控制活动的设计与执行过程中，就能一目了然地体现出来。一个建筑企业，自身必须拥有一套完善的内部控制制度，才能够使得其各项管理不至于浮于表面。通过有效的成本管理，可以促使企业设计与编制一套完整的内部控制管理制度，并且在编制与执行的过程中，及时地发现工作中可能存在的不足之处，进一步落实各项规章制度的执行情况，严加管理。并且通过内控制度执行过程中，保留一定的工作痕迹，使得各项控制活动有据可查、有迹可循，也便于后续的考核与奖惩。

（三）有利于促进财务管理，增加资金使用效率

在进行工程项目的成本控制与管理的过程中，能够有效监督企业进行必要的应收款项、各项开支、采购、资金划拨等的管理，并且融入了账簿、报表等分析程序，加强对资金使用效率的把控。在管理的过程中对各项财务管理制度进行评审，督促企业严格按照企业会计准则等法律法规的要求来进行会计核算与财务管理，对一些不必要的开支与浪费加以控制。同时，项目成本管控也能够促使建筑行业提升自己既有的信息化管理水平，进一步提高财务管理的信息化程度。由于工程项目管理对象点多面广，借助于信息化系统技术，能够大大降低管理的难度与成本，也使得财务数据的出处更有据可循。

（四）有利于促进业财融合，实现现代化企业管理目标

在执行成本管理与控制工作的过程中，建筑企业务必要不断地调整现有的管理模式与管理方法，借助信息化系统构建更为全面的管理平台，最终促使建筑企业的成本管理更加科学与可持续。随着目前全球市场一体化的趋势愈加明显，境内也迎来了越来越多的跨国跨境项目，建筑业企业的材料成本等也与国际市场体系联系得越来越紧密，这些意味着新的机遇与挑战。所以现代化的企业管理模式必然成为建筑企业必须达成的管理目标。通过成本管理这一核心管理能力的提升，能够有助于企业从根本上实现现代化企业管理的目标，并以此作为应对国内外建筑市场竞争的核心能力。

二、建筑企业施工过程中成本管理的基本内容

（一）对项目成本进行预测

企业在项目中标初期，就应该对项目的成本进行预测，而科学的预测应该在基于自身实际情况的同时，对市场进行必要的调研。通过前期的市场调研来取得更为贴近实际的预算方案。企业必须认识到，成本的预测不能是一种拍脑袋决定的行为，也不应当是无序可循的，而是需要使用科学的方法。对于建筑企业来说，进行准确的、科学的成本预测，能够大大降低企业盲目发展的风险，只有在科学预测的基础之上，企业的发展才能够有科学可控的进一步决策优势。

（二）对项目成本进行决策

所谓成本决策，就是要在充分搜集信息的基础之上，结合实际情况，从多种成本方案中选择最为科学、合适的一个方案。在决策时，应当选择一个与企业经营目标最为匹配的方案，才能够最终实现企业价值最大化或者经济效益最大化。在决策过程中，企业必须理清可控因素与不可控因素，对费用与成本进行根本上的比较，以此来作出最优化的选择。成本决策是成本管理工作的核心内容，成本管理的最终方法都由最终选择的成本决策方案所决定。

（三）对项目成本进行核算

所谓成本核算，就是对已经发生的成本以准确的金额进行确认与归集，是一个非常重要但是又较为烦琐的过程，成本核算是否准确直接决定了成本管理能否取得成功。成本核算要求对所计量内容进行更为全面的记录，并且要进行准确的归集与分配。一个准确的成本核算结果，能够非常直接地体现成本管理的结果，使得各个管理参与部门都直观地看到经营结果，做到对盈亏心中有数。并且成本核算反馈出来的结果，能够有效地对企业的经营效率或者资金适用效率进行调控，及时制止浪费，从根本上改善成本管理的结果。

（四）对项目成本进行分析

所谓成本分析，就是对成本要形成一种客观的解析，即基于成本核算的结果来进行一些比较、趋势的分析，以此来评价其管理的效果。成本分析主要包括指标达成度分析、实际成本责任与计划成本责任的履职情况、历史盈利水平变化等等。通过完善、科学合理的成本分析，能够进一步优化成本管理的方案，实现成本管理与控制的动态、弹性优化，最终推动建立最为科学的管理体系。

（五）对项目成本履职的考核和奖励

在项目阶段性执行过程中，需要及时地对成本履职的结果进行考核与奖励，即对实际完成的成本情况和计划数进行对比分析，考虑不可抗力等因素情况之外，管理能力对该偏差的影响因子，并最终对该种管理能力进行考核与奖励。具体表现为惩罚随意浪费、私自克扣的人员，奖励工作积极性高管理能力强的人员等。

三、建筑企业施工过程中成本控制与管理存在的问题

（一）成本管理未做到全员管理和控制

目前很多建筑企业虽然拥有较为完善的组织构架，但是各个部门之间却不能够齐心协力，部门之间职责也并不明晰，即无法在成本管理上实现全员参与、全员管理。有时出现项目问题时，更是推诿扯皮，甚至有些干脆“事不关己，高高挂起”，造成较为严重的企业内耗。在项目的实际施工过程中，更是出现了无序、耗时的工作衔接与沟通情况，没有人能说得清楚项目的一些具体情况与需要解决的实际问题，最后往往变成流于形式的处理问题，造成进一步的资源浪费。单位上下对于项目成本的管理不够重视，也疲于参与，最终导致管理只停留在“文字”层面，发挥不了应有的经济效益。

（二）成本管理制度不够健全

目前较多企业依然不够重视“流程管理”“节点管理”，只有对制度设计中的各项流程与节点进行把控，才是将内控制度真正评价好并且落实好的关键。部分企业在制定具体的制度方针时，还是存在着一定的“裙带关系”，甚至出现“纸面规定、看脸处理”，最终使得所有的考核与奖惩都不能够与项目的真实运营效率结合起来，损害了员工的工作积极性，产生疲于应付领导问责的惰性管理思维，导致企业的发展受阻。

（三）不能形成有效的成本分析环节

目前很多建筑工程企业，对于成本的分析持“不情愿”态度。因为工程项目存在着一些隐秘的私立空间，严格的成本分析，必然会暴露、威胁到这部分隐利的获益者。很多项目甚至为了使得成本分析不可行，而人为地混淆项目的实际成本归集数据等。加之，工程项目一般施工的周期较长，成本核算基本不可能做到一日一结，最佳状态就是做到月度、季度或者半年度核算。财务要等这些核算工作结束之后才能够拿到最终的相关数据来编制财务报表所需数据。由于时间间隔较长，中间又涉及人员的轮换，可能最后编制出来的报表已经无法还原最为真实准确的成本数据，有关部分也无法提供一手资料来加以佐证，整个分析工作更是无从开展。

（四）成本控制工作难以最终落实

正是因为企业的所有决策都需要在基层加以落地，基层的执行力度与效果，决定了成本管理能否实现其最终目标。目前很多企业虽然有好的成本控制措施，也在通过各种途径招引人才来制定相关的管理制度，但是苦于无法落实到基层，执行力度不足，最终制度的推行是非常缓慢与低效的。而现实是，如果研究制定出来的成本管理制度无法落到实处，往往会进一步加重管理的负担，使得管理更为混乱，人员的工作压力也更大，反而造成整个企业的额外损失。造成成本控制难以最终落实的根本原因，是责任的细化分工不够明确，导致施工更是出现“真空”这种夸张的现象。

四、改善相关问题的具体措施

（一）树立全员参与成本控制和管理的意识，明确职责分工

在目前竞争日益激烈的环境之下，想要更持久地盈利与生存，企业就必须树立起科学的成本管理与控制的意识，要求企业自上而下、由内而外地全员参与到具体的管控工作中来。主要表现在，应当鼓励企业从工程项目的源头抓起，首要的是转变成本管理的意识理念，强化主动管理的思维。企业的全体员工务必要做到对项目进度与情况的准确把握，并时时互通有无，避免无效的反复沟通。强化各个流程阶段的人员分工职责，规避成本管理“走过场”“形式化”，将管理指标层层分解落实，向各个部门下发具体的成本管理目标与范围，针对性地制定各个部分、各个岗位人员的具体管理措施和方案，使得成本管控的理念深入到每一位员工的内心。将“团结合作，共同管理”的理念内化于心、外化于行。利用全面完善的规章制度，将成本管理与企业的发展壮大战略目标结合起来，结合有效的考核与讲评机制，来调动人工参与全员管理的积极性，为企业的壮大保驾护航。

（二）进一步完善成本控制管理的制度

企业应当切实地做好关于数据搜集、整理、处理的内部制度，做好项目进程管理、相关流程节点审批、报表审核的内部制度。首先，成本管理最核心的基础就是准确、及时的成本数据。这就要求企业在内部控制制度制定的过程中，必然要联合业务部门、预算管理部门、财务部门等多个参与成本管理的部门，来共同拟定需要的数据质量与呈现形式，才能够在内部控制制度设计的过程中，从源头把握住工作的要点。其次，项目的管理必须落实到各个流程的责任审批中去，例如票据是否真实、报价是否合理、合同是否伪造、采购报价是否真实、实际数量是否与计划相符等等，通过流程的责任审批，来及时发现可能存在的错误与舞弊，以防疏漏。再次，成本管理制度的完善，还体现在工程项目发生变更时，如何及时地履行相关变更手续。例如，可在制度中详细规定出来，项目变更应当事先由技术人员通知工程管理部门，通过集中召开会议讨论重点并签字表决的形式，来落实变更事项。在审批通过之后，进一步由工程技术部门来设计最终的变更令，由成本管理部门根据变更后的指令来调整成本预算与决算。制度还应规定所有的变更相关的流程、手续、资料等都应整理归档，以备后查。

（三）重视成本分析工作

企业应当清楚了解成本管理能否发挥应有的管理效益，最关键的就在于是否能够做好成本分析。在事前成本分析阶段，由于我国的建筑行业中，发包人往往是处于强势地位的，所以会采取低价中标的形式来获取项目，在这种方式之下，极其容易出现的是施工单位往往在中标的时候就是亏损的状态，所以企业应当深入地研究标书，准确地预计技术上的可行性风险的同时，对招标人的资信能力还有资金的充裕度都做更为全面的了解。而在事中成本分析阶段，利用各项成本核算的数据结果进行分析、对比、差异拆分等详细的分析工作，明确各项成本变动或者异常的原因，是为进一步的管理指明具体的方向。对于建筑企业而言，在数据的使用与分析过程中，最为关注的应当是工程的进度、产值统计方法与结果、物料编码的准确性、领用与成本归集方法的科学性等。在事后成本分析阶段，应当在项目结束后，对预算成本的落实情况做一个总结汇报，将实际发生的成本与预算之间的差距拆解分析，明确哪些成本可以在新的项目中进一步节省，明确是否有新的更具竞争力的采购供应商合作单位等等，只有这样，才能够将成本分析的结论运用到新一轮的项目成本预算中去，实现企业经营效益的进一步提高。

（四）建立成本目标考核和激励机制

在任何的管理活动中，都必然涉及考核与激励，只有有效的考核与激励，才能够促使管理的目标在具体的执行过程中落到实处。考核意味着对员工的工作贡献进行科学、公平的评价，在该评价结果之上，奖励高效率、高实现度的员工，以确保他们能够持久地在工作中发挥积极的作用，惩罚“磨洋工”“私拿回扣”等员工，用扣减绩效等严厉的措施处罚当事人的同时对其他员工形成威慑。企业必须明白，科学的目标考核必须建立在明确的分工与职责划分的基础之上，企业应当结合实际情况并根据工作的具体特点来设置不同的岗位工作内容，并形成制度在企业内部公开发布，有效避免问题出现后各方推诿扯皮的情况。明确的职责分工为员工的绩效考核工作提供了最为直观的、客观的依据，也更有利于提高各个组织部门的效率。在激励机制中，企业要给员工广阔的发展空间，让他们看到自己的职业规划与企业战略性成长的步调一致性，通过设计有效的激励机制来规避员工的短线行为。有了考核与激励机制的同时，应该配套一定的监管制度，通过交叉监管、引入员工代表投票表决等形式来督促评价结果的客观公正。只有加大监管力度，狠抓严抓制度落实，才能够确保相关制度发挥应有的作用。

结语

对于建筑企业而言，成本管理工作点多面广，牵扯的部门较多，在管理上更为复杂。企业应当认真落实研究适合自身实际情况的成本管理与控制方案，将成本管理从粗管理做到细管理，才能够最大限度降低工程施工过程中的不合理成本，为企业的利润增长提供更大的空间。