企业成本管理存在的问题及对策研究

廖兴英

（北京博诚立新环境科技股份有限公司，北京 100082）

成本管理是企业日常经营活动管理的重要一环，系统有效的成本管理可以合理分配企业的资源，提升资源的使用效率，能够提升企业的竞争力，为企业可持续发展提供必要的保障。企业在开展成本管理的过程中，由于各种原因，部分企业的成本管理没有达到预期效果。基于此本文针对大部分企业对于成本管理中出现的主要问题和对策进行探析。

经营战略包括成本领先战略和差异化战略。成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，只是此时低成本不是公司的首要战略目标。无论企业采用何种经营战略，成本管理都是企业日常管理的重要一环。有效的成本管理能够合理分配企业的资源，提高资源的使用效率；能够加强各个部门的协作配合，提升效率，提高管理水平；能够减少资源消耗，节能减排，保护环境；能够提升企业的经营效益，增加企业的竞争力，实现企业的战略目标，促进企业可持续的长远发展。

一、企业成本管理存在的主要问题

（一）成本管理的观念落后

首先，大部分企业对成本管理缺乏全面正确的认识。企业领导成本管理意识不强，片面理解成本管理，导致企业成本管理只注重形式，而起不到实质性的作用。企业基层员工对成本管理认识不足。业务部门认为控制成本是企业领导和财务部门的事，财务部门又认为是业务部的事。其次，简单地将成本管理理解成单纯降低浪费、削减开支。普遍将低成本等同于低价格，认为采购价格越低越好，成本管理就是节约。最后，对成本的理解过于“会计化”，简单地把成本理解成为利润的减项，有些企业甚至理解成本就是产品的生产制造成本，更没有深入业务过程控制成本。普遍重视显性成本而忽略隐性成本，因为隐性成本不像显性成本那样，容易看得见摸得着，很容易被忽视。如：资源的无效占用，效率低下，结构不合理等等常常被忽略。这样的成本管理直接影响了产品或服务的质量，直接影响公司的效益，造成成本管理的效果不佳。

（二）缺乏成本管理的完整体系和方法

成本管理不成体系，管理工具、方法单一。由于对成本管理的认识还停留在那是领导和财务部门的事，所以缺乏各个部门协作配合，很难形成一个完整的闭环。而大部分财务部门当前管理成本的主要行为是：核算成本、编制报表，分析成本。成本核算不够精细化，不够全面，提供信息不及时等。核算方法简单单一，无法正确真实反映企业资源消耗和有效利用情况，不利于员工控制成本的积极性；成本分析又不够深入，流于形式，不能为成本管理决策提供有力的支持。

二、完善企业成本管理的对策

（一）树立、培养正确的成本管理理念

成本管理的理念影响着成本管理的体系、方法和措施，因此要重视正确的成本管理理念的树立。

首先，在成本管理中，完全有效管理成本，必须是全方位、全环节、全员的成本管理，成本管理是一个系统工程，不是哪个部门能够单独完成的。成本管理人人有责，需要各个部门通力协作。成本体现在哪里，就要从哪里管理成本。谁产生成本，谁就要去管理控制成本。业财融合，深入整个经营价值链环节进行成本管理，在管理成本的时候，我们不能只注重某个环节某个阶段的成本，我们需要从企业整个价值链环节去控制成本，从产品的开发、生产、销售、售后服务、客户消费到产品报废的整个生命周期来看所发生的成本。企业在不同环节所产生的成本存在着相互关联，如增加了研发和设计环节的成本，可能会降低制造成本，增加了员工培训的成本，可能会使销售及售后服务的成本降低，降低了采购环节的成本，可能会增加废品率增加制造成本等，企业应该从静态成本管理向动态成本管理转变。

其次，要从投入产出的视角看待“成本”；管理成本的核心不单纯是降低成本、削减开支，而是提高资源的投入产出率，提高资源的使用效率，从而提高企业竞争力。增收、降本、调结构、提效率等都影响投入产出，所以从这个角度来看，这里的成本就是经济成本，而不是单纯财务核算中的成本费用，更多的要关注是无价值资源耗费和资源的低效率。资源消耗“无价值”的体现：各种资源消耗的浪费现象，如不符合客户需求的设计；不符合客户需求的质量；不符合客户需求的功能；非增值的流程环节等。资源使用“低效率”的体现：库存过多、应收账款多；资金、资产、人员闲置；经营周期长；集团资源未整合，综合利用率低；无效资源未及时处理；程序过多，流程烦琐；产品、客户、组织、产业等结构不合理。要站在利润的视角看待成本，站在投入产出的视角看待利润。从投入产出的视角进行降本增效。

最后，要将正确的成本管理理念融入企业的制度建设、文化建设中去，提升企业全员的成本管理意识，并通过教育培训提升员工的专业能力、专业知识，夯实企业成本管理的基础，发挥企业员工成本管理的主动性和积极性。

（二）建立成本管理的完整体系

成本管理完整体系包含成本核算体系、成本定额/标准体系、成本预算体系、成本管理体系、成本分析体系、成本考核体系。这六大体系，财务部作为成本管理的综合部门，要牵头组织大家把这些工作做好，这些工作不代表都由财务部自己来做，但财务部要组织大家去做，要通过会议等形式的沟通，把工作分解下去，建立好完善的成本管理制度和流程，从而为公司的成本管理构建一个完整的体系。

定额/标准体系、预算体系是我们成本管理的尺子，是一个预期应该的水平，核算体系是解决实际成本的记录计量问题，在满足会计准则、会计制度的要求下，还应按照管理会计的理念去进行精细化核算。将实际问题与定额/标准、预算应有的水平进行比较、分析计算出差异，找出成本差异的原因，提出成本管理的方法，采取具体的方案，具体的行动计划去进行成本管理，并对做得好的成本管理部门或人员进行奖励，好的方式方法进行推广和优化，对于做得不好的进行纠正和调整以形成成本管理的良性循环。体系应建立在企业实际情况的基础之上，符合企业自身发展的特色。

1.精细化的核算是成本管理的基础

很多时候成本管理达不到应有的效果，核心是对成本产生的主体、原因、结果等记录计量不清。所以要想管好成本，核算必须清晰明细，计量要细化。财务核算要通过项目、产品、客户、合同等多维度的核算，归集成本、费用各项支出。选择适当的明细科目、细化辅助信息，加强台账管理，充分利用信息化技术，将企业的研发、采购、生产、售后等业务模块和财务系统有效对接，确保信息全面及时。通过核算提供“颗粒化”的成本信息。所谓“颗粒化”就是这个成本发生的部门、时间、原因、结果、面向的客户等能够在第一时间找到这些相关信息。

成本核算不仅仅要满足财务准则、制度的要求，还要为财务分析、控制做好准备。在核算中不仅仅把成本分为：生产成本、管理费用、销售费用，财务费用等，在此基础上还要从不同的视角把成本分为固定成本、变动成本；直接成本、间接成本；可控成本、不可控成本；日常性成本、专项性成本；增值性成本、非增值性成本等，以便运用管理会计的一些工具和方法，对成本进行分析、决策从而找到可落地、可实施的路径对成本进行管理控制。

成本费用的分摊也不能单一的按照传统的数量、工时等进行分摊。应该根据不同的情况采用不同的方法：比如作业成本法，按照成本动因来归集和分摊成本；又比如对于不同形态的成本，固定成本、变动成本采用不同的方法去制定他们的标准/定额成本。固定成本制定总标准/定额成本，变动成本制定单位标准/定额成本等。

2.建立成本定额/标准

要建立不同业务的标准/定额成本，只有制定了合理的控制标准并且将其对应到具体部门、项目组、员工个人，责任到人，开展成本管理工作。成本费用才可能得到控制。在日常工作中重点关注不同业务类型支出与业务量的变动关系，因为经营环境在不断变化，标准/定额也不能一成不变。

3.实现成本管理的全面预算

将全面预算管理体系纳入企业管理中去，实现全面的成本预算管理。在日常工作中以利润预算目标值为方向，从比率和总量两个维度控制成本支出。成本管理的目的是为了收入一定的情况下，成本减少；或者收入增加的幅度大于成本增加的幅度；或者收入降低的幅度小于成本降低的幅度等等。最终都是为了利润的增加。在日常工作中既通过总量控制，又通过比率控制。

4.对成本进行控制、分析

对于项目，建立项目毛利、项目利润、项目盈利贡献等不同维度的评价标准，筛选控制对象。参与项目合同签订，在合同执行前，通过有关部门（技术部、概预算部门、采购部、施工部、人事部等）的协同下测评、计算，设置合适的成本管理线。

对于期间费用，建立期间费用的收入占比、总量控制、部门支出、预算进度等不同维度评价指标。重点关注部门控制的期间费用，强化事前审批，根本降低低效和无效支出。

对于生产成本中的料、工、费根据预算和成本定额/标准，从数量、价格不动的角度对其分析，找出差异原因，并制定相应对策，对生产过程中的成本进行控制。

还要关注投入产出效果的评估，要对其进行分析，要看看这个投入产生了多少收入或者这个投入解决什么样的问题。成本管理不仅要关注花了多少钱，如何花钱；还要关注该不该花钱，如何省钱，也就是要对效果进行评估，总结经验、及时进行调整和改进。

5.健全成本考核机制

结合企业制定的标准/定额成本，并通过设置一些定量和定性的指标，对成本管理进行考评，加大激励力度。考核和评估的内容有两点：第一对成本管理的组织工作的考核和评估，总结经验，为下一轮的优化和完善做准备；第二对成本管理目标完成情况的考核和评估，对各成本管理执行主体兑现相应的奖惩。如果没有这个环节的工作，成本管理在很大程度上会沦为一种形式而达不到成本管理的目标。在机制上，激发全员降本增效能动性，只有全体动员工都积极主动地参与企业的成本管理工作中去，为企业的降本增效出谋划策并采取切实可行的行动，才能够推动企业成本管理工作，从而达成整个企业的成本管理的目标。

（三）综合运用成本管理的方法

成本管理的各种方法包括：定额/标准降本、预算降本、结构降本、技术降本、规模降本、效率降本、政策降本等方法，企业要根据自身情况综合运用这些方法，对成本进行事前、事中、事后的管控。

1.定额/标准降本

定额/标准降本控制的是单耗问题。建立成本消耗的标准、定额、制度、规范等。谁来建？财务部牵头，要明确各类成本费用的归口管理部门。材料定额技术部来建，人工定额由人力资源部来建，办公费用定额由综合部来建等等。如何建？建立的方法：技术测定法、统计分析法、对标法等。如何修订？前提条件发生变化，相应的定额就得修改。修订的频率视成本费用类型不同而不同。这些定额必须运用于制度和内控中去，由专人定期跟踪，进行分析调整。

2.预算降本

预算降本控制的是总耗问题。不同的成本类型采用不同的预算方法。比如，固定成本可采用增减预算法；变动成本可采用弹性预算法；专项成本可采用零基预算法。

有了定额/标准降本和预算降本，由企业负责人签字来管控成本变为由成本费用发生部门的自我管控成本，增强了员工的责任心和积极性，有利于成本管理的实现。科学的定额/标准以及全面的预算为成本管理做好了事前计划，也为事中的监控和事后的分析找到了依据和标准。

3.结构降本

优化公司的人力资源结构、产品结构、客户结构、产业结构、组织结构等。

4.技术降本

既要考虑技术环节的降本：研发设计、工艺设计环节，又要利用技术手段，如：机械化、自动化、信息化等去降本。

5.规模降本

利用规模经济效益、范围经济的效益。比如：批量化、标准化、集中化、通用化、社会化（如：外包、众筹、共享等）。

6.效率降本

提高人、资金、资产、流程等的效率。任何重大的技术变革；提高生产加工工艺技能；加强劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统；培养员工技能等都可以使一个企业得以彻底改变其成本地位。也就是说一个企业的技术、规模、结构、效率等都能改变企业的成本，因此在任何成本发生前，都要考虑和运用结构降本、技术降本、规模降本的可能性，提升资源使用的效率，从根本上去降低成本。

7.政策降本

利用财政、金融、科技、税收等政策来降本。

8.机制降本

利用机制激发员工主动降本增效的能动性。如：责任机制、奖罚机制、竞争机制、内部市场化机制、内控机制。企业的任何行为都离不开人，成本管理也不例外，只有以人为本才能推动成本管理顺利进行。

在成本管理的整个过程中，人人参与，各部门通力协作，综合运用各种降本增效方法，群策群力，从而达成成本管理的目标。

三、结束语

在当今市场经济环境中，如何管控好企业的成本，是企业必须要重视的一项工作。受到篇幅的限制，本文重点就成本管理的理念、体系和方法进行了探析，所提出的对策并不完善，企业应该根据自身经营情况去摸索出符合自身成本管理的体系和方法，以达成成本管理的目标，推动企业持续长远发展。