房地产企业成本管控研究

王永芳

（南京开元经济开发有限公司，江苏 南京 210009）

当下房地产受宏观调控的影响正处于行业发展最困难的时期，随着大宗商品价格上涨及碳中和的政策调整导致上游供应商成本进一步加大，致使房地产企业与供应商的议价能力降低，同样受房地产政策调控影响客户持币观望房市人气大跌，为促进销售现与客户的议价能力则变得更加脆弱。现阶段采取成本领先战略是提高房地产企业竞争力最可行的策略，成本领先形成价格优势降低替代品威胁，确保企业市场份额不被取代让产品快速变现的最佳途径。这就对各房地产企业的成本管理能力提出了更高的要求。

一、房地产企业成本管控的重要性

（一）成本管控有助于企业经营目标的实现

房地产企业作为一个经济组织其经营目的就是通过盈利以提高其价值，影响企业价值高低的因素有很多但决定其高低的核心因素是企业的整体获利能力。对企业盈利能力有根本影响的是经营性资产，企业盈利能力是企业必备经营性资产共同作用的结果。对房地产企业而言开发产品就是其必备的经营性资产，如何管控好开发产品的成本是企业盈利的关键因素。加强房地产企业成本管控是企业盈利的最佳途径也是实现企业经营目标的保障。

（二）成本管控有助于增强企业的核心竞争力

现阶段房地产受国家宏观调控销售受阻收入来源不足的情况下加强内部成本控制是企业经营管理的最佳选择。在研发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降到最低，使企业品质相近的产品成本低于竞争对手的成本来增强企业的核心竞争力。

二、房地产企业成本管控存在的主要问题

（一）忽视隐性成本的管控

很多房地产企业对成本的管控关注点大都集中在项目的取得成本、建设成本及期间费用等显性成本的管控上，而忽视经营风险所带来的隐性成本的管控。它游离于财务监督之外，是由于经济主体的行为有意或无意造成的具有隐蔽性的将来成本。由于将来的事情是否发生以及如何发生都是不确定的因而管控更难。目前房地产经过多年的发展正逐步走向程序化、规范化和法制化道路。但在三、四线城市房地产开发仍处于起步阶段，很多房地产企业在利益驱使下铤而走险存在野蛮开发的现象。企业决策层风险意识淡薄这反而增加了企业的隐性成本。以江苏仑山湖发展有限公司违法占用水库管理范围内土地开发案为例，该公司未经水行政主管部门批准擅自开挖水库滩地面积约2000平方米，非法建设别墅13幢。后经水利违占专项清理行动被发现。行政部门依法对该违法行为下达了整改通知书，企业最终拆除了全部违章建筑并退回已售房客户的款项及支付了大额违约金。这不但增加了企业的成本而且严重损害了企业的形象。即使显性成本管控得再好如果忽视隐性成本管控也会让企业功亏一篑，甚至给企业造成致命打击。房地产企业除加强显性成本管控外也不能忽视对隐性成本的管控。只有双管齐下才能达到有效控制成本的目的。

（二）非标产品成本可比性差成本管控难度大

房地产企业经营目标最终得以实现需要通过客户对产品的认可并购买才能达成。如何让客户接受产品实现快速变现是企业经营管理的关键。要让客户与产品间建立有效需求就必须以客户为导向来设计产品。这势必导致最终呈现出来的产品类型多样化，各产品之间相对独立。这种非标产品成本可比性差不易形成可比的标准成本从而不利于做出成本节约的评价。产品的多样性也增加了成本管控工作的难度，只有建立精细化的成本管控措施与评价体系才能使成本管理工作切实可行。另外开发产品建造过程中施工工序多且各工序之间环环相扣导致配合错综复杂，其最明显的特征是建设周期长、涉及面广、管控难度大。在建设项目管理过程中部门与部门之间经常会出现推诿扯皮现象影响施工进度从而增加房地产开发成本。

（三）缺少成本管控的综合性人才

房地产的产品是各项专业技术统筹协调经过工程施工才最终得以实现的成果，它开发周期长、过程复杂。这就要求进行成本管控人员具有全面的综合能力。现实是多数房地产企业成本管控人员是有财务或工程人员担任其专业知识相对单一。财务人员大都不懂设计、造价及施工的专业知识，只能单一地通过对比动态的目标成本数据来控制，这本身对成本控制而言就具有滞后性。并且财务人员也不能深层次地从工程专业角度分析超支的原因及评估此原因是否合理，因此单从财务层面去管控房地产成本有一定的局限性。反之若由工程人员管控成本因其不懂财税知识也将无法做好成本管控工作。

三、完善房地产企业成本管控的对策建议

（一）建立隐性成本的管控机制

1.建立科学有效的决策机制

企业的发展战略、重大的投融资方案都是由高层管理者做出的，从某种意义上说决策层的行为决定了公司的成败，这就要求决策者不但要有丰富的相关知识和敏锐的洞察能力而且更要有合法合规的经营理念。建立科学有效的决策机制是防范决策失误的有效保障。企业决策层要立足于企业实际和市场需求按照科学的决策程序实事求是地对当前现状和未来趋势做出客观的判断，在经营决策过程中必须守法守规这样才能减少和杜绝决策失误给企业造成的损失。

2.建立不可抗力风险的应对机制

在房地产企业经营过程中会遇到很多不可抗力给企业带来的隐性风险，如特大暴雨引发的项目淹水、极寒天气造成的水管爆裂等。不可抗力不可避免但企业可以建立不可抗力风险的应对机制，在风险发生前预先做好防护措施以此减少风险损失或把风险控制在企业可接受的范围内。

（二）建立显性成本的全流程管控程序

房地产企业要做好显性成本的管控，首先要树立全员、全程、有效的新成本观并对显性成本进行事前、事中、事后有效的成本管控。

1.事前控制

（1）精准定位深化设计

项目开发前进行充分的市场调研确保产品精准定位是关键，产品的不同类型其构成成本的内容不相同。虽然设计费在产品总的成本中占比并不大但是其设计出什么样类型的产品却是影响建设成本大小的决定性因素。只有经过深度优化、合理详细的设计图纸才能达到有效控制产品建设成本的目的。避免因设计考虑不全或缺陷给后续施工造成阻碍产生无效成本。

（2）增加内部图纸会审程序

图纸会审是指房地产企业、监理单位、施工单位在收到设计院施工图设计文件后对图纸进行全面细致的熟悉，审查出施工图中存在的问题及不合理情况并提交设计院进行处理的一项重要活动。由房地产企业负责组织并记录通过找出需要解决的技术难题并拟定解决方案从而将因设计缺陷而存在的问题消灭在施工之前。图纸会审工作一般安排在招标与合同签订之后施工之前，等到此阶段发现问题就会引起很多变更既影响目标成本的有效性也影响建设周期。故房地产企业可以在招标前组织公司内部相关部门先行进行一轮内部图纸会审工作，组织相关当事人根据施工、客户需求、物业管理等方面的要求对施工图纸进行详细的校对和全面复查，提前发现设计中可能存在的不明确、有冲突、不合理、不经济的缺陷。通过内部会审提出图纸优化方案完善图纸的设计质量减少规划审批及施工变更事项。让变更尽量发生在与施工单位建立交易之前，既有利于成本管控又能提高工作效率减少后期施工过程中的沟通、审批和建设成本。

（3）全面细化招标文件

建设工程招标文件既是施工单位编制投标文件的依据也是与将来中标单位签订合同的基础。招标文件中提出的各项要求对整个招标工作乃至招投标双方都有约束力。根据标的不同分为许多不同阶段，每个阶段招标文件编制内容及要求不尽相同。为减少后期的变更有必要对招标文件进行全面细化，在流程上可以施工合同先置也就是在招标前先把合同所有条款都拟定好并通过公司内部评审，把评审过的施工合同作为招标文件的附件，这样投标单位可以根据招标文件、施工合同、图纸的内容编制相对精准的标底进行投标。既可减少中标后在合同签订环节因招标文件不全面不细化而增加的谈判与增项成本又可大大提高工作效率。

（4）与供应商建立长期合作关系

房地产企业开发过程中需要与众多的供应商进行合作，与不熟悉的供应商合作会存在很多不确定性因素，合作前需要花大量的时间与精力对其进行了解并对交易价格、合同条款进行多次谈判，不利于房地产公司对合作过程做长期性的风险预测及控制。为避免这种低效短期合作方式房地产企业在经营过程中可根据供货商的信誉、质量、配合度等方面建立合格供方数据库进行分级管理，并与优质供应商建立长期合作伙伴关系。这样双方不但配合默契工作效率高而且可以减少合作过程中的沟通成本与交易成本，最终达到降低成本的目标。

（5）税收管控前置

房地产开发过程中涉及的税收种类繁多，在经营过程中应事前做好税务安排。在综合考虑各项税金对企业成本影响的情况下采取对公司最有利的方式来纳税。如在营改增时对于老项目可以采用一般计税也可采用简易计税，企业选择那种计税方式不是随工作量来决定，而是要先根据公司的实际情况测算土地成本占产品成本比例，根据此比例再来测算这两种方式哪种能让公司的整体税负更低。其次税法规定印花税计税依据是不含增值税的价款，但如果采购合同、售房合同签订时金额是价税合计的，在合同中又没有单列税金也没有说明的话税务实际征管时是要求价税合计来作为计税依据的，签合同时如果价税不分就会增加企业的税收负担。故房地产企业做好税收事前管控是降低税负成本的有效途径。另外对于房地产企业而言工程决算延期普遍存在，这就导致企业所得税汇算或土增税清算时成本不完整造成多缴税款而增加税收负担，针对这一情况企业可以在签订销售合同时把交付时间选择在年初，因为年初与年底交房时间相差不多但导致纳税义务时间点差异巨大，选择在年初交房不但可以给预决算部门足够的时间进行项目结算工作以保证成本的完整性，又可以合法延期纳税时间从而减少企业的税收成本。

2.事中控制

（1）加强施工过程的管控

在施工前房地产企业要组织设计、监理、施工单位进行再一轮的图纸会审和技术交底，以减少在实际施工过程中可能产生的问题。在施工过程中要求施工单位严格按图施工，项目管理人员和监理在关键节点要做好跟踪与检查及时发现施工过程中的问题。特别是隐蔽工程检查与验收，对可能产生的问题做到早预防、早发现、早纠正。签证与变更要做好记录并经双方签字确认以便后期进行工程结算，并且要第一时间反馈给成本管控部门及时调整动态目标成本。施工过程中要严格执行材料验收与送检制度，杜绝使用不合格材料影响工程质量。有条件的房地产公司可以运用BIM软件来进行工程项目管理，它能够连接项目生命期不同阶段的数据、过程和资源，具有让设计、施工、设备操作性、机电管线碰撞检查可视化等功能。同时又具有设计、整体进度规划、成本预算、工程量估算、运行与维护等协调功能。使工程管理可视、可控、简单化，减少了无效成本的产生达到有效控制成本的目的。

（2）加强关键衔接节点的控制

房地产企业根据目标导向管理模式可在每年末对次年的目标任务进行分解，梳理出需要部门间配合的关键衔接节点并将此节点与绩效挂钩。在设计绩效挂钩制度时不但要与本部门需要完成的节点挂钩还要把其中一部分绩效与衔接部门的节点挂钩。从而打破部门隔阂形成一个整体，让每位员工主动去跟上下游部门进行沟通。避免与减少推诿扯皮现象从被动参与成本管控向主动管控转变，引导与激发员工的主观能动性，让全员、全程、有效的成本新观念落到实处。

（3）加强合同的管控

房地产企业在经营及项目建设过程中会签订各种各样的合同，合同是企业一系列互相衔接、互相监督、互相制衡、共同协调行动的桥梁。合同贯穿于项目开发的一系列活动过程中，加强合同管理有助于协调各方的利益关系，有利于提高企业经营管理水平。做好合同管理从根本上维护企业在合同中的合法权益有助于控制企业财务风险提高资金使用效率，达到降本增效防风险的作用。

3.事后控制

因房地产企业开发的产品大都是非标产品其成本可比性差。在决算时除做好签证与变更的增项成本决算工作外还可以建立模块化的单方造价，根据不同类型的产品进行模块化组合再根据产品差异进行局部成本的调整，以此作为实际决算成本的参考标准，找出分步、分项工程决算过程中的异常成本并对其合理性进行分析以达到成本控制的目的。

（三）培养“四务”型综合人才

房地产企业进行成本管控机制是否有效最关键因素还是人，因此培养懂业务、善财务、精税务、通法务的“四务”型综合人才成为必然。房地产企业应建立起人才与企业共发展的机制加速提升员工能力。采用理论与实践相结合的培养模式，让员工走出去或让专家走进来的形式提高员工专业知识，为引导和激励员工自主学习的积极性可以设立取证后给予费用报销机制或证书与薪酬挂钩。企业也可以通过内部管理软件实现知识资源共享机制确保知识资本的不断增值发挥最大效能。另外在公司内部实行任岗制以提高员工的业务实战能力。这样一方面有利于培养综合性人才进一步做好成本管控工作，另一方面也有利于加强员工对企业的归属感，提高工作积极性为企业创造更多的价值。

四、结束语

房地产企业内部环境各不相同，即使相同的成本管控措施也会因人员不同产生不同的效果。各企业应根据存在的问题结合自身企业文化等因素采用适合自己的管控措施和方法以达到降本增效的目的。房地产企业应不断学习新的成本管理方法并激发全体员工自主参与到成本管控中来，让成本管控真正成为实现企业目标提高企业核心竞争力的重要手段。