掌握这八步，你也能做好薪酬体系

□高杰

好多公司年终岁末自以为搞定下一年度的规划和计划就可以万事大吉了，如果真是这样，笔者只能是报以呵呵。 因为您搞大了，但是没搞定。 为什么规划很宏伟，计划很宏大，目标却没法落停，因为“薪”不定，则“心”不定。

新一年新计划一定要匹配新的“薪”情，这样来年才能“心薪”相印。 年底除了定规划定目标，我们是否该给薪酬体系洗洗澡了，又该如何洗，且听笔者给你娓娓道来。

第一步：战略匹配

人力资源战略是公司整体战略的一部分，而薪酬体系是人力资源战略一个核心子系统。所以，薪酬体系设计必须能映射到战略，这样才能调动和整合内外部人力资源对战略起到支撑作用。

第二步：定义岗位

战略落地首先是责任落地， 通过工作分析重新梳理组织架构，明确岗位责任，是组织目标分解的前提和基础， 也是评价岗位价值再分配的关键。

第三步：岗位评价

职位评价的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各职位的相对价值， 它将为建立职位薪酬体系提供一个基本的依据。 经过岗位评价才能兼顾公平，才能体现不同岗位的价值，真正实现“同”而不同，“不同”而同的差异化激励效果。

岗位评价需要注意三个前提：第一，评价的是职位，而不是任职者本人；第二，评价要素要一致；第三，评估方法要合适。

第四步：薪酬调查

薪酬调查的对象， 最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业规模的类似公司。

第五步：薪酬策略与水平决策

首先，薪酬改革付出的成本为多少？ 薪酬改革主要激励的对象是哪些？ 其次，在分析同行业的薪酬数据后， 需要做的是根据企业状况确定薪酬策略。 薪酬策略主要有领先型、跟随型、滞后型和混合型四种， 企业可根据自身发展实际选择适合自己的薪酬策略。

第六步：薪酬等级设计

薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，薪酬等级是一个基本框架， 是薪酬结构的基础。 等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。薪酬级别的划分也可以参照一些经验，比如一些大的跨国公司一般分为25 级左右，1000 人左右的生产型企业分为15～16 级，100 人的组织分为9～10 级比较合适。

在设定等级数量时， 我们必须要考虑等级数量对范围之间的重叠程度的影响， 在同一组织中， 相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的， 也可以设计成无交叉重叠的。 大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原因在于需要提高薪酬的激励性， 具体表现在两个方面： 一是避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限； 二是为被晋升者(绩效优秀者)提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励。

第七步：薪酬结构设计

薪酬结构是指总薪酬中各种构成的比例关系。 薪酬结构根据金额是否变动可分为固定薪酬和浮动薪酬两大类。 一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大， 岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。

第八步：薪酬体系实施与管理

薪酬体系设计完成后， 人力资源部门应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员工任职资格情况等确定套改方案， 根据方案计算出改革前后员工的变化情况， 以便实现薪酬总额控制。

为了保证新的薪酬体系能顺利实施， 一般企业推荐新老体系并行，老人老办法，新人新办法，可由员工自己考核选择。 疫情期间，有劲使不上，我们刚好静下心来补补课，把“薪愁”整整， 没准疫情一过靠薪酬提提神的我们全年目标实现就有戏了。