EPC 模式与传统施工总承包的对比与运用

糜燕 广西壮族自治区民族医院

EPC（总承包管理模式）在当今各行各业得到了有效使用。在建筑工程管理领域中，EPC 总承包管理模式的采用，协调了发包人（项目业主）与施工单位之间、项目业主与设计及勘察单位之间、项目业主与政府财政评审部门之间存在工程成本利益冲突、监督管理及审查等方面的各种矛盾问题，使得工程项目的各主体结构能够各司其职，稳定、高效地开展相应的施工项目管理工作，降低了建设成本，提高了项目管理的经济效益[1]。

一、EPC 模式的概念

EPC 起源于西方国家。其作为私营业主采用的一类工程总承包管理模式，内部的管控核心主要是工程造价和工期控制。

近年来，我国政府住建管理机构在对建筑企业监管实践过程中也在不断地探究、摸索，因此，EPC 总承包管理模式在我国建筑工程领域得到不断优化和改善，目前在工艺流程管控、设备生产和安装等相关领域，均结合了EPC 总承包管理模式的使用，同时在该模式下也实现了对工程造价和施工工期的有效管控。当前政府投资项目和一部分民营企业也采取了此类承包管理模式，进行了有效的推广和宣传。

现阶段，建筑施工企业不断革新、优化现有的总承包模式，在了解、熟悉相关总承包项目管理的基本原理和核心要素后，参照我国现有的建筑工程的法律法规体系和实际管理需求，探索适用于中国式发展革新的EPC 总承包管理模式，持续不断地推进工程项目管理工作，发挥其应有的作用[2]。

二、传统的施工总承包模式

传统施工总承包模式在19 世纪被率先提出。其作为国际上通用的传统管理模式，主要强调建筑工程项目的实施，必须按照前期的设计、后续的招投标及施工的建设顺序全方位地推进和运行，只有将每一个阶段的工作落实到位之后，才能够开展下一个阶段的项目事宜。

传统施工总承包管理模式具有以下特征：其一，需要发包人（项目业主）与设计单位、施工方签订相应的管控合同；其二，设计单位需要充分考量现有的施工文件设计需求，完成设计优化；其三，在设计单位的共同协助下，进行必要的招投标工作后，筛选出满足工程报价及项目管控质量的建筑企业，寻找到符合项目管理需求的投标人，即总承包商完善施工管理活动；其四，在施工阶段前期，项目业主需要设置相应的监理机构承担起对工程项目全过程、动态化的质量监督工作；其五，项目业主与相应的总承包商之间，也需要及时搭建完整的沟通桥梁，实现对投资项目信息资料的双向流通[3]。

三、传统总承包模式的缺陷

传统施工总承包模式虽然得到了不断优化和完善，但是该管理模式仍存在一些缺陷。

首先，传统施工总承包模式需要严格按照线性顺序开展工程项目的设计、招投标以及后续的施工项目管理工作，因此基建项目建设周期相对较长，增加了各项管理成本，不利于开展高质量、高效率的建筑成本管理工作。

其次，在传统总承包管理模式下，项目承包商无法参与到前期的工程规划、设计管理中，项目设计的可实施性相对较差，导致施工期间存在大量的设计变更问题，屡屡出现超概算、超预算的现象，使得发包人与总承包商之间的关系更加复杂多变，造成大量的工程索赔纠纷，增加了工程项目施工建设的投资成本。

四、EPC 总承包管理模式

EPC 总承包管理模式设计改变了传统的施工承包模式，融合了设计、原材料采购、施工管理一体化的建筑项目管理机制，设计管控工作与传统的设计作业存在较大的差异。其一，它将项目的设计工作囊括于总承包合同管理中，包括各合同款项工作范围内的所有内容、项目的总体决策及总体协调。其二，它包括原材料采购和各项生产要素的采购，不再局限于对材料设备的采购管理，而是全方位参照发包人（项目业主）的主体需求，同时在工程项目管理过程中，完成需要的各类原材料、设备的统一协调采购和选用，降低前期的专项资金积压。其三，它对项目设计与采购实施一体化管理，在施工管控工作中，能够帮助发包人根据项目需求，实现对工程项目的全面协调和施工管控。其四，它涉及组织试车、技术培训、技术交底等事项。

五、EPC 总承包管理模式与传统管理模式的对比

（一）EPC 总承包管理模式讲究从高效到精简的管控原则

采取EPC 总承包管理模式的目的是减轻建设程序的负荷，通过缩减投资项目的管理主体、优化工程管理环节，适当地提高对总承包人的工程管理需求，提高投资的收益回报，减少总体风险，履行相应的总承包合同。

在传统的施工总承包合同中，设置了类似于工程师的管控职责，即监理机构的项目监理岗位，投资额较大的项目甚至还设置了总监工程师职位。在此管理模式下，项目监理与总承包人之间有较大的利益问题，主要是项目总监工程师与总承包人在履行相关合同期间，二者作为专业代理人在工程管理方面存在利益牵连，因此需要加大监督管控力度，在此期间，监理工程师、发包人（驻场工程师、工地代表等项目业主管理人）和总承包人之间的工作协调，会涉及较多的流程指令，时常面临设计变更、索赔及后续竣工结算等突发性因素，导致建筑工程的施工效率降低、工期延长。

EPC 总承包管理模式具有以下几个方面的特征。其一，它没有再设置诸如项目监理等管理岗位，最大限度地缩减在履行合同期间的主体结构，优化项目管理的层级，实现工程管理工作的革新完善。其二，各类工程项目通常是由项目总承包人负责的，在节约管控程序方面由总承包人监督管控，总承包人承担着重要的管理职能和管控工作职责，最大限度地减轻了发包人在工程管理上的负担，减轻了工程风险管控的压力。其三，EPC 总承包管理模式结合建设项目的实际情况通过高质量、高效率的招投标活动，遴选合适的工程项目总承包商，具有较大的现实意义，能够达成发包人（项目业主）预期的工程管控目标。

（二）EPC 总承包管理模式采取非固定价格的管控策略

在传统管理模式下，总承包人无法参与到工程设计管控中，则在施工过程中必然会出现设计变更问题，给投资成本、预算造价和建设工期等带来不良的影响。传统施工总承包模式沿用固定的工程价格管理办法，在单价管理、总价管理方面只具备静态的特征，导致固定总价不可调节。

另外，传统总承包管理模式包括固定总价和固定单价等固定条款的风险问题。具体来说，就是在施工建设期间，工程项目难免会存在各种风险因素，不可避免地会导致变更，即发包人对现有的施工技术、施工设计、施工规划提出精细化的改动、补充。

采用EPC 总承包管理模式时，发包人与总承包人签订了相应的总承包合同，将设计、采购、施工组织等一系列工作全部交接给总承包商落实、完善，而发包人只需要对项目负责。在落实设计、采购和施工组织管理工作中，由总承包人统一策划，统一管理、指挥协调工程项目，实施全过程、动态化的管控工作，全方位遵循发包人的要求。

在项目施工期间中，如果出现设计变更，由总承包人承担变更带来的预算成本风险，化解了发包人在签订施工合同之后，面临的固定价格约定存在的项目风险问题。在工程项目实施过程中，有效平衡和发包人的工程款进度控制及工期风险等。

EPC 总承包管理模式具有以下几个方面的管控优点。其一，EPC 总承包管理模式，除了能够满足项目业主提出的各种目标要求，在完成相关合同的签订后，在工程项目的实施过程中，总承包人除需要完成前期的勘察设计及物资物料的采购外，还要参与项目后续的施工管理。其二，在此期间涉及的各项工作均由工程总承包人落实；按照发包人的需求，协调项目各单位的工程进度，优化工程的管理流程，提高工程施工的管理效率，降低工程建设成本，提高项目投资收益。其三，EPC 总承包管理模式下，发包人需要介入具体的组织管理，总承包人也要借助先进的管理经验，创造更大的经济效益，因为总承包人几乎承担了全部风险和大部分工作，因此，获得的建设回报相对较高。

（三）EPC 总承包管理模式的核心要素管理

EPC 总承包管理模式中，发包人需要参照项目招投标文件的具体需求，解读和确认项目建设的功能、工期和质量等相关标准，并严格参照建筑工程技术规范。其一，发包人需要验证工程的各类数据信息，参与工程的现场管理，并结合实际工作经验及现有的技术资源状况，提出过程项目实施的初步方案。其二，发包人通过项目的评审、评估，选定出合适的总承包商，签订项目总承包合同。其三，发包人需要提供全部的数据信息，管控核心要素；完成对项目实施过程中所需物资的调配，满足发包人在总承包合同中提出的各项标准。其四，发包人还需要分析、分解各项目标，如成本、进度、质量等，合理设置其中的索赔要素，优化和完善对应的材料设备采购，完成对工程造价的管理控制。

EPC 总承包管理模式中，总承包人严格按照总承包合同，履行约定的各项职责，完成对工程项目的采购、施工、管理一体化的管控。其一，总承包人应充分考量和管控各项工程管理，全面负责项目的进度、质量、成本和安全。其二，依照工程项目的实际需求，总承包人要扩大合同的管控范围，研究探讨工程的可行性。其三，总承包人要筹集项目资金、选取办公地址，明确总承包管理方式，提供具体的数据要求，优化工程招投标文件；要逐项确认发包方案，评估、考量招投标文件的条款，明确总承包合同的条款，优化招投标的内容。其四，在竣工及后续验收之后，总承包人还需要组织试运行，移交工程，修补工程存在的缺陷。

六、EPC 总承包管理模式的发展及运用

EPC 总承包管理模式的适用范围较广，在建筑行业、石化、石油、天然气等工程项目中，EPC 的使用极大地提高了工作管理效率。其一，EPC 总承包管理模式有效发挥了发包人设计的主导作用，实现了对发包人与施工单位之间的有效调节，简化了项目管控结构，提高了工程管理效率；同时项目投资效益更高，在设计、施工进度协调方面具备较强的可调节性。其二，在项目招投标管理过程中，对项目各项要素的设置也更加明确，发包人承担的工程管理费用支出也会减少。其三，EPC 总承包管理模式能够调解发包人与施工承包商的各自利益诉求及矛盾冲突问题。

在EPC 总承包管理模式下，实施相应的项目管理、造价管控还存在较多的变动因素。其一，由于项目面临的不确定因素相对较多，各类工程的可变性相对较强。其二，总承包人需要承担较大的风险压力，总承包企业需要明确当前市场运行管理的特征，必须建立完善的企业风险防范策略。其三，总承包企业要具备完整的融资渠道和相应的融资管控能力，具备为发包人提供全过程优质服务的意识和能力。其四，总承包商需要具备运营组织管理能力，参照本企业的运作管理需求，简化管理渠道，提高本企业的盈利能力，有效管控成本、技术、质量。其五，EPC 总承包管理模式要求总承包人建立科学合理的组织管理架构，借助科学的发展视角，科学有效地制定企业的运行制度，完善管理体系。其六，总承包人要具备更高的EPC 工程技术研发创新能力，提供高端人力、技术的支撑。

七、结语

总体来说，采用EPC 总承包管理模式提高了投资项目运作效率，增强了总承包人、发包人的管理职能，转变了工程项目的工程管理形式，在EPC 总承包管理模式下，工程项目的各管理层级各司其职，降低了工程项目的管理难度，提高了工程项目的管理效率。