战略导向下公立医院全面预算管理研究

赖友桃 深圳市盐田区卫生财务管理中心

引言

近几年，随着我国医疗制度的逐步健全，政府加大了对公立医院的补助力度，使人们的身体健康状况得到基本的保障，这一举措极大地促进了我国的整体实力。但是，在实际的实行过程中，许多公立医院在执行策略、预算等方面都有很大的行为脱节，许多预算没有被充分利用，同时也没有把绩效评估和预算管理放在首位，导致预算执行仅仅是走过场，没有任何实际意义。所以，在实行全面预算的前提下，要达到公立医院的整体经营战略目标，才能推动医疗改革的最终目标。

一、公立医院全面预算管理的背景

加强整体预算管理是医院财务管理的重要组成部分，是医改新形势下公立医院改革的要求，也是医院发展的必要手段。国务院办公厅颁布的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67 号），指出现今医院必须建立好自主的全面预算管理制度。次年，国务院办公厅下发的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，同时，也再次强调了全面预算管理的重要性，提出了执行这一管理是实施医院绩效评估的重要指标。

随着医疗市场竞争的愈发激烈，公立医院的发展也越来越依赖于自身的发展，因此，为了提高医院的生存和发展，必须加大对公众在医疗费用上的补助。例如，“医保”预算的实施，可以在一定程度上控制住院患者的住院疗养费用，减少患者在经济上的负担，并提高医院的竞争能力，从而达到既有经济效益又有社会资源整合的目的。

二、战略导向下全面预算管理的重要性

全面预算其特征就是全面化管理，医院全面预算管理内容涵盖各项经济事务，可以增加、分配和更好地控制医院资源的流动。为了能够充分响应医院内部的供应需求，首先要能熟练运用科学的管理手段，其次要积极地优化全面预算的管理流程。为适应我国医疗卫生事业发展的要求，公立医院应善于运用先进的科学管理手段，积极推行全面预算管理制度。

在公立医院的医改背景下，想要实现全面预算管理融合，就需要与医院的长远发展战略相结合，使预算管理与医院的整体发展相适应，现如今，如何使医疗机构的设备得到最大限度地维护、减少医疗费用的损失，使得医院的整体经济管理和服务质量得到改善，是目前医院管理人员亟待解决的问题。

三、公立医院全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算管理缺乏战略导向性

就当前的情况而言，很多基于战略导向的公立医院都没有深刻意识到其所发挥的重要性。战略目标的制定、战略选择和决策只是形式，核心竞争力的培育和长期预测已经停滞，全面预算管理如果不制定医院的长期战略，将导致只关注短期经济活动，忽视长期经营目标，导致短期预算指标与医院未来的战略和长期发展规划相冲突，以及各期编制的预算指标之间缺乏关联性，这往往使预算的全面管理本末倒置。

（二）全面预算管理全员参与氛围尚难形成

“以人为本”这一理念是全面预算管理所要具备的，但就目前的内部管理环境来看，还是很少有案例能够鼓励所有人都参与到全面预算管理当中。在其分析执行的过程中，如果能与责任部门进行对接，同时进行分析互动，那么就能潜移默化地引导全体员工产生控制成本的节约意识，让各个员工都具备团结意识，能够真正认识到成本控制的重要性，用心革新工作、降低医院用材的成本。

（三）全面预算编制不科学不合理

医院预算总体上而言是不稳定的，在资金预算的管理中难以找到一种科学、合理的预算编制办法。最主要的缺点就在于预算范围比较小，没有完全覆盖到全部的医疗活动，造成了总体财务报表的不精确性。其次，总体预算大部分没有与医院的实际运营相结合，使得预算的执行效果很差，医院无法在预算的基础上进行更好的管理。

（四）全面预算管理控制不到位

从多年的实践经验中，国内大部分的公立医院认识到了预算管理的重要程度。然而，在实践中，部分医院的领导并不明白，预算管理涵盖医院所有业务活动，需要医院集团全体员工的参与和合作。他们单方面认为“预算编制完成的最终结果是主要经济指标，由财务部门计算，财务部门编制”，因此，其他部门参与预算编制的员工被动参与，没有积极性，导致预算缺乏合理性和完整性，影响未来预算的实施和评估。

（五）全面预算管理考核结果运用不到位

当前，多数公立医院并没有将全面预算管理的成果应用到医院的绩效评价系统中，各部门对绩效评价的重视程度主要还是集中在收入指标的增长上，从而造成了对绩效的短期评价。各个部门要能够通过等级划分来计算最终的员工奖励分配系数，否则，没有所谓的奖惩机制的设立，就会存在一种“谁爱管谁来管”的一种工作懈怠现象。造成这一问题的主要原因是大部分医院全面预算管理的结果评估不足，导致预算执行结果与实际院内的考核指标结合不力，最终生成的预算评估也未能充分调动员工积极性。除此以外，总体预算评估缺乏对员工的透明公开，也在一定程度上影响了最终评估结果的执行效果。

（六）全面预算管理方面的人员匮乏

完善的财政预算管理体制是目前我国公立医院经营发展的一项重要政策。当前，国内很多医院实行全面预算管理，由于缺乏有效的全面预算管理，导致医院的整体管理制度不够健全，不能及时、准确地反映各部门的财务状况，而预算管理的出现从而加大了对医院的软性制约，使得预算控制成为医院的一种重要手段。

总之，全面预算财政管理是极为重要的，但很多情况下，预算管理人员的专业素质和综合能力低下，针对医院的预算编制工作也不够完善。同时，由于医院缺乏专业的财务人员培训与指导，使医院的全面预算管理工作难以进行，加上工作的繁重，审计时间和人力资源不足，造成审计覆盖面窄，影响医院内部经营管理水平的提高。

（七）全面预算管理的信息化建设不够完善

医院信息化与全面预算管理工作的发展有异曲同工之妙，都需要有信息化的数据支持。同时，随着医院规模和业务的不断增长，医院必须从传统的业务模式转向以信息化为手段的管理模式。但是，目前很多医院还没有建立起独立的财务管理系统。所以，要想在预算中完成数据统计，就必须采用高级的办公软件。在这一过程中，由于缺少信息系统的支持，统计数据很可能会出现遗漏，导致很多时候很难进行有效的数据共享。比如，医院内部存在着许多系统，而各个系统之间也存在着相互独立的关系，这也导致了HIS、物资、财务等系统的信息不能完全同步，从而影响到预算的准确性。

四、医院全面预算管理优化措施

（一）全面预算管理战略目标分解设计

首先，要对医院的历史资料进行全面的可行性分析，并对医院的发展前景作出前瞻性的预测；其次，按照医院的中长期发展战略，确定医院的发展目标；最后，根据各科室的实际情况及影响因素，确定了各科室的年度工作目标，并将其分为不同的功能科室和临床科室。其中，定量的指标可以帮助管理者清晰医院内部的经营战略目标，促进医院的财务管理，了解各部门的支出与收益的比率，从而合理地调整医院的财政收支，增强医院的运营成本，从而提升医院的整体运营水平。

（二）加强宣传力度，提高职工预算管理意识

在很多公立医疗机构中，由于过分关注自身的经济效益而忽略其公共服务的本质。首先，许多医院管理者不了解自己的角色，没有建立财务风险意识，没有对医院面临的财务风险做出反应。其次，部分财务部的管理者也对成本知之甚少，他们认为总体预算工作与其他部门无关，而只与财务部的工作有关。因为没有接受正规的训练，很多公立医疗机构的财政状况已经出现了停滞，甚至出现了衰退的迹象。有些人不能遵守职业操守，工作状态松懈，会降低整体预算的抗御能力，从而影响到预算的编制，从而影响到医院的长期发展。

（三）科学合理编制全面预算

由于医院集团某些部门的财务指标存在着较大的偏差，为了达到预期的收益完成比例，存在着虚假的统计、故意减少的收益、忽略了各个项目的精确度，造成了预算的高低错位，使预算的制定与现实脱节，使医疗机构运营规划产生了偏差。因此，预算工作者应该主动收集包括年度工作计划、工作总结、医院运营数据、财务数据等数据，保证数据的准确率和完整性。

（四）强化全面预算管理的控制

大多数的医院，都有自己的政策，但执行起来却非常困难，就像是预算审批，如果不能将预算和审批流程相结合，在审批的过程中，就会出现一些问题。因此，必须强化全面预算管理的控制，其主要的健全控制方法有：

1.建立和完善预算绩效考评体系

（1）建立一套严谨的预算绩效评估制度，对各个部门、各个单位进行评估，并将其纳入绩效考核，并实施奖励与惩罚，确保绩效与惩罚相结合。

（2）制定考核制度和方法，认真、严格地组织和执行，对业绩不理想的项目进行通报批评，同时对下一年度的同类工程经费进行调整或取消，确保用最小的成本达到最佳效果。

（3）定期对医疗工作者进行预见性评估。预测、评估，都是在一定的时限内进行的，既能有效地控制员工的积极性，又能兼顾考核的强度，从而达到持续改善、改善管理、提升效益的目的。

2.预算评估的主体与目标的合理定义

预算评价组织由两个层次组成：预算管理委员会和各层级的内部预算单位。预算评价的目标是各医疗机构和医疗机构的有关人员。第一，从上到下的评价。从上到下，都是按照等级划分来衡量的。第二个原则是：预算执行和预算评价分开，即预算评价应直接向上级直接反映，不需要通过职员级别进行自上而下的预算评估，增大了上级对预算管理的集权评估。

（五）强化全面预算管理绩效考核结果运用

根据预算执行的实际情况，通过预算管理的方法和基本指标来检验预算执行的效果，以促进全面预算管理的全面执行，并制定出合理的奖惩管理措施，为改进医疗机构的全面预算管理工作、制定奖惩机制等工作奠定了基础。其次，强化整体预算，可使各科室工作最优化，精简工作程序，并能较好地评价各项工程的经济效益，从而降低医院运行费用。

（六）引进全面预算管理人才，提升员工专业素养

在医院的人才引进上，许多医院缺少的是综合预算管理的专家，而在全面的预算执行中，很多医院都面临着预算管理问题，久而久之，这些问题难以得到真正有效的解决，造成了后续编制上的错误，没有了对这一制度上的全面落实。因此，在引进高素质高水平的医疗卫生专业人员的同时，也要积极组织有关的内部综合财务管理的培训。预算管理部门应将各部门的人员运用到已有的管理实践案例，运用培训的方法进行实践，同时在培训过程中突出重点，使学员能够互相交流经验心得，发现问题所在，并对其加以改善。

（七）建立完善的全面预算信息系统

为了加快全面预算进度，有效推动医院预算的智能化控制，必须建立健全的激励机制，完善员工守则的预算评估体系，将预算结果纳入各部门后，再进行绩效评估，以达到预算管理的目的。其中，预算评估应遵循公平性、可控性、激励性和及时性原则。年末，财务部对各科室年度预算执行情况进行绩效考核，将医院各科室预算编制情况作为考核指标，考核结果作为提出下一年度预算的重要依据。同时，为了能够提高全面预算管理的信息化水平，推出了相应的管理策略，如全面预算管理软件的智能化应用、审计信息的更新、预算的传递与编制等方面的预算管理，建立了计算机辅助管理体系。

结语

总之，就公立医院的经济效益和社会效益而言，全面预算质量管理在一定程度上是相互关联的。所以，在新医改下，公立医院的全面预算将面临重大的挑战和机遇，同时也会出现很多传统医改遗留下的一些问题，如缺乏科学全面的预算管理体系，缺乏完善的监督和成本管理体系，预算工作人员缺乏财务风险意识，人员专业素质差等多种问题，其严重阻碍了我国经济方面的预算提升。为了解决国内预算空缺和人员管理上的松懈，必须建立合理、完善的预算体系。既可以提高我国公立医院预算管理水平，又可以从根源上确定医疗费用的合理支出，从而实现整体财政的科学化。