加强林业设计单位人力资源内部控制的思考

吴 芹

企业内部控制应用指引解读所述人力资源是指一定时间、空间内人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人是所有生产要素中最活跃的因子，人力资源管理的成效对内部控制水平有着至关重要的影响。而林业设计单位作为一个高智商人才聚集地，主要靠人才智力获取收益，人才是第一资本和最核心的生产要素，是单位健康可持续发展的根本保障。因此，对其人力资源管理的研究尤为必要。笔者试图从全数字化管理的视角，阐述如何强化林业设计单位（企业类）人力资源管理，进而持续提高内部控制水平。

一、林业设计单位人力资源现状

笔者选取19家具有代表性的林业设计单位作为样本，包括4个国家级和15个省级单位，其中：公益一类单位11个、公益二类单位2个（其中1个正在转企改制）、国有企业2个（从事业单位转企改制而来）。从其2021年8月31日的专业技术职称分析来看，其主要特点是：一是从单位类别来看，国家级技术力量明显优于省级，国家级单位副高级职称以上人员占总人数平均比重为49.76%，比《中国林业和草原统计年鉴2018》披露的44.5%增加了5.26%，其中正高级占比13.63%；省级的副高级以上职称占总人员平均比重为32.02%，超过60%的有2家，最低仅为17%，其他院所基本在30%左右，其中正高级占比仅为4.66%。二是从单位性质来看，公益类单位的高层次人才储备远远大于国有企业，公益一类单位的副高级以上职称占15家副高级以上职称人员的50%，企业类仅占8.14%，特别是企业类正高级职称目前仅有2人，不同单位性质之间的人才储备差异非常明显。

总体来看，林业设计单位高层次人才储备相对于林业系统其他行业来说比较高，但是单位之间结构差距明显。排名靠后的单位存在人才断层，特别是高端人才不足（调查对象中一家国有企业正高级职称人数为零）、人才结构性矛盾（管理人员知识结构和生产设计部门之间的差距明显）、决策层管理思维缺乏或不重视管理（决策层多是专业技术人员出身）等问题。在数字化作为单位核心竞争力逐渐被认可的当今，林业设计单位管理创造效益的能力普遍较弱，特别是从事业单位转为企业后，管理能力已跟不上高质量发展要求。

我国《“十四五”规划和2035年远景目标纲要》提出，要加快数字经济、数字社会、数字政府建设，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式的变革。我们正在经历或将要经历数字化、大数据和智能化时代，人力资源管理要拥抱时代，敢于正视现实，不断转变思维方式方法，进一步加强和完善人力资源管理，不断提升内部控制水平，找到人力资源乃至单位高质量发展的途径。

二、加强人力资源管理对内部控制的促进作用

内部控制是单位为提高运营效率，充分利用现有资源，从组织架构搭建、规章制度建立健全等方面，融入单位管理的每个环节，有效防范风险发生，促进组织目标的实现，它贯穿于经营活动的始终，保障单位资产安全。

组织架构搭建完成后，需要人来组织实施。只有各司其职，尽职履责，充分发挥主观能动性，才能将组织效能真正发挥出来。不论多完美的规章制度，均需要合适的人来实施并不断改进，人是内部控制能否落地的关键因子。特别是对于掌握核心技术的人员管理一旦失控，组织将直接失去核心机密。林业设计单位中有相当一部分掌握相应领域核心技术的人员，而新设立一个设计公司门槛不高，几个这类人员足以另起炉灶成立新单位，直接参与原有业务竞争，逐渐蚕食原有业务，使单位蒙受损失。关键风险控制环节的人员如果不把好关，采购审核人员不认真履职，就会直接导致成本费用上升，造成直接经济损失。关键岗位人员不经常轮岗，也容易成为滋生腐败的温床。内部控制环境是人力资源政策落地实施的结果，管理人员素质、能力、职业道德高低均会影响执行效率效果，人力资源各个环节都和内部控制息息相关。因此，强化人力资源管理是内部控制有效的关键一环。

三、加强人力资源内部控制的几点建议

（一）基于单位战略做好人力资源规划，从长远目标筹谋人力资源配置

随着科技不断进步，重复性、基础性和接口性的人力劳动逐渐会被程序机器人、自动识别系统等智能化设备代替，那么，单位之间的核心竞争，就会变成对高端人力资源的有效持有量竞争。因此，人力资源规划要更加关注“自由人”本身，以单位战略目标为基础，盘点单位人力资源现状，掌握行业人力资源配置，根据单位战略分解目标，将信息化和数字化等信息技术不断运用到管理过程之中，在不同阶段科学搭配人力资源。

人力资源明显区别于其他生产资料的特点，是生物性和社会性共存，单位对其现存人员的数量、结构、流动性、效率和效果要及时进行清查。流动性主要是看人员进、轮和出，“进”就是新进人员到岗后的适应能力，“轮”就是单位内部岗位轮换的执行力度和效果，“出”就是人员离开单位数量、原因和去向。特别是对“出”要进行深入分析、调查和总结，再通过和行业标杆进行比对，找出在人才引进、培养、晋升、职业规划和激励机制等方面的现实差距，以有效评估现有人力资源制度体系的适用性。要充分认识到全业务管理、数字化转型和科技创新对复合型人才、高精尖人才的需求，结合行业发展趋势，合理做好本单位人力资源规划，切实把数字人力放在突出的位置。

（二）做好人力资源规划目标分解，建立健全人力资源管理全生命周期管理制度

中长期规划要分解为年度计划予以执行，每年下半年做好次年的引进人员数量、专业背景等年度用人计划，计划要根据客观环境的变化适度调整和修正，使人力计划服务于单位发展大局。利用现代化手段，将现有人员在单位的工作历程做成电子成长手册，并随时推送到决策者或用人部门手中，把静止的人员档案变成流动的人力资源池，在盘活内部人才的同时，更清楚地判断需要补充什么人员，而哪些人员又是可以随时辞退或放弃的。

健全完善人力资源政策，包括但不限于引进、开发、合同、晋升、免职、轮岗、培训、薪酬、考核、激励、退出等方面的制度流程，达到引进和留用有能力的人员为单位服务的目的，把权力关进制度的笼子。要把好选人、用人关，切实提升人员能力素质水平。

（三）树立全成本人力资源核算理念，科学有效评判人力资源投入产出效益

根据《企业会计准则第9号——职工薪酬》规定，职工是指与企业订立劳动合同的所有人员，含全职、兼职和临时职工，也包括虽未与企业订立劳动合同但由企业正式任命的人员，如董事会成员、监事会成员和企业使用的劳务派遣人员等。那么，职工成本费用简单来说，就是单位支付的和人有关的所有支出，包括工资、奖金、津贴补贴，福利，社会保险费，住房公积金，工会经费，职工教育经费，短期带薪缺勤，货币性福利，离职后福利、辞退福利，企业年金基金、长期利润分享计划、股份支付等。人力资源管理不仅要考虑职工的发展前景及未来可能给企业带来收益的判断，还要融入全成本核算理念，全面核算人工投入产出比。

用人是有成本的，包括显性成本和隐性成本。显性成本一般是指工资、奖金、奖励、津贴补贴、货币福利等直接以工资形式发放的部分，剩余的一般是隐性人工成本，其可以占到相应显性成本的50%甚至更高，但由于员工对隐性成本的现时获得感较低，其更多的是一种未来的保障，而容易被忽视。通过人力资源管理系统、财务系统和生产业务系统深度融合，可以帮助决策者、人力资源部门或用人部门实时获取全成本概念下的人工投入产出比，从同单位历史、内部各部门、各业务板块、人员类型、人员职称结构等多角度多维度比对分析，可以形成BI可视化数据，将每个人都作为单独的劳动力因子来判断和分析，以真实全面地反映本单位劳动生产率。同时，结合与同行业其他单位比对分析的结果，可以找到差距和努力方向，精准配备人员以提高市场判断能力和资源统筹能力，进而提高劳动生产率。

（四） 创新人力资源日常管理方式方法， 把好 “选”“育”“留”关口持续改善人才结构

人力部门要切实提高自身业务能力，把每个员工的人事档案和成长档案记录在册，了解业务需求，熟悉制度流程，及时掌握员工的心理变化和合理诉求，心里要有一本明晰的人力账本，将每个人的学历、学校、职称、家庭情况、后续教育背景、专长和特点、工作履历、主要贡献、薪酬待遇、个人产能等资料了然于心。同时，要及时关注猎头网站有关专业背景等人员资料，当单位需要用人时，可第一时间从内部或外部推荐人员，降低盲目海选的概率。

做好人员“宽进、严用、宽出”。一是引才放宽，对应聘者的思想品德素质进行重点考察，对于项目管理、数字化等方面的复合型人才、副高级以上职称或博士研究生学历人员，可免掉面试环节，如果有工作经验，可直接进入以竞业协议为主的背景调查，经体检合格后直接进入录用程序；对于无工作经验的博士研究生，直接经体检合格后进入录用环节，先“抢”到人。二是严格使用，人员到岗第一步，应该先针对性地对其进行企业文化、制度流程、行业现状、企业历史和现在、操作规范、外业一线调查实践等培训，通过考试合格者才可正式竞岗，否则再加长培训期；日常工作严要求、细规范，在劳动合同里设定合理试用期，执行试用期薪酬，科学设定试用期及日常工作考核体系并严格执行。三是终止合同条件放宽，建立健全员工退出机制，对于再次培训不过关、试用期考核不合格甚至后续工作考核排名末尾的员工，按照相关法律法规直接解除其劳动合同，坚决杜绝因人设岗，留下和单位价值观相同的人员，才能与企业共进共退共同发展。

开展分类别分等级的精准式培训，紧紧围绕业务高质量发展需求，有序开展按岗位、业务、专业、职级等培训，同时要充分发扬“师带徒”“传帮带”的传统，激发人员潜力，使其快速成长为可用之才。

（五）建立科学有效的激励机制，制定与业绩考核挂钩的薪酬制度

管理大师彼得·德鲁克认为，人是一种特殊的资源，必须经过有效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价值。因此，需要设计一套目标导向、业绩优先并方便清晰沟通的指标体系。

绩效指标采取百分制方式进行评分，可结合林业设计单位特点，根据每年工作重点进行调整，按照决策层、部门和员工分别设定不同的考核指标。一是决策层关键绩效指标主要以可量化的财务业绩指标进行设置，同时辅以一定的非财务指标，如，党建和精神文明建设、党风廉政建设、安全生产、项目质量及个人能力素质等指标。其中个人能力素质主要是指个人学习能力、工作能力和工作态度等，主要由上级主管部门组织民主评议和绩效考核打分。二是部门绩效指标以结果类指标为主，同时辅以质量指标、党建和精神文明建设、党风廉政建设、安全生产、团队建设和横向绩效等指标。绩效指标主要来源于部门常规工作履职情况、业绩指标、年度重点工作和团队建设成果等，由分管院领导与部门负责人结合本部门职责和年度工作计划等拟定。三是部门副职及以下人员绩效指标由部门绩效分解指标、个人日常岗位工作履职情况、专项工作履职情况、安全生产、工作质量、工作态度、团结协作、行为规范、学习提高等指标组成，主要采用过程类指标，年度总评价。为有效激励员工，对额外完成工作任务的员工给予适度的考核激励。部门分管领导、部门领导和员工各占一定的评分比重。

绩效考核结果要科学运用，年度绩效考核分数直接和年度绩效考核工资挂钩，同时作为职务调整的重要参考依据。凡考核结果不合格者，原则上当年度绩效考核工资不发放，同时调低岗位等级（档级）或进行调岗，调岗后仍不能胜任岗位工作的或不同意调岗的，可依法解除劳动合同；连续两年部门排名末尾或考核为不合格等次者可以转岗，转岗期间仅发放基础工资，转岗后仍不能胜任岗位工作的，可依法解除劳动合同。

为有效激发人员积极性，对于充分竞争、市场化程度高的单位内部某些部门，可以推行职业经理人制度，其人员选聘、薪酬管理均采取市场化的闭环管理，充分激活市场潜能。

（六）实现人力资源向人力资本转变，让人力资本积极反作用于组织绩效中

人力资源具有资本积累性。1960年Theodore W.Schultz在美国经济学会年会上发表题为《人力资本投资》演说，把资本分为人力资本和物质资本，并且提出“人力资本能够给经济增长带来的贡献远远超过物质资本”，人力资本越来越成为价值创造的首要驱动因素。

人力资源具有激励性。随着科技手段的不断进步，我们可以认为人力资本时代就是项目跟投，即传统的人力资源参与到单位的剩余利益分配中，将物质资本所有者与人力资本所有者之间的利益和冲突协调起来。员工先领取其劳动直接所得的相对固定的报酬，如工资、奖金、年薪等，然后作为所有者参与到单位剩余价值分配中，如股权激励、员工持股等各种方式，以充分激发人员的归属感和创造性，实现个人和单位发展“双赢”。