论内部控制在企业中的应用问题

文/邢丽（大连滢盛食品有限公司）

在我国会计行业领域中，内部控制的改革发展不是一蹴而就的，自1999年修订的《会计法》中，第一次以法律形式对建立健全企业内部控制制定了规则性、原则性、可靠性的要求，到2010年发布了《企业内部控制评价指引》等多项关于内部控制制度制定的文件及相关补充条例，至此，由基本原则及应用、业务活动及实施、评价及监督、内部与外部审计配套指引共同构成的我国企业内部控制规范体系构建完成。

虽然内部控制体系已经建立完成，但如何解决企业在实际经营管理活动中内部控制的应用问题，使企业管理目标具体化，使实际内部控制方案落地化，这都是企业领导者们一直探索的重要课题。

一、内部控制的含义及目标

内部控制是在一定的环境下，公司为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到既定的战略目标，而在公司内部实施的各种制约、调节和监督的组织、计划、程序和方法。内部控制是企业发展与管理的重要根本，其首要目的就是要通过制定合理有效的机制和措施保证企业在经营活动过程中按照预先制定的战略发展路径运转，实现企业管理的战略目标。有助于企业关注和聚焦自身的核心竞争力，识别风险点，防范风险隐患，提高决策的正确性，降低损失，避免发生发展不足和发展过度两种情况，实现健康、持续的平稳发展，使企业经营发展水平呈现可持续增长态势。提高企业资源利用的效率，结合企业本身内部与外部环境，建立健全内部控制制度，加强经营活动的管理职能，增长经营业绩与盈利水平。如果企业的设施未得到充分利用，公司经营成本将远大于其经营收益。公司人员不足或者人员冗余，管控机制混乱，岗位层级划分不清，表面上看每个人都很忙, 由于内部管理失控,大多数人都在做着多余或无效的事情，都会导致企业利润不能最大化。内部控制工作必须密切关注一切可以改善经营的机会。

企业内部控制质量对企业内外部绩效具有明显促进作用，企业提高内部控制质量也可以促进投资效率改善，而且内部控制质量的改善还能够有效抑制企业内部对自由现金流的过度投资，企业因此会持有合理的现金储备以预防未来经营中的不确定性。除此之外，要想积极解决企业内部控制管理问题，还要以内部控制各要素为原点出发，结合企业发展所处的内外部环境，去寻找企业自身内部控制管理中存在的优势与劣势，因势利导将优势领域的资源范围扩大化，充分考量风险评估因素，在评估值合理的区间范围内，以集团利益为核心扩展复刻到各个分子公司；将企业内部控制管理中存在的劣势问题逐个分析专门立项，研究问题的起因与形成环境，攻坚克难消除内部控制管理与应用中的障碍，并且对未来内控管理起到预防性与警示性的作用。

二、内部控制管理与应用中的缺陷识别

对于一家企业而言，我们往往无法直接判断其经济运营中是否存在内部控制缺陷，以及内部控制管理与应用中缺陷的严重程度，但是以企业经营生产与业务管理过程中每一步活动为切入点，观察每个环节完成程度与完成标准是否一致，来判断其运营活动中具体哪个模块出现运营风险以及其内部控制缺陷的严重程度，具体情况可以从营业活动中的资金营运、采购业务、销售业务三个环节入手。

（一）资金营运环节风险及内部控制缺陷

资金运营环节的内部控制风险及缺陷主要表现为：筹资方面，筹资决策不恰当，导致企业资本结构不合理，也可能使得企业存在过高的债务风险或筹资决策资金成本过高，最终引发债务危机；投资方面，投资方向与企业发展战略不符，作为中小型民营企业其战略投资发展方向往往由董事长一人决策，其相关决策又是凭借多年的商业经验，毫无科学依据和方法可言，相关部门负责人以董事长意见为导向订立项目实施方案，缺乏专业性、自主性、建设性的意见，经常是口号标语代替战略分析，“一言堂”决议不会总是一帆风顺的，在不经意间会引发企业错失良好的发展机遇或盲目投资未知领域，最终导致企业经济效益大幅下滑或者资金链断裂；营运资金使用方面，资金调度不合理，缺乏财务指标分析，导致企业出现流动性风险，或有可能导致溢余资金未能得到有效利用。

（二）采购业务环节风险及内部控制缺陷

采购业务环节是内部控制管理领域中风险问题较为突出的部分。一方面，企业缺乏清晰明确的采购制度流程，未建立采购业务环节的基本框架。另一方面，企业一味以降低采购价格为目标，没有从产品的核心竞争力和资源配置优化的角度出发，未能兼顾中长期企业采购管理效应，使采购业务环节出现了诸多弊端，如：未按预期制定采购计划，造成库存积压或者短缺，最终可能导致企业生产滞后、资源浪费或者交货期限超期；供应商选择无规章制度或选择不恰当，可能导致采购物资质次价高；采购与验收货物制度不规范，采购与验收岗位相容，采购人员与供货商串通舞弊；付款审核不严格，可能导致采购资金损失与物资损失；库存管理不得当，临期产品没有管理规章制度，导致资产流失，存货周转速度下降等一系列的连锁反应。

（三）销售业务环节风险及内部控制缺陷

销售业务环节的内部控制风险及缺陷主要表现为：销售政策和策略不恰当，对市场需求及竞争对手的了解不准确，导致销售业绩下滑，库存积压，为企业营运发展带来危机；客户信用管理缺失，应收账款过多，回款慢，导致销售款项无法收回或回款周期冗长，占用企业的资金成本，并提高了发生坏账的概率，造成公司的资产损失。企业在市场营销策略方面，要灵活运用销售折让、销售折扣、信用销售、广告宣传等多种策略和营销方式，扩大销售范围与销售规模，提升市场占有率。另外销售人力资源管理也是极为重要的，销售业务是公司经营活动持续稳定增长的动力源泉，人力资源的开发与激励机制缺乏，销售人员工作的积极性和动力明显下降，由于激励机制乏善可陈，人人都想保持现状不想做更多的突破与提升，再者理论培训与专业培训机会较少，使得部分员工处于中立状态。

三、解决企业内部控制管理与应用缺陷问题的具体措施

要想解决企业内部控制缺陷问题，必须要了解经营活动中各个环节内部控制风险类型、风险点，了解识别企业层面控制包括风险评估过程、对内部信息传递和期末财务报告流程的控制、对控制有效性的内部监督和内部控制评价，识别各项经营活动中重要账户、列报及其相关认定，并针对对应经营活动中各环节实施具体解决措施。

建立一套完整的内部控制体系不是一成不变的，面对企业经营管理战略目标不断的更迭改进，我们要清晰地定位企业所处的内外部环境，设立有效的管控模式，分清哪些是资金营运环节中管控项目、哪些是采购业务环节中管控项目、哪些是销售业务环节中管控项目，有效地进行权责划分，根据企业经营管理战略目标迭代更新，及时调整搭建合适的内部控制模式，实施有效的管控手段即制度流程来解决经营活动中遇到的内部控制缺陷问题。

（一）资金营运环节内部控制措施

在筹资与投资方面，企业要制定年度预算拟定筹资或投资计划，通过对往期筹资与投资方面的财务数据进行系统有效的分析，对筹资或投资风险要做出合理充分的估计。建立筹资与投资授权审批制度和不相容职务分离制度，制定切实可行的筹资与投资方案，成立定向立案项目组，将筹资计划书或投资计划书提交董事长办公室审核，并对决议形成会议记录归档留存。筹集到的资金要严格按照指定用途使用，不得随意变更，要严格按照预算执行标准落实到企业日常经营活动中，如有超出预算范围的情况，要提前申请预算调整，未经申请超出预算的项目不予实施，并订立预算调整金额范围，超出预算指标5%的部分由部门领导审批通过，超出预算指标10%的部分由部门领导审核，区域总监审批，报经董事长办公室备案，超出预算指标15%以上的部分需通过董事长办公室审批，并说明预算大幅超支具体原因以及评估未来资金的使用价值；对于投资项目的启用要多关注于经济大环境中市场瞬息万变的发展趋势，对于每一个投资项目要做好事前立项工作，尽职调查信息尽量做到全面覆盖，其覆盖的方面与范围应包括投资公司的情况、主营业务业绩、法定代表人情况、关联公司的情况等一系列与投资项目相关的信息。并且要做好投资后的管理，密切关注被投项目的财务及经营状况，发现异常及时报告并妥善解决。

在营运资金使用方面，企业要统筹安排企业内部各部门的资金需求，按时准确做好全面财务预算计划，对利润表、现金流量表、资产负债表进行预算分析，反映企业在未来期间经营成果和财务状况，做好资金在采购、销售、生产等各个环节的平衡，提升资金的利用率，避免低效使用和资源浪费。有了预算计划只是万里长征的第一步，要让全面预算计划方案成功落地，还要建立预算管理委员会，协助各个部门在企业日常经营活动中落实预算管理程序，客观分析、准确把握各个部门所处的内外部环境，搞清楚哪些是需要解决的问题；哪些以往的做法可以保留；哪些领域缺失需要增加，并将预算管理体系融入企业日常经营活动当中，以提升企业的核心竞争力。

（二）采购业务环节内部控制措施

建立健全采购申请制度与采购合同签订制度，明确部门、人员的职责范围及审批流程。建立一套供应商选择和评估制度，对供应商的产品质量、价格、交货及时性、资信、经营状况等进行市场调研与研讨分析，将评估后合格的供应商明细建档造册，不合格的供应商要及时剔除，相关信息数据要跟进维护。

建立严格的验货制度，对于没有采购订单的货物原则上不收货，合规货物收货后要由验收部门和专业验收人员对采购的货物进行验收，如发现问题及时报告内部控制流程中上一级部门，查明原因并及时做退、换货处理；如没有问题，按照内部控制流程签订验收报告单、入库单并提交财务部门，确保报告单、入库单单号连贯性与唯一性，并安排独立人员定期跟踪核查。付款环节，财务部门严格审核采购合同、预算、单据、审核流程等内容，确保资金流、发票流、合同流三流合一，做到付款有依据、符合相关规定、支持性资料完整。针对特定重要的账户实施特定内部控制要求，坚持岗位不相容、相分离的原则，如建立库存现金、银行存款管理制度，不得由一人办理货币资金全过程业务，至少两人参与，不允许出纳人员既登记现金银行日记账，又负责现金银行对账工作。再如，存货的盘点、固定资产的盘点，必须由财务人员与存货保管员、固定资产保管人员多方参与盘点，并对盘点数据审查核对，与此同时，要准确记录库存商品的生产日期，对于临期产品分别定价及时做销售折扣处理，提高存货周转率和流动资金使用率，最大限度地降低存货资产减值损失。

（三）销售业务环节内部控制措施

建立完善的销售资信调查制度，在签订销售合同之前，要进行周密的调查，了解客户的资信状况、经营状况、偿债能力、产品定价等，要与客户进行项目洽谈、磋商，在双方达成最终签订意向后，销售合同要经过法务部门的审批，信贷部门针对销售合同中部分账期条款进行审批，对新客户的信用等级进行有效评估，确定合理的应收账款比例，并对客户信用情况进行及时跟踪，若发现客户信用等级发生变化要及时做出调整，以免影响客户的信贷金额，增加企业应收账款坏账风险性。收款方面，企业要建立完善的应收账款管理制度，加快货币资金回流速度，销售部门负责应收账款的催收，财务部门负责资金结算和监督款项回收情况。对于销售收入的确认与回收也是至关重要的，财务部门严格审核发货单据及物流签收信息的准确性、及时性、真实性及完整性，设立严格严谨的存货收发存流程，制定存货管理制度，定期对存货的账面价值进行审查审核，保证账面资产真实存在。

销售业务是每个企业生存发展的命脉，销售部门人力资源的管理也至关重要，要制定员工的绩效考核指标，让每位员工在损益表里面都体现出为企业创造价值，在创造价值的过程中员工做了应该做的事情，产生的结果偏向于益，员工做了不该做的事情产生的结果偏向于损，量化员工的工作内容，将每个岗位每天每周每月需要完成的工作任务作出一个工作职责表单，在绩效考核的同时设置薪酬表、项目阶段性奖励、事业性奖励、股权股票奖励、荣誉机会、职业生涯发展机会等不同阶段不同层级的激励机制，奖勤罚懒奖优罚劣，这样员工们才有前进的驱动力。

让企业的每一位员工都积极参与到企业内部控制管理当中，共同完成企业经营战略管理目标。

四、结束语

对于当代企业未来战略目标实施与发展，内部控制管理立足于企业目标和战略发展，能够为企业解决在实现战略目标发展过程中遇到的实际问题。内部控制管理与制度的制定不是空穴来风亦不是空中楼阁，结合企业经营管理活动基本要求、企业战略发展目标与企业文化主旨，从市场发展趋势、企业内外部治理环境出发，制定企业内部控制管理办法，随着内部控制制度不断完善，内部控制的应用问题在企业内部获得有效的治理与解决，内部控制已成为当代企业经营管理与财务管理发展的重要基石，企业只有应用好内部控制制度，才能在未来的市场竞争中长远繁荣地发展下去，为实现企业的战略目标保驾护航！