对房地产企业内部控制实施的研究

文/杨波（浙江新湖海创地产发展有限公司）

一、引言

内部控制是现代企业经营管理中的一项重要手段，企业实施内部控制能够促进战略发展目标的实现。越来越多的企业在经营中已经充分认识到内部控制在企业管理中的重要性，企业资产的安全性、能否实现战略目标、企业经营管理的合法性与内部控制体系的构建有着密切联系。由此可见，科学的、完善的内部控制体系是帮助企业提升抵御风险的能力、提高企业治理水平、确保企业资产安全的重要前提。一直以来，房地产行业是推动我国经济增长的重要动力，房地产行业在快速发展的同时还存在很多内部控制问题，例如：忽视了对风险的管理、盲目地进行房地产项目的开发，粗放式的管理模式不能满足我国房地产市场发展对企业提出的更高要求。光耀集团是我国房地产百强企业，早在2015年就被曝出资金链断裂的严重问题，而导致这一结局的主要原因就是由于内部控制不到位而引发的。因此，本文将以A房地产企业作为研究对象，剖析与探讨该企业在内部控制中存在的诸多问题，并提出改进和完善的具体措施。

二、房地产企业内部控制实施中存在的问题—以A房地产企业为例

（一）A房地产企业基本情况介绍

A房地产企业成立于2002年，具有国家二级开发资质，在我国的多个城市和地区开发了不同层级和档次的项目，由于该企业开发房地产项目质量好、信誉佳，企业的整体品牌知名度不断提升，项目所在地的居民基本认可了该公司的房地产项目。回顾已经走过的近20个年头，随着地区经济的不断发展，A房地产企业先后开发了17个项目，这对当地经济的发展作出了巨大贡献。一直以来，A房地产企业对房地产项目的质量进行严格把控，所开发的项目受到当地居民的高度赞誉，这也为企业的可持续发展提供了坚强的后盾与保障。经过多年的发展，A房地产企业始终与“建设宜居生活、推动城市的进步与发展”作为企业的使命，以建设百年企业作为未来的发展愿景，在经营中做到诚实守信、适时总结各种经验和规律，目前企业在持续的改革中不断进取和发展。

（二）A房地产企业在内部控制实施中存在的问题

1.内部环境中存在的问题

首先，缺乏规范的内部控制手册。A房地产企业目前缺乏规范化的内控手册，具体的执行中对于内部控制中的一些规定只完成了一部分，内控手册的不足使得员工在执行过程中完全凭借主观性和自觉性的约束。业务办理流程主要是对员工进行入职培训和工作交接来实现其规范性，最终导致内部控制在执行过程中经常出现偏差。其次，内部控制意识匮乏。A房地产企业对内部控制的理解还存在片面性，特别是企业的管理层缺乏对内部控制内涵与基本特征的深入了解，单纯地认为执行内部控制无法为企业带来即时利益。另外，A房地产企业的管理层并未站在战略发展的角度认真审视内部控制的重要性。主要体现在对企业文化建设与宣传方面。最后，缺乏完善而健全的组织结构。A房地产企业并未在内部设立专门的法务岗位，当涉及需要拆迁的房地产项目时，如果遇到相关的法律问题通常会聘请和委托律师进行处理，频繁更换律师使他们的关注点停留在那些阶段性的法律风险上，对于后续付款交工等相关法律问题并不重视，更换的律师之间并未对相关问题进行动态化跟进与有效衔接。

2.风险评估中存在的问题

首先，缺乏完善的风险评估机制。目前A房地产企业并未形成规范化的风险评估机制，并未成立专门的风险管理部门。A房地产企业的经营规模在不断扩大，出现了同时进行多个房地产项目的开发与建设，例如：A房地产企业同时在建的项目最多时达到了四个，并且还有两个项目在洽谈中，但是由于缺乏有针对性的、科学的、综合的项目开发风险管理评估机制，不同项目所需要的巨大资金压力导致该房地产企业不能对项目管控作出全面统一协调，这不仅严重影响了每一个项目的进度，更为企业的发展带来了诸多负面影响。其次，充分运用现代信息技术构建风险评估机制。A房地产企业目前的信息系统处于试运行状态中，很多信息的录入并不完全，信息系统中导入的最新数据只是目前正在开发的房地产项目，无法对企业管理中的风险评估作出大数据分析，由此而得出的风险评估报告失去了有效的数据做支撑。

3.控制活动中存在的问题

首先，授权审批控制缺乏合理性。A房地产企业在审批流程的设定上还存在较为烦琐的问题，项目公司的领导、部门经理、审批负责人都是同一个人，出现了重复审批的问题。例如：对于一项简单的日常费用审批经过了包括经办人、项目负责人、部门经理、财务经理等在内的多名不同人员的审批，审批通过后出纳签字才能报销。A房地产企业近年来的经营规模不断扩大，每年的项目数量都在增加，与之前相比审批的工作更加烦琐，该企业目前执行的授权审批制度根本无法满足这些变化的需求。其次，预算的执行缺乏刚性。我国目前的宏观大背景是执行去产能，A房地产企业对预算管理缺乏应有的重视，每年的预算涉及企业内部不同的职能部门，然而这些部门之间缺乏必要的沟通，多次修改预算，大大降低了预算管理的工作效率。例如：2019年的预算应该在2018年底就完成，由于层层审批、多次修改后直到2019年2月才通过，但是当年各部门的架构进行了大的调整，最终导致2019年的预算执行考核缺乏严肃性、严格性和科学性，预算管理也失去了应有的意义，企业战略发展目标的实现受到了威胁。最后，缺乏完善的、健全的、科学的资产管理方法。在资产使用过程中，A房地产企业还存在项目实施地点十分分散、项目周期长、具有临时性等特征，从而使得A房地产企业资产管理难度增加，进行资产盘点和统计消耗了大量的人力、物力、财力，资产管理效率低下。

4.信息与沟通中存在的问题

首先，信息系统在构建中缺乏科学性与完善性。A房地产企业在信息系统建设方面目前的主要问题是缺乏完善性与科学性，无法满足企业不断发展提出的要求。例如：公司在2019年初的日常审批工作主要是通过纸质审批的方式来实现，当年引入了OA办公系统，希望在单位内部实现无纸化办公，希望能够对销售业务的情况进行系统的分析与统计，但实际应用中OA系统无论是在功能上还是在操作特征上都无法满足企业在业务发展方面提出的要求，在新的系统中缺乏数据支撑，使得数据的应用效率和价值不断下降。其次，信息的传递效率不高。目前A房地产企业上下级之间在信息传递方面的渠道缺乏有效性和畅通性，通过口头汇报的方式进行信息传递很容易出现信息失真的现象，而纸质报告在形式与内容方面缺乏统一的规范化管理，使得上下级之间的信息传递出现了纰漏，需要经过多次沟通与联系后，才能最终确认。另外，A房地产企业并未建立匿名反馈渠道，企业的管理层无法获得相应的改进建议。

5.内部监督中存在的问题

首先，专业化的内控管理人才匮乏。这就使得A房地产企业无法应对和解决内控中的问题，这对企业内控的发展起到了阻碍性作用。企业内部监督与审计工作要求工作人员必须拥有较高的职业素养、具备相应的工作经验，但是该公司目前缺乏专业的内部审计人员，从整体上看工作水平并不高。其次，并未建立专门的审计委员会。审计委员会全面监督的不到位导致A房地产企业内部控制活动无法执行到位。作为企业内部监督的主要机构，审计委员会能够对内部控制进行全过程、全方位、多层面动态化的监管，从而确保内部控制的有效执行，内部审计委员会的缺乏导致该企业内控失去了应有的监督。

三、房地产企业内部控制优化建议

（一）以制度为抓手尽快完善房地产企业内部环境

首先，尽快完善公司制度，明确内部控制的目标。A房地产企业应以企业的管理实际为出发点，聘请专业的咨询公司指导完善《企业内部控制手册》，将内部控制目标、企业发展战略、企业文化建设、企业的组织架构、职位权责说明、流程文件、各种管理办法、内部控制的评价等相关制度和流程囊括其中，实现内部控制制度与企业发展战略、经营战略的高度融合与统一。其次，高度重视软实力建设。可以定期组织员工学习企业文化的内涵，通过企业内部展板、刊物、网站、微信公众号等不同的方式使员工逐步接受内部控制企业文化氛围，积极参与到企业组织的相关活动与竞赛中，这样不仅能够充分调动广大员工参与内部控制的积极性与主动性，更能够激发员工的创新性，使企业的发展更具有向心力和凝聚力，团队精神更强。最后，设置完善的组织结构。应根据企业的经营战略、发展方向成立独立的宣传岗位和法务岗位，分别负责企业内控相关内容的宣传、企业文化活动的策划，负责本公司的法律事务。

（二）以持续的风险分析为着力点加强对风险的管控

首先，构建完善的风险评估机制。A房地产企业应成立专门的风险管理部门，组织实施风险管理工作并制定出有效的风险防范措施，降低风险带来的损失，帮助企业主动防控风险。其次，在现代信息技术的助力下动态化、持续分析企业的风险信息。A房地产企业在进行风险管理时应以项目的寿命周期作为主要依据，实现对风险动态化的实时管理，对行业内外风险管理的信息进行持续不断的收集，对风险进行定期分析，要及时发现新产生的风险，对于变动的原有风险要采取积极的态度予以应对。例如：A房地产企业应定期对风险管理策略进行评价，结合企业内外部环境的变化不断进行修改与完善，对企业的资源进行合理配置。

（三）以规范控制活动为前提对房地产企业内部控制活动进行约束

在企业的内部控制体系中，内部控制活动始终贯穿其中，涉及企业所有的经营环节。因此，A房地产企业必须高度关注内部控制活动，并采取积极有效的措施，全面提升控制活动的执行力度。首先，制定科学的授权审批制度。A房地产企业的管理者必须树立正确的授权审批思想，在企业内部搭建明晰的岗位职责、确定科学合理的授权体系，以此来确保每一项业务有据可依、有章可循。其次，加强全面预算管理工作的落实。A房地产企业的各职能部门必须将项目预算的执行程度充分考虑到预算执行中，以项目投资开发的全过程作为一个周期，对分别处于不同区域、属于不同类型的房地产项目进行分析，使预算更加合理、更有针对性。另外，A房地产企业应确保预算的刚性约束。这就要求企业从根本上落实各部门预算执行的进度，对各部门预算的计划支出进行严格把控，特别是对预算限额外的支出要进行重点审批。一旦企业内部资源出现重大转变时，必须对经营预算进行及时调整，这样才能使预算目标的可持续性得到保障。最后，尽快完善资产管理方法。A房地产企业可以通过登记记录、定期与不定期盘点等方式加大对资产的管理力度，确保资产的安全性与完整性。

（四）以现代信息技术做支撑改善房地产企业内部信息与沟通机制

首先，实现信息化与内部控制的高度融合。房地产企业应充分借助现代信息技术手段，实现内部控制与现代信息化的融合，减少失误、提高效率，实现内部控制流程的信息化管理。其次，构建完善的传递机制和沟通环境。房地产企业应高度重视沟通环境的完善，在企业内部构建动态化的沟通机制。例如：企业的管理者应与员工进行积极的沟通与交流，深入了解员工对公司未来发展的建议和对目前工作方法的看法。另外，由审计部门监督统一报告的格式。

（五）以内外部监督为基础健全房地产企业监督机制

首先，在企业内部培养一支专业的内部审计队伍。房地产企业应招聘有丰富经验的审计工作人员，要求对房地产行业的相关审计方法和相关的法律政策与法规充分了解。其次，实现内部监督与外部监督的有效融合。房地产企业可以成立审计委员会，积极参与到内部控制建设工作中，并且严格监督与监察企业的各项经营活动，定期作出汇报，并及时提出有效的整改建议。

四、结语

综上所述，房地产企业在激烈的市场竞争中，不仅要积极进行外部市场的拓展，还必须从内部着手加强内部控制的建设，提高内部的管理质量。只有充分发挥内部控制的职能作用，才能使房地产企业内部各个部门之间实现紧密配合，在增强企业凝聚力的同时提升企业的综合竞争力，使房地产企业向着健康、稳定、可持续的方向发展。