新形势下农商银行转变成本管理理念创收益的思考

张舒华

（广东吴川农村商业银行股份有限公司，广东 吴川 524500）

长期以来我国农商银行一直强调规模经营，导致成本管理观念淡薄，管理方法欠精细，管理局限于财务控制而未涉及流程和机制建设，忽视成本与效益的合理配比。随着利率市场化逐步提高，银行的盈利空间被逐步挤压，农商银行经营环境面临巨大考验。加快成本管理转型创造收益，成为农商银行迫切深入思考的重大课题。

一、农商银行成本管理理念转变的方向

农商银行成本管理遵循追求效益最大化为首要目标，以全面成本管理为理念，构建管理费用、负债成本、资本成本为核心的全面成本管理体系[1]。通过树立全面成本管理理念，逐步改变过去重业务指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量提高的经营模式，重视成本与效益的合理配比，引导农商银行从规模经营向价值经营转变，实现股东和利益相关者共赢。

1.从单一管理费用管控，向管理费用、负债成本、资本成本全面管理转变

传统的农商银行成本管理主要停留在费用管理层面。现代农商银行不仅要着眼于单一管理费用的管控，同时对负债成本、资本成本进行积极主动的全面管理，以全面加强成本控制，切实提高资源投入产出水平，从成本管理中创收益。

2.从核心负债成本为主，向核心负债+主动负债成本全面管理转变

针对利率市场化及金融市场利率频繁波动所导致的负债成本上升过快，净息差快速收窄的情况，农商银行需迫切转变负债成本管理思路，从以往管控负债成本为主，转为对核心负债和主动负债成本进行全面管控，灵活应用对分支机构考核成本率、调整部分存款产品的利率和优惠门槛，发挥FTP的价格引导作用，严格控制定期存款增量做大核心存款规模，降低同业负债依存度。

3.从单一的负债成本驱动，向负债成本与资产收益双向驱动转变

农商银行在坚持资产负债管理基本原则基础上，以流动性、安全性、盈利性为立足点对资产负债结构进行优化。当前，农商银行应改变以往根据负债成本实施信贷与非信贷资产配置，转而根据不同经营周期负债成本和资产收益，双向实施负债组织与资产配置，实施主动积极的资产负债管理策略。在资产端，维护好信贷收入的同时，大力发展低成本、高边际收益的业务，提高资产的整体收益水平；在负债端，为公平合理评价各业务条线在存款成本管控方面的成效，分业务条线考核存款成本率，在总体管控成本的基础上兼顾对公存款、储蓄存款成本管控，最终有效管控息差。

二、完善农商银行成本管控理机制

农商银行推动全面成本管理理念的落地实施，应从组织架构、系统建设、考核机制等方面入手，畅顺成本管控各个环节通道，推动管控机制的规范、有序、高效运行。

1.加快财务信息化，创新成本管理手段

农商银行应加大科技投放，不断创新财务管理技术和机制，实现智能控，提升成本管理的主动性、前瞻性和有效性。

1.1 提高财务集约化管理水平，优化费用控制模式。通过以系统建设为基础、以组织架构为保障，在深度和广度上实现全面的、彻底的财务共享服务模式，推动财务集约化管理，实现财务核算、决策支持和风险管控的统一协调管理[2]。打造总账及财务管理系统群，实现财务核算、决策支持和风险管理的统一协调管理，建立一个涵养内部人、财、物管理的大平台，在一个平台上成功集成采购管理、财产管理、预算管理、电子流程，优化审批、资金集中支付、财务集中核算功能，实现实物流、信息流、资金流及财务的统一，成功实现从过去的分散管理向流程控制转变，从事后检查向事前与事中控制转变。

建立财务共享服务中心。农商银行可创新地成立财务共享服务中心，实现全行财务集中报销管理、核算管理、收付管理、费用管理、股权管理、发票管理六大集中功能，提升财务工作效率，降低资金支付风险和资金成本。实现财务工作向计划型、管理型、决策支持型转变。

1.2 借助管理会计，提高经营价值水平。管理会计作为农商银行精细化管理的核心，实现从粗放型增长向集约型增长转变，助力从“规模经营导向”向“价值经营导向”转变，在改善资产质量、控制运营成本、提升定价决策、提高资本使用效率、优化资源配置方面发挥作用。通过对管理会计报表结果进行分析，全面把控业务条线、产品、客户维度的盈利结构、成本效益。通过推广成本分摊理念，推进费用从源头进一步细化核算归集，深化全行责任成本意识。

1.3 构建资产负债管理机制，提升资产负债管理水平。近年来利率市场化改革进展迅速、互联网金融加速融入，在竞争日益剧烈的市场环境下，农商银行需构建基于前瞻功能突出的资产负债管理机制，优化全行利率定价，加强净息差管理，完善全行资金头寸管理体系。一是积极提升资产负债配置的科学性，准确计量每一个产品到期期限分布、利率重定价周期，科学模拟不同情境下资产负债配置的科学性，准确计量每一个产品到期期限分布、利率重定价周期，科学模拟不同情境下资产负债配置运行情况。二是进一步提升资产负债管理的前瞻性，准确预测资产负债配置方案对全行损益、净息差、利率风险和流动性风险指标的影响，全面评估资产负债配置方案的效果，引导全行资产负债结构、期限的配置。三是进一步提升对资产负债配置的管控水平，充分利用FTP定价工具，结合监测、考核、业务方案调整手段进一步优化资源配置，集中调控全行资产负债规模与结构，提升对全行资产负债配置的管控水平。

2.实行成本分摊，加强条线成本管理

农商银行要进一步实现财务费用的精细化管理，从源头做好费用控制，应实行并不断优化成本核算与分摊，将成本管控的职责分解至各条线、各责任中心，把成本由单一部门管理转向各条线共同管理，形成一个责、权、利有机结合的成本责任制网络，促进全员参与成本管理，将费用直接核算至受益对象，明确成本管控责任。按直接归集到受益对象，尽量不采用事后分摊的方式，提高费用核算的准确性。

3.将预算和考核相结合，落实成本管理责任

农商银行要改变以往被动事后算账的做法，应建立成本管理从预算、实施、控制、监测、分析、考核的有序循环机制，将成本管理真正融入银行经营管理过程中，积极发挥成本管理作用，更有效地降低和控制成本。

3.1 建立预算先行的理念，加强可控费用管理。在总行高管层成立全面预算管理委员会，委员会批准并下达总行各部室及一级分支机构的各项财务开支预算，费用申请、费用报销与支付、采购都必须在预算额度内进行。通过预算下达、冻结与扣减，实现对全行的可控费用进行事前规划、事中控制。引导全行树立预算先行的理念，各项费用申请、报销与支付、采购都必须在预算额度内进行，一般情况下不在预算范围内的费用不允许列支，对超预算费用，财务部门拒绝付款，对预算项目之间的费用未经审批不得相互占用。

3.2 强化考核机制，提高成本管理积极性。完善绩效考核评价及奖罚机制，全面分析评价和引导各责任中心的成本控制成效，使成本管理目标与企业战略目标保持一致。对支行实行费用预算考核，鼓励支行通过各种切实的措施降低费用开支，提高费用管控的有效性。对支行引入贷款收益率和存款成本率、存款利差考核指标，对业务条线引入净利息差管理。扩大风险资产限额的考核范围，从金融市场和理财业务条线扩大所有条线，以增强各业务条线的资本占用节约意识，营造向资本创收益的氛围，推动全行逐步向轻型资本靠拢。

4.加快成本管理向集约化、精细化、深度化推进，升级财务管理水平

4.1 集约化。加强集中采购，进一步压降财务管理成本。进一步扩大集中采购范围，实施集中采购，有利于提高资金使用效益，有利于降低监督、管理和采购成本，有利于统一控制规格标准。可通过把日用品、办公用品、绿化租摆等采购纳入全行集中采购范围，将原来由多个支行分别实施采购行为集中由总行统一组织实施，节约费用支出，避免道德风险，使资源配置真正创收益。

推动财务系统与行外电子商务采购平台对接。国内各大电商发展迅速崛起，丰富的商品和优质的服务为完善集中采购管理工作提供了新的探索方向和突破口。采购人员可以在线比较商品信息及价格，向电商推送订单，享受快速配送服务，不断促进全行采购市场化、透明化、集约化 高效化；同时，通过系统对接，高效快速地实现电商采购、电子发票、费用报销一体化管理，采购效率将大幅提升。

4.2 精细化。提高精准定价，进一步提升利差管理能力。完善资产负债驱动政策，一方面，从严把控高成本负债，为盈利和息差控制减轻压力；另一方面，完善高成本存款与资产收益匹配制度，健全高成本存款的吸收营销机制，在防范好信用风险的前提下，进行高收益资产配置计划。

智慧运用定价政策。除了控制负债成本的量，也要重视了解市场、了解客户，以市场为导向，尝试在产品、客户等多维度中差异化定价，建立基于客户弹性和客户综合贡献度的全产品精准化定价机制，延伸负债成本管理的深度和广度。

4.3 深度化。重视资本管理战略，进一步节约经济资本。加强资本规划工作，结合行内发展战略、经营预算目标，明确未来资本需求与资本供给之间的缺口，为资本缺口融资提供前瞻性的行动计划，为资本运作提供良好的基础。进一步落实经济资本占用、EVA和RAROC考核，推动农商银行向价值创造型银行转变，重视资本管理战略，加强资本管理对业务发展的引导和约束，将EVA和RAROC衡量业务条线、支行的价值创造，引导全行重视资本占用，合理规划业务发展。

三、新形势下农商银行从经营成本创收益的建议

新常态经营环境下，商业银行更加注重发展速度、效益与质量的协调统一，对农商银行成本管控提出更高的要求，已不再满足于一味简单地压降成本，更重要的是科学推进经营结构调整战略，保持营业费用与营业收入整体平衡，在成本管理中提振盈利能力。

1.网点减员增效，从优化资源中创收益

农商银行网点遍布城乡，是我国金融的毛细血管，但受到金融科技的冲击与客户年龄结构及消费行为的改变，网点平均业务笔数呈现持续下降的趋势，传统的网点运营成本逐步增加，加快网点服务转型迫在眉睫。农商银行实施新一轮网点转型，应重点对低效能网点通过“缩柜、跑岗+金融科技”方式实施减员增效，腾出柜面人员以充实营销团队，不断升级智能营业网点，建立“人+线上+线下”平台，主动开展金融服务，通过减员增效方式解放生产力降低经营成本，提高网点经营效益[3]。

2.压降固定成本，从科学节约中创收益

固定成本主要为经营成本的必要支出，有效压降固定成本，对增加经营收益有重大影响。农商银行压降固定成本的手段除了网点撤并、减员增效以达到优化成本管理方法外，还可通过实行规范化成本管理方法，做好事前计划和统筹资源分配。对网点租赁、劳务派遣人员、电子银行机具、安全防卫设备、岗位设置及人员配置等资源，明确根据支行存量数量、岗位职责和业务量进行规范配置，减少资源浪费，科学引导向轻成本运营转型。

3.管控存款成本，从优化存款结构中创收益

存款利息支出是农商银行最大的负债成本。随着利率市场化的不断推进，优化利率定价机制，充分利用FTP定价，调整存款结构，减少利息支出，成为农商银行的重要课题。农商银行应根据存款市场竞争情况，制定存款定价差异调整方案，降低活期存款挂牌利率，提高存款优惠门槛，结构性调整定期存款利率，不断扩大低成本存款规模和占比，提高全行利差。

4.加强资本规划，从资本管理中创收益

农商银行资本规划的目的是在满足监管评级和央行评级的要求基础上，创新资本补充渠道，加大资本补充实力，提高资本使用效益[3]。资本管理要充分考虑业务需要，细化至各业务条线、各业务品种、不同风险缓释因素、不同交易对手因素，综合平衡各条线资本占用优先级次（首先是信贷业务，其次是金融市场业务，适当兼顾理财业务），同时兼顾指标达标要求，量化风险加权资产限额并分解下达至各业务条线，定期计量资本充足率，增强资本占用节约意识，提高资本使用效率。

结语

成本管理永远在路上，农商银行应致力练好“内功”，但成本管理并不是追求成本为零，也不需要过多高深的理念和模型，关键是要融入创新的思考和理念，不断完善成本管理机制，把加强成本管理创收益的理念融入方方面面，农商银行一定会在新征程上再创新局面。