制造业财务成本管理存在的问题及对策

顾淑芬

摘要：随着我国市场经济的不断发展和不断完善，制造业面临的挑战无比严峻。资金不充足，技术更新较慢，成本比重高，利润率较低这些问题困扰着制造业的发展。企业要想长久稳定地发展下去，传统的重销售，重生产，轻管理的做法是要不得的。向管理要效益，精益求精，将成本管理作为企业管理的核心环节，才能使企业在竞争中立于不败之地。文章阐述了企业成本管理的意义，其次通过现状分析了制造业在财务成本管理方面的问题，最后针对制造业现状及问题提出了解决方案。

关键词：制造业；财务成本管理；问题；对策

在激烈的市场竞争环境下，利润空间逐渐压缩，企业只有合理有效地开展成本管理工作才能有竞争优势。企业的经营成本分为固定成本和变动成本，没有销售肯定没有效益，有销售也不一定有效益，所以企业不得不改变现状，将成本管理工作作为企业管理的核心工作。成本管理需要发动全公司的力量，齐心协力将生产经营的各个环节进行成本控制，力求在保证产品质量的前提下企业能增效节支。

一、企业进行成本管理的重要意义

（一）成本管理是销售定价的依据

正所谓知己知彼，百战不殆，销售价格制定要了解同行的水平，最重要的清楚自身的成本水平。成本核算和成本分析正是为领导层提供数据依据。领导层结合市场行情，本公司的策略及公司的成本管理水平就可以制定出合理的销售定价。

（二）成本管理是企业长期稳定发展的关键环节

成本管理不仅可以加强各部门的协作，而且有助于全体员工树立成本管理意识，每个人根据角色定位共同参与成本管理，提升成本管理水平，进而提高企业整体管理水平。

（三）成本管理是企业增加盈利的根本途径

在收入一定的情况下，成本越低，利润越高。利润空间越大企业的抗风险能力越强。在销售策略上主观能动性越强，供过于求的时候，还可以通过减价来扩销。企业稳定了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。

二、制造业财务成本管理存在的问题

（一）成本管理理念的落后

制造业成本管理的问题，其源头都是由于管理层成本管理观念落后，缺乏战略眼光造成的。“会当凌绝顶，一览众山小”，站得高看得远。成本管理的高度取决于管理者的学识和胸襟。上下游企业的合作共赢，同业的良性竞争，企业内部部门权责的合理划分，企业各指标的平衡关系，都是成本管理的关键要素。微观成本管理仅限于企业的产品成本。宏观成本管理对外需了解供应商，客户，及同行的成本相关数据，对内需追溯企业的各个职能部门的成本数据和信息。通过内外部，横向纵向多个角度收集数据，从而将成本管理的每一个关键步骤的成本信息进行分析，从而了解企业能主动控制的成本因素和企业的核心竞争力。传统的成本管理理论已不能适应当今全球信息共享的时代了，全面成本管理是这个时代的必然趋势。

（二）成本定额未设定或定额设定不合理

有些公司没有定额管理的意识，根本不设成本定额。有些企业定额设定之后不能根据实际情况做调整，没有兼顾企业目前的生产能力和管理现状。成本定额一成不变，不能对定额成本适时地进行补充和修订。设定定额的时候没有注意各种定额之间的内在联系，各部门之间的定额相互脱节相互矛盾。定额设定后不收集实际成本数据，不定期检查定额与实际成本的偏差，定额管理形同虚设。

（三）成本管控方法的落后

1. 直接原材料成本控制

大部分制造企业将减少原材料的消耗作为降低产品的主要方法。降低原材料消耗的办法一般有两个，一是将产品的厚度作薄或口径做小；二是将原材料改成价低的回料，或等级比较次的原材料。这种方法都是以降低产品品质为对价的，对企业的长久发展没有好处。另外质次的产品会增加售后成本，有退货风险，甚至会发生违约风险。供应商与客户长期合作的平衡点是合理的性价比，以牺牲质量为代价的成本控制方法短期内影响应收账款的回收，长期可能失去与客户合作的机会。

2. 直接人工控制

一线员工一般分为计时工资和计件工资。计时工资容易出工不出力，计件工资会激发员工的工作积极性，但追求产量之后难免会忽视产品品质。花费同样的原材料，因为制成的过程出现了偏差，使产品的品质降低，也会使产品的成本增加。产品等级降低了还能获得对价，如果生产出来的是废品的话，根本获取不了对价，企业制成成本增加，还会增加涉税风险。

3. 机器设备维保及投资控制

设备建厂的时候投入设备之后，没有维保计划，只有等机器罢工了才会派人去买配件维修。这样不仅维修成本高，还会有停工成本，严重时还要支付延迟交货的违约金。机器都有一定的寿命，是修还是换，什么时候该修，什么时候该换，时间的控制點非常重要。市场的行情和企业的市场占有率都是不断变化的，销售量上升了，是购置设备提高产能呢，还是外购产成品呢，机器设备购置的时间控制点也非常重要。

（四）成本信息粗糙，缺乏信息化管理

制造企业经过多年发展，规模扩大了，人员增加了，管理水平却没有及时得到提升。造成工作人员在日常工作中无章可循，随意性很大的原因是企业根本没有建立规范的成本管理制度。成本核算需要一系列基础数据做支撑，没有信息化的企业容易形成信息孤岛，各部门因为只有本部门的数据无法检查自身数据的准确性。仓库各类物资的收发存报表，是各部门数据的链接点。材料物资验收入库单需要跟采购的应付台账数据相匹配。材料物资的出库单须跟各部门的领用数据相匹配。成品的入库数据须跟生产车间的制成数据和质量验收结果相匹配。成品的出库须跟销售发货数据及物流数据相匹配。没有信息化的时候，这些数据的核对部门一般会落在财务部。财务部需要核对各部门的数据，时间紧任务重，生产环节缺失的数据财务部门只能通过仓库的材料领用量和成品的入库数据进行核算。通常所说的就是只知道做一桌子菜需要花费多少，不知道每一道菜的成本。显然这样的企业就不能清楚地了解企业的明星产品，金牛产品，问题产品和瘦狗产品。生产部各工序的产出领用没有数据积累，改进生产管理也只是停留在口头上了。

三、制造业成本管理的解决方法

（一）加强成本管理，重视外部动因

供应商、客户、企业是同一条直线，产品从初级原材料到最终产品总的增值是一定的。每一个交割点都是供应商与客户的关系，主要是利润分配的问题，质量与价格是合作共赢的关键。要增强竞争优势企业必须处理好与供应商和客户之间相互的依存关系。通过分析上下游企业的产品或服务特点，来改善整条价值链的整体成本，从而增加企业和上下游企业的整体竞争优势。产品交付一般都会涉及仓储成本，但如果上下游企业合作紧密，对上游企业开放供应商平台的话，能降低双方的库存成本。每个企业有每个企业的内部优势，战略合作合伙之间可以优势互补，通过上下游并购的策略将企业增值空间小的板块出售或分包出去，逐步调整企业的内部增值空间，最大限度地增加企业利润，减少企业成本。

同业是二条平行线，如果将整个市场看作是一个蛋糕的话，都想拥有那块最大的蛋糕。良性的同业竞争会促使企业共同进步，企业可以按自身所处的行业地位及企业未来的预期目标设定标杆企业。通过分析标杆企业的成长经历，成本管理方法，产品定位，产品定价等方面的数据来优化企业，从而使企业快速成长，少走弯路。标杆分析首先是企业进行优势与弱势分析的有效手段，能快速甄别标杆企业真正适合企业学习的成功因素，从而认识企业自身的优势与威胁。其次是改进企业业务，通过与最佳业务对比，明确企业需改进的方面，学习标杆企业的方法和手段。第三，标杆企业的业绩为企业设立了参考目标，这个参考目标能激发各部门的积极性，为达到目标各部门首先需学习标杆企业的管理经验。

通过同业对比，还可以在销售策略上有所调整。通过计算企业自身各个业务环节的成本，不同成本金额的企业可以采取不同的竞争方式。面对成本高但实力强的竞争对手，可以采取低成本的管理策略，扬长避短，争取成本优势，规模小资金实力相对较弱的小公司在骨干公司的压力下能够生存和发展；与成本较低的竞争对手相比，可以采用差异化策略，专注于提高质量，以优质的服务吸引客户。与其一味打价格战，不如在面对小公司低价挑战时立于不败之地，保持竞争优势。面对通过调整销售策略，发挥自身优势，争取销售份额。企业的制造成本和期间费用的固定成本都会因为企业销售额的增加摊薄，从而减少企业的整体成本。

（二）加强全面成本管理，重视内部动因

1. 建立健全、制定、修订各项定额资料

与产品成本直接或间接挂勾能够直接计量的各类成本都可以制定定额。针对财务核算而言，各项定额设置越全面，年度预算编制越准确，后期预算执行也就越有据可依。产品的各项定额制定的好坏，需要各部门的密切配合，紧密合作。

第一由质量部、技术部共同制定生产工艺流程。生产工艺流程包括产品材料数量管控，产品质量制成过程管控，人员操作流程管控。仓储部门根据生产计划定额发料，额外发料财务部需做专项考核。额外发料是材料品质造成的，计入采购部考核成本；额外发料是员工操作不当造成的，计入生产部考核成本；额外发料是机器故障造成的，计入设备部考核成本。质量部需首先对材料进行检测，生产过程中需对产品进行监测，发现产品质量问题要及时反馈，以免企业造成更大损失。生产人员需进行必要的操作技能培训和人身安全培训，提高产品合格率。

第二生产部是利用现有的机器设备，劳动力如何保质保量地完成生产任务。生产任务安排合理性，员工的生产积极性，员工的团结协助能力，员工的操作熟练程度，都是生产部制定生产定额的关键因素。生产部负责制定生产定额，力求缩短生产周期。

第三技术部职责包括常规的工艺流程设计，企业产品标准的制定，产品BOM的建立和修订。技术部延伸职责是产品的研发，而研发正是制造业控制成本的关键，也是内部成本控制的起点。只有对市场深入调研，明确客户需求，技术部才能保证产品质量的基础上减少材料的消耗成本。

第四采购部负责制定材料采购单价，控制产成品外部加工费用，保证原材料品质和外协产品品质。同时合理把控采购量和需求量，订货成本和保管成本，缺货成本和存货积压成本相互关系。

第五人事行政部负责劳动力合理组织，制定劳动定额，控制工资、福利的支出，节约劳动保护费用的开支，避免用工安全支出。

第六销售部根据客户类型设定销售定价模式，销售相关的绩效考核和销售费用支出按一定的规则设定考核标准。

第七财务部根据上述各部门提供的定额数据，编制各部门的绩效考核报表，分析各部门的定额执行情况，为完善定额标准提供基础数据。

编制成本定额有利于成本管理的事前控制，公司各部门在成本产生的环节就能测算与成本定额的差距，在商务谈判环节尽可能争取最大的权益。另外每个部门有自身负责的定额控制点，能发挥企业各部门的主观能动性。

2. 制衡企业各指标依存关系

影响材料成本的因素除了消耗数量，还有材料的组成和材料的价格。技术部能否改变配方，将材料在不改变总体性能的前提下替换成相对低成本的材料。技术能否将同样成本的材料通过改变生产工艺制成性价比更高的产品从而增加利润，变相降低成本。采购环节，针对价位变动比较大的企业，确定合同或中标之后应相应锁价，也就是通过期货交易锁定原材料单价。能否寻找到合格的战略供应商，实现利润共享。购买需要比价，寻找到性价比最高的企业。单次订购量与仓储成本此消彼长的互动也应考虑好。

计时工资需要激发员工的积极性，将工资分为基本工资加绩效考核工资。通过各类考核激发员工的主观能动性。计件工资应该将品质作为辅助考核指标，将产品的合格率作为奖罚依据，月工资的组成包括计件工资及质量考核激励。

设备平时要有维保计划，仓库需配备配品配件，机器维保成本过高的时候是否要考虑更换机器。产能不足的时候，短期内可以采取外包的方式，但长期而言，公司管理层应根据销售目标，对公司产能做适当的评估，设定固定资产投资计划。设备的投入属于固定投入，产量越高，单位产品分摊的固定成本越小，所以固定资产投资的时间点控制相当重要。另外当市场不景气产品产能过剩的时候，销售的定价策略也要适当调整，根据盈亏平衡点来定价，争取更多的订单。

3. 构建合理的企业信息管理平台

成本核算、成本分析、成本决策和成本控制，所有成本管理相关的控制点都需要企业搭建业财融合的平台，也就是企业信息化管理平台。财务部利用设定的各种定额标准，和业务平台的数据，进行财务成本核算。核算的结果跟预算数据进行比较，根据收集的内外信息进行成本分析，然后根据成本核算的数据，和成本分析的结果，对成本进行决策。任何有效的数据都是有时效性的，手工核算需要从收集成本数据，核对成本数据，才能进行成本核算，而且手工核算还跟从事核算的财务人员的职业素养有关，任何一个环节卡壳或核算出现偏差，成本核算的价值就失去意义了。生产环节是成本管控的重点，各工序都必须建立台账，反映产品在本工序中原材料投入和产出的过程，反映本生产工序的原材料消耗，车间半成品产成品的交接、废品、工时等情况。信息化管理平台，各部门数据都会有交割点，数据接收部门需要反馈数据提供部门的问题点。信息化管理平台搭建过程中的流程设计，其实也是公司内控管理点，公司的管理水平和抗风险水平也有很大提高。

四、结语

成本管理是一项综合性的经济指标。企业管理各方面的绩效都可以直接或间接地反映在成本上。成本管理的科学组织实施，可以促进企业各单位加强经济核算，改进经营管理，转变经营机制，全面提高企业质量，提高经济效益，使企业得以生存、发展和壮大。

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（作者单位：江苏诺贝尔塑业有限公司）