供销集体企业全面预算面临的困境及策略探讨

万慧敏 武汉供销集团有限公司

一、供销集体企业全面预算现状

我国供销集体企业特点是规模大，但组织层级和法人主体较多，纵向执行能力差，横向沟通不顺畅。随着不断改制转型升级，供销集体企业逐步建立了集团企业。全面预算管理作为全面、有效、系统化的现代企业管理工具，逐步在供销集体企业中推行，管理集约化程度不断提升，但推行过程中，存在以下困难：一是组织形式上，集团内企业集约困难，管理标准不统一，上下级之间互相掣肘现象明显。预算管理工作大多局限在财务部门，预算更多是被当作控制费用降低成本的工具，对集团企业全面整合作用不显著。二是行业性质上，供销集体企业主要是涉农产业，经营内容是农产品种植、养殖和生产销售，与自然环境息息相关的特殊性决定了经营风险的不确定性，天然的弱质性制约了预算精准度，进一步加大了预算难度。尤其是大宗商品的农产品市场价格的不确定性，严重影响现金流的预测精度。农作物生长周期性对于精细化较高预算管理而言，存在较大挑战。

二、供销集体企业全面预算内容分析

（一）公司概况

供销集体企业中，X集团是中华全国供销合作总社（以下简称“中华总社”）设立全资企业，是国务院批准成立的大型涉农流通产业集团，属于供销集团企业中的标杆企业，总资产1400余亿，主体信用等级AAA。在中华总社的要求下，X集团在2019年率先出台推行《中华全国供销合作总社直属企业全面预算管理办法》，统筹协调资金调配，保证供销环节资金良性循环，提升成本管控、绩效考核效率，有效管控重大财务风险和经营风险实现集团公司整合。

（二）全面预算体系

1.组织结构

X 集团2019 年依照中华全国供销合作总社的通知，开展全面预算管理，搭建完善组织架构，明确各方权责利，强化执行监督。X集团作为中华总社全资企业，接受中华总社的预算管理目标审批。具体分为以下三个层次：一是确立全面预算决策机构，为双层审批机制：最高层级为中华全国供销合作总社理事会，第二层级决策机构为X集团董事会。X集团董事会审议通过后的预算草案，报送中华总社社有资产管理委员会办公室，最终报送中华总社理事会审批；二是设立全面预算管理综合工作机构，由X集团财务部门和相关职能部门成员组成；三是明确全面预算执行单位为内部各业务机构和子企业、托管企业。

2.编制流程

X集团全面预算执行单位根据每年10月底前中华总社下发的年度全面预算编制工作通知，初步确定下年度经营目标。内部各业务机构和三级子企业编制预算草案→二级子企业逐级汇总后，全面预算管理综合工作机构上下结合、沟通协调，形成预算草案→预算草案经董事会审议通过后，次年2月底前报总社社有资产管理委员会办公室→总社社有资产管理委员会办公室于次年4月底前将经总社理事会主任办公会议审议通过后全面预算方案批复至X集团。

3.分析考核

X集团明确要定期召开预算执行分析会议，研判分析实际预算执行进度和问题，通报整体的预算执行情况，提升预算的控制力度。设计全面预算的指标体系，传统重点关注资产运营、权益等指标，资产运营类指标重点为资产负债率、两金占流动资产比重、资产周转率等；权益类指标主要为ROE、社有资本保值增值率等。除了传统的财务指标，全面预算管理办法中，还要求X集团同样按照行政机关“三公经费”的管理要求，严控差旅费、接待费、会议费、汽车购置等费用预算开支。

三、全面预算管理实施中的问题研究

（一）集权化管控，行政色彩与市场化相冲突

当前集体企业大多是从计划体制下垄断性的国有企业脱胎而来的，在体制和机制上还没完成彻底的蜕变和转身，离真正意义上现代企业制度还有一定差距。集团产权关系纠缠不清、多头的行政审批、企业盈利目标和承担社会责任的战略目标冲突，矛盾与困难叠加。集体企业在预算编制中更多被动接受采用“自上而下”的权威式的预算编制方法，各预算执行单位对于上级下达的业绩指标话语权不足，甚至将业绩考核作为自身目标。该现状下虽提升了集团目标完成率，但降低预算执行主体的自主性，降低了预算深度与精度。同时强调刚性预算，缺乏动态调整。X集团采用强调刚性预算，仅仅在自然灾害等不可抗力、国家经济政策发生重大调整、市场环境发生重大变化、企业发生分立、合并等重大资产重组行为时按流程申报调整。但实际上企业经营动态发展，在“互联网+”的前提下，生存环境变化加速，只有及时关注需求变化，快速响应调整发展战略，才能保障企业持续发展。

供销集体企业一般是由供销社全资设立，供销社与供销集体企业以资本关系为基础形成的控制与被控制关系，尽管企业具有独立的法人地位，在履行集团化企业重大决策时，最终仍需报供销社决策，一方面，供销社属于行政、事业单位，管理体制、决策中仍行政化程度高，审批备案事项多，所属单位经营自主权受限，无法满足市场化、社会化形势下的产业发展需求；另一方面，X集团高管多具备体制内的工作背景和经验，长期受行政机关观念影响，转变为企业高管，仍习惯倾向自上而下的集权化管理模式。

（二）目标短视化，企业价值驱动力后劲不足

全面预算管理流程包括预算编制、执行、考核三大块。在企业发展和预算管理演变中，预算编制的逻辑起点为企业的战略规划，预算管理范围也随着企业管理内容的范围扩大而不断丰富起来。管理学中为计划、组织、领导、控制四项基本职能。随着经济的发展，不确定性增强，现代企业管理内容向战略、生命周期、供应链、价值链等方面拓展。管理内容的拓展，对全面预算管理的需求逐步增强。风险管控对预测能力的高要求进一步推动了预算管理的发展。

综合以上来看，目前X集团企业价值驱动因素不足，具体变现为：一是预算逻辑起点的认识偏差。X集团虽然遵循利润最大化理念，但未正确区分预算与战略目标关系，预算属于一年期内的规划，战略属于3-5年的中长期规划，预算是计划结果的数字化的模拟，纳入全面预算系统的各项资源均应接受计划的约束，将预算与战略目标二者割裂开来，易造成经营短视化，过分强调短期效益，导致中长期利益失衡。二是预算被作为控制成本工具，其他功能被忽略。只对分块预算实行总额控制，对于资本支出、研发项目中的预算缺乏细化要求，工作规划过度依赖于高管经验和水平，弱化了全面预算提升企业价值在预测、价值链提升、风险管理方向的作用。三是侧重财务指标。与战略目标脱节，缺乏非财务指标，如产品研发、整合资源、信息化提升等。财务数据通常反映历史情况，缺乏前瞻性和全面性。X集团主要从收入、成本、费用、投资、筹资等方面设置预算目标，忽视了内部业务流程、客户管理、员工层面等因素的量化，单一的预算指标难以全面客观的评价企业经营成果，降低了预算管理和战略契合度的可信度，影响市场竞争措施的调整。

（三）控制过程弱，重编制合规性轻执行效果

预算执行控制对预算目标的实现具有不可替代的作用，但在实际操作中，企业往往重编制轻执行，过分强调合规性，使得全面预算管理落入形式主义。首先，数据分析参与度不够。X集团运营部门每月汇总、分析所属单位的实际经营情况和预算目标完成情况，财务部门负责提供相关的财务数据，运营部门对控股企业经营的参与度不够，提出的建议和意见往往不能切中要害，可执行性较弱，无法发挥为预算目标实现保驾护航的作用。

其次，X 集团未完全实现信息化，缺乏专门的预算软件，财务系统与业务流程管理的分离造成企业内部大量的“信息孤岛”。目前预算编制仍靠办公辅助工具收集汇总信息，完成预算编报，传统手段在编制过程中工作量大、效率低、精度差、数据分析难度大，难以达到预算控制和风险预警功能。阻碍了全面预算管理的有效实施。仅满足预算报表数据逻辑关系，与企业最终的战略目标和经营规划相去甚远，并没有真正体现高质量的管理效率。

（四）分工不合理，全员参与业财融合意识弱

尽管X集团构建了全面预算管理体系，管理层及各部门业财融合意识不足，存在“各自为政”、条块分割的现象。停留在财务主导、其他部门被动配合的刻板印象。财务部门协调难度大、效率低、工作压力巨大，但受制于专业水平有限及对业务理解不透彻，编制的预算可操作性不强。该模式下首先不能充分发挥其他部门的主观能动性，其次部门和层级间的“信息壁垒”，使得不同预算项目之间存在交叉重复、碎片化的风险。直接影响了全面预算作为绩效评价的重要依据的判断准确度。由财务部门推动预算容易受到业务和职能部门抵触，难以做到公开透明，缺少部门职权的明确划分更加剧了各部门职责和绩效贡献准确测量的难度。

缺乏全面性。全面预算的完成情况要与考核和评价挂钩，考核大多与利润和市场增幅挂钩，X公司考核过程中没有划分责任中心，考核指标局限于财务指标，缺乏非财务指标考核，考核不全面，有失公允。并且受制于体制限制，缺乏有效的激励措施，对预算考核的结果与企业的负责人直接挂钩，对企业基层员工的绩效影响不大，不能充分调动员工的积极性，最终造成国有企业工作效率低下。

四、推行全面预算管理中的应对策略

（一）去行政化，实现分权问责相结合

集权式管理是运营的关键资本和模板，都由总部控制，集权式代理成本低，资源效率较高。但在中长期战略方向性方面，集团企业和子公司信息不对称矛盾会挫伤成员公司积极性，引发决策缓慢、丧失市场机遇的经营风险。因此建议适度分权，在总额控制基础上，赋予预算执行主体一定的灵活性和自主性，通过放权和“剩余利益”分享提升积极性，使组织“去行政化”，从而增加全面预算弹性，提升动态性、及时性，及时提供预测数据变动和价值量变动，有利于加强企业风险的预测和控制。

建立分权和问责机制，实行目标责任制。在实施中，赋予结果导向预算责任主体对等的权力，以市场化绩效合同，使预算责任主体和管理部门间的上下级管理关系变为平等的契约关系，实现适度的“以绩效换自由”，调动双方积极性，有机统一分权与问责。

（二）业财融合，跨部门协同提升价值

业财融合，融嵌战略、价值链于全面预算才能实现全面预算的战略驱动和价值链的动态优化。深入剖析经营价值链的增值点，将战略和价值链分析融入企业全面预算管理，将集体企业的经营领域与自身的竞争优势相结合，在关键业务模块挖掘核心竞争力；通过分析企业内部价值链，及时了解经营的优劣情况，反馈至领导层，适时调整企业经营战略，提升企业战略的灵活性与及时性。跨部门通过构建协同构建基于战略导向横纵相辅的矩阵式预算管理机制，实现全员、全流程、全价值链的全面预算管理。

（三）优化环境，动态化预算跟踪机制

健全制度，优化预算管理环境。预算管理制度是预算工作开展的基础，管理者需要对全面预算管理进行动态化的价值监控。为提升管理效果。在事前控制方面，进行战略、财务规划等战略性指导，细化完善全面预算管理制度，主要涵盖预算管理实施办法、操作手册、绩效评价等制度，全方位多层次覆盖全面预算管理环节，兼具灵活性，为提高预算管理质量提供保障；在事中控制方面，建议推行季度经营分析会议机制，会议由各板块单独召开，集团领导全员参与，会议中各板块的高层管理人作综合汇报和专项汇报，重点剖析本经营单位的重点、难点、痛点和盲点，分析差异，找出原因，提出对策，寻求资源支持，全面服务于预算目标的达成。

（四）完善奖惩，建立科学化考评体系

在最新组织架构下，完善预算考核制度和管理办法，确保预算工作有章可循、预算考核有依有据。在预算考核指标方面充分与战略相挂钩相融合，不再局限于财务指标的考核，加入非财务指标的考核，借鉴引入平衡记分卡，丰富单一维度的财务维度指标。例如新增客户指标：客户忠诚度、客户黏性、客户转化率等；扩大内部流程类指标：风险评估、技术评审、QC流程改善会议等指标项；丰富学习成长类指标：培训学时、职工满意度等，确保全面预算管理的成功落地。

将年度企业预算目标细化拆解，踏实落实到每位职工岗位职责，公司业绩与个人绩效挂钩，公司预算考核与个人考核相结合，科学订立奖惩机制，调动员工自主性和积极性，实现公司和员工的双赢协同发展。