煤矿企业内部市场化经营模式的构建策略探究

郑昊田

（内蒙古银宏能源开发有限公司，内蒙古 鄂尔多斯 017000）

煤矿企业实行市场化经营是利用价值规律、经济杠杆和竞争机制，把员工与基层、基层和煤炭企业由过去的命令关系转化为更加扁平化的管理机制，使部门之间及部门与煤矿企业之间的协调关系和管理关系转变为等价交换的经济关系。煤炭企业的内部市场化运作，是深化改革、转变机制、激发活力的必然产物。利用现代管理理论、方法和手段，可以很好地解决以往的计划经济体制下生产成本高、员工工作积极性低的问题。

一、煤矿企业内部市场化经营管理概述

内部市场化经营管理体制是将市场化的理念引进到企业的内部，实现企业各部门、各工序之间的销售和价值的关系，也就是所谓的“内部市场”。将企业划分为不同的独立经营单位，以不同的市场价反向进行部门间的交易，从而在各个行业间建立起一种销售和价值的联系，成为各自独立的盈利枢纽。

（一）内部市场化经营的作用

首先，煤矿企业开展内部市场化经营管理能够使员工转变“一人一职”的思想，深刻地认识到工作不只是为了拿工资，更多的是为了企业、自己赚钱，真正从“花钱为他人服务”到“用自己的钱做自己的事情”的转化[1]。

其次，企业内部的市场化运作可以有效地增强企业的能源节约观念。煤矿、掘进、辅助等生产部门对物料、配件的使用、回收、维修等进行了严密的管理，通过优化掘进工艺，使岩巷内的光爆成形质量得到改善，喷浆材料逐年减少，从而大大减少支护费用，杜绝隐患，保证煤矿生产的安全。

最后，企业内部的市场化运作能够显著地提升企业的收益。市场化的经营就是要创造价值，区队、班组、岗位甚至个人都要以市场为主导，这样才能进行分配体制的改革。内部市场化的推行使付出劳动的职工能够得到更多的报酬，做到多劳多得，大幅度地提高生产力，降低劳动的使用量。推动煤矿企业由“有活无人做”向“有活要做”的转变，服务水平得到显著的提升，服务的覆盖面得到进一步的扩大。实行市场化经营后，分配权限由区队、班组统一分配，以劳动为部门，实行“零距离”服务。随着煤的成本下降，向社会提供煤的价格就会下降，煤的质量有所提升，发电成本就会下降，人们生活成本也随之降低。这样，人民群众既享受了优质的煤炭资源，还能少花钱。

（二）内部市场化经营的目标

首先，运用利益、竞争、风险等多种激励手段，使煤炭生产和职工的积极性和创造性得到最大限度的激发。充分发挥各种生产要素的作用，通过改变供求关系，正确引导物资、资金、技术、人力等各方面的因素，以达到最大限度地优化配置资源，降低运作费用，改善制造及运作的效能。其次，以市场化的方式进行管理职能的调整，业务流程的重组，劳动组织的整合，由行政性管理转向市场链条管理转变。最后，利用市场机制，可以有效地应对市场环境的变化，降低经营风险，提高经济效益，必须推进煤炭企业的内部治理和技术创新，促进煤炭行业的转型和发展。

（三）内部市场化经营的原则

第一，以市场为导向。运用市场化的机制对买卖双方的经济联系进行调控，从买卖双方、提供服务、接受服务、下道工序到上道工序的评估和结算等方面全过程管控，将买卖双方看作是一个内部的企业，从而最大限度地发挥其“四自”作用。

第二，利益对称。利益的对称性体现了买卖双方责任、权力和利益的相互协调，并按照市场的内在运作规律来进行交易，以达到双方的公平性。

第三，会计主体向下移动。按照分级核算、划小核算的原则，各部门负责各部门，市场部、机关部的核算，各部门核算各班、各员工的生产业绩，各班组按照工作量、内部报价实行“日清、日结、日公开”[2]。

第四，精益经营理念。对各部门、各班组的指标进行了定量的计算。以项目责任制为主的部门对班组，以标准化流程为基础的班组对个人，以市场为基础的管理机制，向班组、工序、个人进行管理。

（四）内部市场化经营的特点

煤矿企业实行市场化经营，其根本原因在于进行模拟市场化管理运用价值规律和价格，杠杆，借助市场的自我调节能力，可以是社会资源得到合理配置，提高生产、管理效率，将企业内部的管理关系由行政隶属关系转变为市场主体之间的经济往来关系。由于目前国内大部分煤矿企业还停留在比较传统的经营方式上，对其内部进行市场化精细管理，从而达到转变经营机制，提高经济效益的目的，就要从煤矿企业的内部营销特征和自身的优势出发。

第一，科学的经营思想。从“人治”管理向“机制管理”、从“粗放”到“精细管理”，从“经验管理”向“科学管理”“规范管理”转变。由于煤矿企业内部管理的权力过于集中，许多煤矿都是以管理层为主，以“金字塔”的形式存在，这种管理方式可以更好地完成上级的决策。但实行内部市场化管理后，精细化管理更加适合激烈的市场竞争，满足复杂消费群体的需求，并且保证了公司监理机制的实施。

第二，自主经营的意识。煤矿企业内部营销的关键在于逐步下放经营管理权，使各级管理者和操作者的积极性和主动性得到最大程度释放。煤矿企业内部经营管理，为煤矿企业发展提供了较好的发展环境。由于煤矿企业的人数众多，发展的业务需求也很大，很多煤矿企业的组织结构错综复杂，人员结构相对臃肿，工作效率不高，职责和权力划分不清楚，人脉不清晰。如果采用市场化的内部管理方式，那么煤矿企业的管理就会更加的简单，各个部门的权力也会更加的清晰。

第三，煤矿企业关系的市场化。煤矿企业内部营销的主要方式是生产环节之间的连锁经营。通过工序链和服务链，实现了煤矿企业内部各个部门间的联系。部门在生产和提供服务时，必须与所购买的产品、接受服务的目标进行交易，并在内部进行有偿的经济交易。将煤矿企业的内部市场化和市场营销结合在一起，使煤矿企业可以充分利用自身的资源，充分利用自身的优势，促进煤矿企业的平稳发展。

第四，精细化的现场管理。煤矿企业内部营销的具体体现就是对煤矿企业进行更精细化的现场管理。各生产部门和服务部门不仅要保证质量、服务和效益，而且要提高生产效率、服务效率和经济效益，要把工作量、安全、效率、效益等指标都进行定量化，从而实现生产中的各项经营管理。

（五）内部市场化经营的优势

煤炭企业内部市场化运作，有助于解决单靠政府力量进行经济管理的弊端，促进了煤炭行业在经营中的市场化运作，促进了煤炭经营体制与经济发展方式的转变；在管理员工行为、协调部门关系、分散内部风险等方面具有重要意义；对扩大营销、提升员工工作积极性，促进应收账款的回收，对改善煤炭企业的生产经营、节约能源、具有重要意义。在煤炭行业中推行市场化经营，有利于改善经营管理质量，提高企业的经济效益，有利于优化经营模式。

二、煤矿企业实施内部市场化经营模式的难点

（一）管理人员内部市场化经营管理理念滞后

在煤矿企业内部推行市场化管理过程中，部分管理人员的管理理念与市场化经营观念存在着一定的距离[3]。他们认为进行煤矿企业管理这么多年，市场化的管理涉及的范围很广，很难把事情做好。有的人会抱着“看着别人做什么就做什么，不做就不会错”的心态。

随着全球经济下行压力持续加大，煤矿行业的发展可能会受到内部和外部环境的影响，产能过剩的问题逐渐凸显。很多煤矿企业复工复产缓慢，煤矿的开工日期推迟，这就造成煤矿需求的增加，产能无法得到有效的释放，再加上节能减排的大环境影响，煤矿企业的经营出现暂时困难是我们要重点考虑的。一些煤矿企业的管理人员常常把重点放在了煤矿生产的项目上，而不注重内部机制和市场管理，缺乏相应的内部运作经验。

（二）机关部室中层干部不愿放权

部门经理是煤矿企业的决策层和执行层，在整个煤矿都有一定的话语权，不愿意把自己的权利交给别人。在实施市场化经营后，企业行政职能会逐步淡化，市场机制的调控功能也会随之加强。中层干部经常把事情往下推，嘴上不说，心里却不高兴，对推动市场化进程产生了很大的影响。

（三）煤矿企业运营人员不能适应信息系统的运行

在煤矿管理的实际操作中，许多员工仍然在使用多年的经营模式和人工核算方式，特别是那些年纪大的员工，部分人员对于新东西的认知和接纳能力比较差。因此，推行内部市场化的信息系统，就有可能把那些在煤矿企业中工作了很多年的员工都给解雇。这些人都是有工作经历的，有些年轻人对电脑行业很了解，但是他们并不了解具体的运营过程，如此实行市场化的管理，从人员的角度来看存在断层的问题。

三、煤矿企业实施内部市场化经营模式的策略及建议

（一）实施两方面的利润和费用控制

煤矿企业的内部市场化是以收益为导向，把生产成本与利润有机地结合起来，以成本控制为首要任务，强调效益与收益的关系，以市场机制来降低成本、提高效率，以实现内部市场化[4]。

各级管理人员要积极主动地学习和研究市场，要把市场化管理工作当作一把手来抓。要深入学习市场化的基本观念，让每一名干部都能在市场中发挥市场的作用，从观念上改变“我要干、不干不行”到“我要干、非干不可”的转变，要在自己的管辖区域，加强对市场经营的主动性、自觉性、创造力，使其在自己的经营领域中发挥主导作用。

（二）构建四级结算体系，以价值管理为中心

要将价值管理作为煤矿企业内部市场化经营的一个目标，充分发挥经济杠杆的调节功能，运用价值理论指导生产，充分体现出矿井煤矿企业的价值、效益和发展的理念，构建矿井内部的组织和工作人员的价值链。按照市场运作的需要，在不同的层面上构建不同的结算体系。根据四个层次的市场运作制度，设立四层核算点，并实施横向和纵向相结合的结算办法。矿与矿或矿与服务公司层面属于一级市场结算，每月进行结算；矿与各部门间属于二级市场结算，每月进行结算；各部门与部门内的各班组间属于三级市场结算，进行每日结算；各班组与班组内的每一名职工间属于四级结算，进行每班结算。由此构建起四级的结算体系，依据个人、班组、部门的工作量，在内部市场化中进行结算。

（三）明确各主体责任，形成链条式管理网络

在构建市场主体的基础上，要明确各市场主体的工作责任，把原来的行政服务关系转换为经济结算关系，使生产经营指标由上而下，从上到下，形成了一个链条式的管理网络。健全市场运行和配套的体制，健全政策制定和执行的专业人才队伍，健全工作岗位责任制，明确工作责任，严格遵循市场规律，加强市场化运作。要建设以市场为导向的高质量管理团队，对不能胜任市场管理工作的人员，按照“能者上，庸者让”的原则进行再分配，形成一支以市场为导向的高素质人才队伍。以创新为核心，激发内在动力，提升经营管理水平。在市场化的早期阶段，采掘面较大，要采取点带面、分步实施的办法，将市场机制逐步导入到煤矿企业内部。在提高市场意识的同时，也要进行操作方面的训练。使用网络化的方式，提高工作的效率，降低了劳动力的使用量。促进服务机构从“有活儿没人做”向“有活儿就抢”的转变，显著提升服务水平，扩大服务领域。

（四）构建信息化管理平台

针对市场化运营的需要，通过对煤矿企业的内部管理流程进行优化与整合，运用互联网技术构建信息化管理控制平台，对各个层次的市场结算进行规范化、程序化的查询、统计、分析，构建一个以市场为导向的一体化综合信息平台[5]。

（五）建立健全综合风险管理机制

要健全风险管理体制，必须对指标管理系统的风险进行有效的管理。以定额作为煤矿企业内部营销的目标，通过对生产过程进行优化，制定出符合技术要求的标准程序，并根据先进的技术和节能的原理，制定出不同的定额、能耗指标、劳务指标，并建立一个全面覆盖、动态控制的定额管理体系。为满足煤矿企业市场化发展的需要，在煤矿企业的经营管理中引入市场化的竞争机制，将以往的扁平化经营模式继续转变为市场化模式，从而更好地激发员工的创新热情，更好地服务于煤矿企业发展，让煤矿企业的发展、运营、生产、销售走上快车道。

四、结束语

在煤矿企业发展的过程中，必须充分认识到市场化经营机制对煤矿企业经营管理的重要意义，在煤矿企业发展中引入市场机制，可以使煤矿企业得到更好的发展，对煤矿企业的高质量发展、管理有着举足轻重的作用。煤矿企业要充分运用风险管理、价值管理、竞争管理等手段，对煤矿企业进行科学、高效的监管，满足客户需求，以提升煤矿企业的综合实力。