全面预算管理与绩效评价管理协同问题与对策

应淑芳

（西泠印社出版社有限公司，浙江 杭州 310014）

一、引言

（一）全面预算管理概述

全面预算之所以称为“全面”，是要求全部职工参与进来，各部门职员之间及时相互沟通，在沟通中及时解决出现的经营问题，各部门互相协调，协调完成分解到各部门的具体目标；要求全部业务活动都涵盖在预算中，包括企业的日常经营活动、投融资活动、专项业务活动等；要求在企业经营活动中全过程的控制和监督，定期或不定期地对企业经营的期间结果与预算标准进行对比，在对比中发现问题，分析并解决，促进经营目标的实现。全面预算管理对企业未来经营活动和经营结果的预测和规划，通过合理科学安排企业自己拥有的资源，积极争取所需的外部资源，对企业的经营活动进行调整、提升，从而实现企业战略、经营目标。通过预算，把企业的资源充分了解，合理配置，能全部调动起来，做到真正把资源用在刀刃上。

（二）绩效评价管理概述

绩效评价是对企业一定期间内的营运效率与效果进行综合评判。绩效评价有整体评价、部门评价、个人评价，往往企业层面的整体评价是对企业总负责人的考核评价，部门层面的评价是对部门中层管理人员的绩效评价，部门绩效评价是对企业整体评价的分解和细化，也能让我们更清楚准确的验证企业整体绩效情况，从而找到企业出绩效成绩的分布点，确定企业未来需要努力发展的方向和目标，形成企业自身的核心竞争力。而个人层面的评价是适用于全体个人的评价。通过对各个层面的绩效评价，对企业全体职员进行考核，调动职员的工作积极性和创新，在实现个人目标的同时促进企业经营目标的实现。

（三）全面预算管理与绩效评价管理的关系

全面预算和绩效评价管理两者存在密切联系，企业全面预算是绩效评价的基础，业务预算、投融资预算、财务预算的具体数据是确定绩效评价的考核指标依据。绩效评价是全面预算实现的手段，全面预算是根据企业战略经营目标进行预测制定的，绩效评价的考核保障和促进了目标的实现，通过考核把预算的目标细分到各部门、每个职员，调动每个职员的积极性和创造性，在经营执行过程中进行控制和监督，完成的营运目标，又为未来全面预算的各指标制定提供可靠、可行的依据，在企业营运管理过程中，两大管理工具相互促进、相互协同，使个人目标和企业目标高度黏合，最终实现企业价值最大化。

二、全面预算管理与绩效评价管理协同中存在的问题

（一）全面预算的内容与范围不够全面

现在普遍存在的预算模式是，管理层确定企业总体上的一个盈利数据，负责预算的部门根据这个盈利要求，结合以往企业的运营情况和财务数据，编制企业的各项预算指标。未能调动全体员工参与进来，未能在部门之间、人员之间进行充分的沟通，导致制定的预算指标偏离实际，过于理论化，使预算目标很难细分到各部门和各职员，目标未被真正的执行、落实到位。只是纯粹为了预算而预算，并未给企业的营运活动起导向性作用。

（二）全面预算缺乏长远性

企业往往以下一个日历年度为预算期间，在上一个会计年度的经营活动及财务数据的基础上进行预算编制，这就要求企业与上一个会计年度的经营活动是一致的，财务数据必须合理的，如果上年度的数据本身就已经偏离实际，会导致制定过高标准或低标准预算。过高的考核标准，职员在执行中缺乏积极能动性，因为再努力也无法达到；而过低的考核标准，使职员们在执行中形成松弛的态度，因为目标太容易实现，并不需要付出努力，最终让企业失去了发展动力。

（三）全面预算过程管理和监督欠缺

企业在经营期间并未执行过程控制，未形成月、季、半年度对企业经营完成数与预算的各项目标值作对比分析，无法及时发现问题，更不可能分原因，采取改进措施，企业经营有可能偏离战略方向。企业做年终决算，是独立成表，未根据预算的各项指标配套进行决算，所以预算未发挥预算导向性作用，决算也未能发挥检验监督作用。

（四）绩效评价指标选取不够全面

绩效评价指标选取不够全面，失去了指标间的相互牵制，往往会为了一个目标值的实现而牺牲企业其他方面的利益，甚至造成损失。如销售岗位，以回款额为考核指标，业务员可能会为了多回款，选择拓宽铺货范围或对某些客户加大铺货量，导致企业赊销的货物数量金额越来越庞大，只要不改变这种考核模式，这个问题会越来越严重，使企业的资金被占用严重，坏账率也越来越高，最终导致企业运营活动出现问题。

（五）绩效评价考核目标值不合理

绩效评价目标值参照全面预算数据，全面预算数据参照历史数据，历史数据存在不合理性，使得绩效评价目标值也不合理，职员为完成绩效评价目标，一直延续着错误的业务活动，而使企业遭受损失。如销售为了达到一定的回款额完成个人目标考核值，提出向客户预先结算款项，实际上是融资行为，企业要为这部分预先结算的货款资金承担使用的利息，然而企业本身并不缺资金，而且资金流自身充裕，这部分为资金占用而支付的利息是企业纯粹的损失，个人目标是实现了，但是损失了企业的利益。

（六）全面预算管理与绩效评价管理结合不紧密

全面预算与绩效评价未得到紧密结合，预算管理往往以一年为周期，绩效评价基于这一个标准展开，非常容易产生短视现象，在经营决策中容易选择短期利益大的方案，而错过了能给企业带来长期利益的方案。绩效评价也不能反馈应用到预算的执行过程中，绩效评价是对全体员工日常经营结果的一个反映，企业未能把这个经营结果与预算数进行比较，未对两者之间的差异进行调整。

（七）企业信息系统化有待加强

企业信息系统化还有待加强。企业的信息系统化处于落后状态，信息系统化的发展跟不上企业经营业务的脚步，存在信息传递不及时、共享不对称，企业行政效率低下。企业未能及时归集数据、未能进行系统整理加工，无法让各管理层根据需要快速提取有用的信息，影响对企业的管理决策做出快速的判断，容易让企业发展的机遇溜走，也可能无法对风险及时采取措施。企业内外部沟通、内部沟通不畅，协作困难，工作效率低下。

（八）人力资源管理不完善

缺乏先进的人力资源管理理念，缺乏良好的用人机制，平时学习培训力度不足。员工缺乏对企业的归属感和认同感，责任性不强。

三、全面预算管理与绩效评价管理协同问题的改善策略

（一）企业各部门紧密配合，提高全面预算的全面性

管理层重视全面预算，要强调全面预算的全面性，需要企业上下之间、部门之间全力合作，需要职员之间紧密配合。可以参考行政事业单位的预算两上两下的模式，预算要涵盖企业的所有业务活动，要部门间、职员间充分讨论，几次调整后确定，形成正式预算。这样形成的预算有历史数据的参考继承，也经过了各工作基层经验的检验，部门间、职员间的讨论，只有业务的实践者才更了解业务，更了解市场，更能准确地做出对未来的预判，对历史数据进行合理的修正，让它更贴近企业实际经营状况，让预算目标真正成为可以实现但又得通过努力才能实现的目标。让企业全员知悉企业未来要发展的方向，让每个人都了解企业的营经目标，为实现它大家共同努力。

（二）采用合理的预算方式，使预算更具长远性

全面预算采用滚动预算方式，将预算期与会计年度脱离开，按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算执行情况，不断延伸和补充预算，调整和具体编制下一期预算。这样对预测的不断更新修正，能使管理人员始终保持对未来一定时期的生产经营活动做出周详的考虑和全盘的规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行，便于管理者做出正确的经营决策，把握企业的未来。

（三）企业重视预算执行，加强预算过程管理

预算执行的过程控制是全面预算能否有效的核心手段，企业应加强预算过程执行控制。企业应利用信息化技术把实际经营过程数据化，并及时收集数据，取得各方面的实际执行数据，同预算数据进行比较分析，设置预算数据差异预警，在预算执行控制和绩效评价过程中发现问题，损害到企业利益的，应及时向相关部门汇报，加强业务审批流程，申请调整绩效评价指标数，并调整预算相关数据，未来做预算时应作为参考依据。

（四）指标综合考虑，指标选取全面

绩效评价要多项指标综合使用，各项指标之间既有联系又有制约作用，综合使用能督促职员树立正确企业目标全面观，避免在执行中出现为实现个别指标的扭曲片面行为。如销售岗位，以回款额为主要考核指标，同时也要设置辅助考核指标，如应收账款占销售的百分比，应收账款周转天数等指标，促使职员在努力增加回款额的同时也合理控制赊销行为，控制企业运营风险。

（五）考核目标值设置合理，落实到人

全面预算是绩效评价的基础，科学编制预算是关键，加强企业的基础管理，做好基础工作的考察分析，科学合理编制预算，使绩效评价考核更贴合企业经营目标，让绩效评价覆盖到各个管理层，并落实到个人。同时绩效评价要不断地检验和改进全面预算，在实施评价考核的过程中，可以动态了解员工的实际情况，发现不合理的业务行为，有损企业利益，反馈给管理层，适当调整评价考核指标，减少企业的运营风险。全面预算管理在参照绩效评价考核结果中不断改进、调整预算目标，使得预算更合理科学。

（六）全面预算管理与绩效评价管理结合紧密，促企业发展

企业要加强全面预算与绩效评价管理的协同应用。首先要管理层面重视，统一思想，引领各部门、员工之间的全面配合，对全面预算和绩效评价协同管理的重要性，在企业内部达成一致意见。全面预算要立足于企业实际，通过几种预算方法的综合运用，围绕着企业总体目标展开，经过各部门、员工反复调整、改进，形成最终预算目标，在预算编制过程中，也使得企业经营目标渗透入每个员工的思想中，预算一旦形成，就要刚性执行。结合预算目标，企业制定企业、部门及每个员工的绩效评价标准，运用各种绩效考核方法，评定每个员工的绩效，考量工作成绩，检查履职情况，逐级进行部门评价，企业评价，通过这样的级级评价，可以了解企业在完成目标的具体过程，可以发现企业执行中的实际数和预算数的不符情况，分析情况，及时进行控制调整。通过两者的监督和检验，推动企业的发展，确保企业总体目标的实现。

（七）加强信息系统化建设，提升企业竞争力

随着科技的快速发展，信息系统化广泛应用于企业管理中。信息系统把企业的生产、营销、财务和其他职能部门的数据进行集合，把不同的分析报表进行汇总筛选，以高度细化的数据传递给管理者，使上层管理者更精确的了解企业的日常业务，深入洞察企业的日常运转状况，根据现有结果与预定的目标做出比较，发现问题、风险所在，寻求改善的途径，让管理层的决策更科学化。信息化系统要适应企业经营管理，能为管理者所用，通过办公自动化、信息透明化、传递快速化、数据精准化，来提升企业的竞争能力。

（八）加强人力资源管理

企业在招聘相关人员时，重视应聘人员专业知识和工作经验，同时也要注重应聘人员的品质和修养，敬业，有积极主动的工作态度，优秀的员工都是具有积极思想的人，要时刻牢记公司利益，把公司的利益摆在首位，要有团队意识，要为团队着想，人人都要明白，所有成绩的取得，都是团队共同努力的结果，只有把个人的实力充分与团队结合形成合力，才能给企业创造价值。要勇于承担责任，对于分给自己的任务，把它当作一件极为重要事情，分清分量，按时做好。平时加强员工的学习和培训，提升员工的专业知识，道德素养，提升员工对企业文化的认同感和归属感，积极主动创新，为企业创造更多的价值而付出努力。

四、结束语

对企业进行全面合理科学的预算管理，可以合理配置企业资源，降低企业资源的浪费。进行有效的绩效评价考核管理，可以促进企业达成战略目标、经营目标。在企业运营过程中，两者相辅相成，利用全面预算管理和绩效评价管理这两大管理工具，可以促进企业更好地发展，创造更大的价值。