A建筑施工企业成本管理现状问题分析及对策

程丽丽

（安徽坤恒建筑劳务有限公司，安徽 合肥 230000）

近几年来，随着建筑行业的逐渐发展，建筑施工企业为了能够扩大经营范围，提高利润率，盲目地对外投资、扩大生产，不仅降低了资金资源的利用效率，同时也不利于增加企业的利润率、提升口碑。究其原因，是部分建筑施工企业管理层的关键成本管理意识不足，存在畸形高成本投入的问题，无形中增加了建筑施工企业的管理风险和投资风险。在实践过程中，需要企业的管理层能够进一步强化成本管理认知，依照其发展实际以及行业现状，扩大成本管理的范围，强化材料、物资以及人员等多项内容的成本管控，并将成本管理纳入企业战略规划层当中，提高企业的生产效能，从而推动整个建筑行业的持续化发展。

一、建筑施工企业成本管理的概述和特点分析

（一）概述

20世纪30年代，哈佛大学的教材中率先提出了成本管理的概念，将成本管理细分为成本规划、成本计算、成本控制以及业绩评价四个模块。具体是指由企业领导层所制定的、希望企业内各个部门能够达成的业绩目标，并针对这些目标进行成本的分割和控制，最终进行系统的成本业绩评价，从而提高企业整体的发展效率，一方面降低经营成本，另一方面增强企业的价值和利润。对于建筑施工企业来讲，成本管理不仅强调企业要完成预期的成本目标，同时也要更新企业成本管理的体系和内容，实现企业的社会价值。除此之外，建筑施工企业的成本管理也强调员工要具有自主性和积极性，能够率先发挥主体作用，配合管理层、财务部门以及其他基层部门完成成本目标的评价、检查、计算和控制，从而共同推动建筑施工企业的常态化发展[1]。

（二）特点

首先，建筑施工企业的成本管理对象具有复杂性的特征。与其他的经营类或生产制造类企业不同的是，建筑施工企业所生产的产品具有周期性长和动态性的特征，以建筑产品或大型的项目工程为主。其中项目工程既可以是单个项目、市政项目，同时也可以是集群建设项目和单位工程，虽然传统意义上的建筑施工企业成本管理方法具有通用的特征，但是具体实施起来需要依照对象的差异性进行系统的归类和分析，具体问题具体分析，不能简单地套用。

其次，建筑施工企业的成本管理工作内容具有一次性的特征。因为通常情况下，建筑工程的项目从设计到施工再到竣工，本身具有一次性的特点，需要施工企业、监理单位以及其他部门循序渐进地相互配合，这就要求整个项目的成本管理工作也要同步进行，不能反复和返工。尤其对于一些投资耗费大且周期长的建筑项目来讲，如果缺乏成本管理，尤其是全流程、全过程的成本管理，势必会在施工过程中出现投资或资金应用失误的问题，使施工企业或投资单位付出巨大的代价。

再次，建筑施工企业的成本管理工具具有超前性。由于建筑施工企业的工程项目本身具有一次性的特征，需要管理层能够落实全过程和全流程的成本管理机制。在施工之前就对成本管理的流程管理内容和管理方向进行预先的判断和把握，例如，为了保障项目工程不出现亏损的问题，成本管理要落实事前和事中的控制，不能简单地进行事后结算。而且项目工程从开始承包算起，就必须要遵循事前预算、事中核算，和边施工、边结算的成本管理方法，对一些超出预算的管控内容进行系统的归类和划分，查明问题，调整成本管理方案。

最后，建筑施工企业的成本管理范围具有约束性的特征。对于建筑施工企业来讲，对工程项目实施成本管理策略的时候，一般将其划分为直接成本控制和间接成本管理，依托制造成本法等相应的举措，对整个项目的支出和收入等情况进行系统的监管和划分。但是并非所有的收入都能被囊括在成本管理范畴当中，例如财务费用和管理费用，就不在整个范围内。再加上成本管理工作需要在施工现场来落实，需要与工期管理和工程质量管理相同步。也就是说，成本管理的范围本身会受到现场施工因素和条件的制约，出现纰漏或风险，需要管理层能够从工程项目的实际特点出发，事先确定明确的成本核算范围，一旦遇到紧急情况，可以及时调整策略，防止意外事故的发生，增加企业的财务风险。

二、A建筑施工企业成本管理的优势分析

（一）有利于增加企业的经济收益

A建筑施工企业在运用成本管理策略的时候，需要充分满足各方主体的施工建设需求，缩减成本，降低能耗，这也是建筑施工企业落实成本控制机制和生产战略的重要环节。只有这样，才能进一步缩减企业的资源消耗，提高建筑施工企业的核心竞争实力。例如在施工之前，通过图纸规划，了解整个施工过程中需要消耗的材料成本，在预算可控的范围内，与信誉好且质量高的材料供应商建立长期的合作关系，不仅能够提高材料供应的效率，同时也可以缩减材料支出成本，提高建筑施工企业的生产效能。除此之外，基于成本管理模式，建筑施工企业管理层需能够充分掌握当前建筑市场的实际发展状况，并根据业主或客户的实际需求，制定更加完善的施工建筑方案。这样不仅可以保证成本管理工作具有强烈的目标性，同时还可以在低成本消耗的情况下，进一步保障施工质量，满足业主或客户需求的同时，扩大经济效益[2]。

（二）有利于促进生产成本的有效测算

A建筑施工企业在落实成本管理策略的时候，需要充分考虑客户业主的需求和市场实际的现状，做出科学有效的成本测算工作。例如在竞标过程中，通过了解竞争对手的实力和竞标项目的具体内容，做好充分的准备和调研工作，包括落实积极有效的前期预算和中期调研，这样不仅能够提高A建筑施工企业的竞标实力，同时也能够防止传统单一的事后管理出现意外情况。而且对于A建筑施工企业来讲，从前期的设计到中期的建筑材料采买，到后期的施工全流程管控，每一个环节做好成本管理工作，能够帮助施工企业达成预先的建筑目标，在保证工程建设质量的情况下，防止成本意外超支，不仅提高了建筑施工企业整体的竞争实力，同时也有利于制定更加明确的行业标准，推动整个建筑行业的持续化发展。

（三）有利于推动企业各部门的合作共赢

A建筑施工企业在生产运行的过程中，落实有效的成本管理模式，需要基于全流程监管的视角，对设计环节、采购环节、施工环节、竣工验收环节、维护环节等进行积极有效的成本管控。整个过程中涉及工程建设、采购和销售等众多部门。通常情况下，建筑施工企业中标之后，需要调动各部门的全部力量，对以上环节进行系统的把握，先出具明确的成本管控方案，对采购成本、工程建设标准以及销售等内容进行合理的优化，以此作为建筑施工企业实施经济管理和内部控制的前进方向。由此可见，A建筑施工企业成本管理模式的有效运行，需要企业内各部门员工的积极协调配合，才能够进一步提升企业整体的凝聚力和向心力，从而优化建筑施工企业的成本管控效能[3]。

三、A建筑施工企业成本管理的现状分析

（一）关键成本管理意识不足

对于A建筑施工企业来讲，成本管控意识的缺失，体现在诸多方面，最重要的环节便施工材料管理不到位。因为材料成本管控对施工质量和企业发展效益具有重要的影响，而且施工材料的采买，是施工项目成本管控中的重要环节。根据相关调查显示，我国中小型建筑施工企业在落实施工材料预算的时候，尤其在编制阶段，大多没有制定可靠的材料采买规划，同时也没有严格针对价差和材料量差制定可靠的成本控制方案。例如部分施工企业为了能够实现短期的经营效益，并且缩减施工工期，一次性全部购进施工材料，或者低价购买一些残次品或误差品。在实际过程中，部分材料无法真正投入使用，需要重新购买，浪费了时间和成本。而且一次性采买，也会导致部分材料与实际的施工环节存在误差，也需要重新进行购买。

除此之外，还有部分施工企业在采买材料的时候，动用私人关系和供应商相互勾连，并没有遵循货比三家的原则，大量采买了高于市场平均价格的材料，不仅增加了施工成本，而且也损害了整个行业的发展规律和秩序，导致在施工完结后，做总成本核算时，远远超出了前期设定的目标成本，使建筑施工企业蒙受了巨大的经济损失。

（二）畸形高成本投入的问题

与大型的建筑施工企业相比，一些中小型的企业由于资源储备量不足，技术不精准，设备供应不充分等，在竞标过程中很可能会急于求成，存在畸形高成本投入的现状。例如，部分中小型建筑施工企业内的设备利用率相对较低，出现了重复作业的问题，不仅无法缩减施工成本，还会增加企业的投资风险和经济压力。而且由于规模较小，部分施工企业内的技术人员和施工管理人员流动性较大，技术水平不过关。在施工过程中，由于人为因素出现返工问题，甚至引发严重的质量事故，这也会增加后期的施工成本。

除此之外，部分建筑施工企业在落实材料采买环节的时候，由于设置了多个采买通道，存在频繁采购的问题，增加了单品采购费用，消耗的成本逐渐增多，甚至出现了高价采购的现象，无形中增加了运输成本和流动成本等[4]。

四、A建筑施工企业成本管理的对策

（一）强化材料量差价差管理

A筑施工企业在落实成本管理工作的时候，由于工作环境具有复杂性的特征，而且工程项目的周期长，要求管理层能够依照事前预算、事中核算和事后控制的全过程管理原则，开展系统的成本管控工作。

首先，要求建筑施工企业的管理层能够强化成本管理的意识。尤其在竞标之前，需要结合以往经验，对竞标项目的具体落地方案进行有效的把握，制定明确的成本管理规划，将人力资源管理、技术管理和施工材料管理等，融入成本管理方案当中，明确各部门的职责，有效避免不必要开支和资源浪费的问题。

其次，要落实更加积极有效的材料采购成本管控机制，遵循货比三家的原则，安排数量充足的采买管理人员，对整个施工阶段的合同条款进行细致的审查，确保合同内容能够明确材料规格、数量和质量，分配采买任务，对材料成本的管控情况也要进行细致的划分。例如针对材料价差和量差等内容，要求A建筑施工企业的管理人员能够制定具体的专项考核标准，将价差和量差控制在可调节的范围内，一旦材料总成本超出了预算成本，需要直接向采购部门问责，建立明确的赏罚机制。

（二）扩大企业成本管理范围

A建筑施工企业在落实成本控制方案的时候，需要对各环节的成本构成进行系统的分析，明确资金的支配方向以及资源的调度情况，防止出现畸形的投资问题。首先需要落实材料保存和设备保管的成本控制，A建筑施工企业在落实成本控制过程中，需要对施工材料的成本占比进行系统的归类和划分，从材料保存入手，对材料的性质、种类和类别实施合理的管控，避免由于人为因素和自然环境变化使材料出现变质或损坏，形成资源的浪费。而在落实设备成本管理的时候，需强化设备的检修和养护工作，延长建筑施工设备的使用寿命，提高其生产效率。在落实材料设备管控的时候，也要求A建筑施工企业的管理层能够对材料存储人员和设备驾驶人员进行系统的考核和培训，强化其责任意识，为全面提高A建筑施工企业的生产效益奠定基础。

其次，要有效控制材料运输的成本。在A建筑施工企业落实成本控制机制的过程中，针对材料运输的成本，要求管理层能够对材料的特点、类型和数量进行科学的划分，选择合适的运输方式，采取必要的材料保护措施。例如运输时处于多雨季节，需要采取覆盖和防水措施，用于钢材和水泥等材料的保护，防止由于天气因素，使材料在运输的时候发生意外情况，出现变质和破损的问题，增加额外支出。与此同时，材料运输到施工现场之后，材料管理人员也要对材料数量、性质、类型等进行归类和登记，并开启抽样检查的工作，保障入场材料合规且质量符合标准，为后续提高施工效能提供保障。

最后，要求建筑施工企业的财务管理单位，能够制定科学有效的成本核算机制。A建筑工程项目在施工的过程中，施工成效会受到外界因素的影响，出现不必要的成本支出。因此开启有效的成本核算，可以进一步防止意外事故的发生。例如工程竣工之后，开启必要的事后核算工作，通过数据反馈，能够了解该项目施工过程中成本管理的现状，如材料采买流程合规合理，且符合成本管控内容。施工技术人员由于经验不足，出现了返修的情况，增加了成本支出。这些数据的上交和存储，可以为建筑施工后续项目的成本管理提供系统的经验[5]。

五、结束语

A筑施工企业在落实成本管理机制的过程中，需要依照企业发展的实际，探究建筑行业的发展前景，一方面要进一步有效强化材料量差价差的管理，另一方面要扩大A建筑施工企业成本管理的范围，强化管理层成本管理的意识，防止畸形投资。只有这样才能增加建筑施工企业的经济效益，促进生产成本的有效测算，并推动企业各部门之间的合作共赢，加强A建筑施工企业效益的同时，促进整个建筑市场的持续化发展。