小型企业集团全面预算管理研究

郭莎莎 特来电新能源股份有限公司

成本是约束和限制企业开展各项经营活动和制定战略发展目标的主要因素，通过预算管理的方式，对企业现有的资源资金进行合理分配，对于保证企业正常的经营秩序，提高企业的经济效益具有重要的作用。近年来，全面预算管理理论在许多大型企业集团的经营发展中被频繁提起，但对于小型企业集团而言，尚未寻找到一种能够满足小型企业集团经营发展的全面预算管理机制体制，因而很容易限制小型企业集团的发展。

一、小型企业集团在全面预算管理中面临的挑战

(一)全面预算管理编制方法和程序运行不匹配

全面预算管理是现代企业制度的重要组成部分，基于现代企业管理制度的先进性和科学性，全面预算管理工作的开展需要以合理稳定的运行程序作为前提。但从当前部分小型企业集团预算管理工作开展的情况来看，一方面，由于较多企业主要应用的仍是固定预算的方法，缺少对于企业实际经营中产生的不同形态的成本费用的正确分析，很容易因为预算缺乏准确性而出现资源浪费和成本费用过高的问题；另一方面，企业进行预算编制管理大多是以自上而下的方式进行，预算管理的结果很容易受到管理层主观性的影响，在管理人员缺少对企业实际经营和发展情况了解的情况下，很容易导致制定的预算结果脱离实际，难以发挥预算管理工作的真正作用[1]。同时，在部分企业生产、销售人员不参与预算编制过程的情况下，预算编制的科学性和真实性也会降低，不仅影响实际的预算执行效果，在严重情况下还会加大企业的损失。

(二)缺少健全的全面预算管理组织体系

健全完善的组织体系是保证全面预算管理能够发挥作用的重要前提之一，基于全面预算管理在现代企业发展中的重要作用，企业需要能够保证全面预算管理的权威性和科学性，才能够更好地促进企业的发展。而从全面预算管理工作的具体内容来看，预算本身包含业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出以及管理费用预算等多方面的内容，能够体现出综合性的性质，但当前企业构建的预算管理组织体系并没有认识到预算管理所具有的综合性，仅仅依靠财务部分来开展预算管理工作，不仅加大了财务人员的工作量，也会影响到预算管理工作的实际效果[2]。同时，由于缺少对预算编制计划制定和执行情况的有效监督和管理，导致企业内部的一些部门故意提高预算金额，争取有利预算指标的行为，不仅会影响到预算管理的实际效果，还会在一定程度上阻碍企业的发展。

(三)考核与激励措施未能与预算执行效果相联系

全面预算管理的工作质量和效果与企业经营发展的实际情况之间有着密切的联系，但从当前部分小型企业集团开展预算管理工作的情况来看，尽管企业能够在经营发展中设置预算计划的编制和规划流程，但并没有注重对于预算执行情况的监督和有效管理，缺少对全面预算管理重要性的认识，不仅在预算调整权力方面缺少能够相互制衡的机制，也缺少能够对预算执行情况进行科学考评的制度，进而影响全面预算管理的执行效果[3]。

二、小型企业集团全面预算管理体系

(一)全面预算管理内容组成

结合新时代下现代企业制度优化和发展的趋势，小型企业集团在开展全面预算管理工作的过程中，一般包括经营预算、财务预算和资本预算三方面的内容。经营预算主要是指企业在开展日常基本业务过程中产生的预算资金，主要通过销售预测的方式，在结合企业经营现状对产品销售情况进行预算之后，采用“以销定产”的方式来对企业经营中涉及到的生产、材料采购、存货以及费用等方面消耗的资金成本进行预算；财务预算主要是指从财务管理的角度，重点关注企业在经营发展中产生的与现金收支、经营成果以及财务状况相关的预算内容。由于企业集团本身在财务管理方面涉及到的内容较为复杂，涉及到的预算内容之间也大多相互联系，因而通常需要通过构建一个更为系统的组织体系的方式，反映各个不同部分预算内容之间的联系[4]。基于此，财务预算主要通过编制资产负债表和利润表的方式来达到对预算进行管理的目的；资本预算主要涉及到企业集团在开展经营业务中涉及到的专项内容，因而也被称为专项预算。这一方面的预算管理内容大多能够呈现出长期投资的特点，是企业在日常经营中不经常发生的，针对一次性经营业务的预算内容。对于这一部分预算内容的管理，需要遵循“量入为出，量力而行”的原则。而从当前我国的小型企业集团发展情况来看，在没有特别需要的情况，一般不会涉及到资金支出预算内容的管理。

(二)全面预算管理在企业不同发展阶段的模式框架

在企业不同的发展阶段，由于受到经营成本和发展实力等方面的限制，企业进行全面预算管理应用的方法和模式也存在一定差异。对于初创期的企业而言，从资金预算的角度出发，以尽可能规避企业的经营风险为主要目标，争取通过合理的预算管理来满足技术改进和投资开发的要求，提升产品质量；对于成长期的企业而言，则主要应用以销售预算为主的预算管理模式，在企业经营发展资金来源逐渐多样化的发展趋势下，企业需要基于整体的经营发展情况，将战略发展的重点放到扩大市场份额上，以预算管理来加大企业进行市场营销的力度，让预算管理能够为提升企业的销售效果而服务；对于成熟期的企业而言，这一阶段的企业整体发展速度放缓，企业面临的经营风险也逐渐减小，同行业之间的价格竞争成为企业竞争的主要内容[5]。在这种情况下，企业需要更多从成本控制预算的角度出发，注重企业在经营发展中存在的潜在压力和风险问题，让预算成本能够更好地发挥其在促进企业经营发展中的作用。

三、提升小型企业集团全面预算管理水平的措施分析

考虑到我国小型企业集团在全面预算管理方面的能力水平较为薄弱，为提高全面预算管理在促进企业发展中的积极作用，需要在对企业自身发展情况有一定了解的基础上，基于现代企业管理制度下的全面预算管理理论作为指导。在明确小型企业集团全面预算管理存在的问题以及全面预算管理的基本理论和工作模式之后，基于新时代下小型企业集团的现代化发展要求，要提升小型企业集团全面预算管理的效果，主要可以采取以下几个方面的措施：

(一)应用合适的全面预算管理方法

结合当前我国经济市场发展的整体情况来看，小型企业集团的主要经营范围和领域越来越多样化，而不同行业领域的经营发展模式和业务要求不同，因而小型企业集团在全面预算管理方面应用的方法也应该基于实际情况来选择。现代企业制度的出现和应用，为企业全面预算管理提供了几种新型的预算方法。

企业可以应用弹性预算的方式，在企业自身难以对未来一段时间内的业务量进行科学预测的情况下，基于企业经营发展中涉及到的本、量、利之间的数量关系来寻找三者之间的发展规律，然后依据企业当前的业务量水平来编制具有一定伸缩性的财务预算。这种预算方法能够在数量关系不变的情况下，满足企业在一段时间内的预算编制需求，节省企业每月进行预算编制的时间，在提高效率的同时，也能够将预算编制计划应用到企业利润的预算当中。结合实际的预算管理情况来看，弹性预算能够依据企业经营发展中的一系列业务量水平进行编制，因而能够有效扩大预算在企业业务和经营发展中的适用范围。同时，由于弹性预算能够基于企业成本的不同呈现形式来分类管理，能够为后续的企业预算执行考核和评价提供更为科学的依据。

企业还可以应用零基预算的方式，在企业预算年度开始的初期，将预算基数定为零，然后基于在预算年度可能出现的所有事项来对企业可能产生的预算投入和预算产出情况进行预算编制。这种预算的编制方法更适用于对一些预算成本难以计算和定性的服务性部门，能够用于对外投资和对外捐赠等项目的预算管理。

滚动预算的方法更能够满足小型企业集团进行全面预算管理的需要，该预算方法主要是指将企业的预算管理周期确定为一个固定的时间段，以此来通过连续预算编制的方法满足企业经营业务开展的需求。通常情况下，采取这一方法的企业预算管理周期为一年，在每经过一个月或一个季度的业务经营之后，就补充相应时间段的预算编制计划。应用滚动预算的方法能够遵循企业开展生产经营活动的变动和发展规律，在提升预算管理整体连续性的基础上，也能够更准确地反映出企业的实际经营状况。但如果企业的发展规模逐渐扩大，应用滚动预算方法后企业产生的预算管理信息量也会逐渐增加，从而加大预算管理人员的工作量。

概率预算的方法通常能够应用到企业实际经营业务水平变动较大的情况中，在编制预算计划时，通过对市场发展情况和企业自身经营情况的变化进行分析，预测企业在实际业务开展中可能出现变动的范围，并依据预测结果来对企业在不同变化情况下的业务水平变化情况，并将其作为衡量企业在未来一定阶段内的经营业务水平的主要依据。

除此之外，小型企业集团在进行全面预算管理的过程中，还可以选择固定预算和销售百分比等方法，结合企业自身经营发展的实际情况来选择更能够推动企业健康发展的预算管理方法。

(二)确定合理的全面预算管理标准

为保证企业全面预算管理工作的开展效果，还需要能够在企业内部制定符合实际情况的全面预算管理标准作为工作开展的主要依据，才能够更好地满足促进企业发展的主要目标。企业在制定全面预算管理标准时，首先可以成本为中心，让全面预算管理围绕着经营活动中产生的各项成本和费用开展。成本中心的预算管理标准主要可以应用到以发展制造业为主的小型企业集团当中，将预算管理的考核指标集中在既定产品质量和数量条件下的标准成本上，以此来保证企业产品能够始终按照规定的质量、时间和计划标准来进行生产。

以利润为中心来制定全面预算管理的执行和后续考核标准，更多地要求企业能够在开展经营活动的过程中兼顾成本和利润。在以利润为主要收入标准的前提下，将成本消耗方式提供的产品或劳务按照标准成本的方式认定为企业内部的转移价格，并通过补充一些非货币衡量方法的形式作为补充，能够更好地满足企业进行全面预算管理的要求。

以投资为中心来制定企业全面预算管理工作的执行标准，更多需要考虑企业内部是否存在分散经营的单位或部门，如果这些部门的管理人员拥有产品或服务的短期经营决策权和投资决策权，在全面预算管理方面可以直接依据同行业的平均利润率来确定全面预算管理的执行和考核指标，从而保证对于预算执行情况考核评价的准确性和科学性。

(三)加强对预算外项目的控制

在市场经济体制背景下，尽管企业面临的发展环境更为自由，但也存在着许多潜在的经营风险。企业为更好地规避实际经营发展中存在的经营风险问题，在对全面预算管理工作进行健全完善时，还需要注重对预算外项目的有效控制。

具体而言，考虑到当前小型企业集团应用的全面预算管理体制机制存在一定的限制，缺少更为细致、准确预算预测的能力，而全面预算管理本身又对促进企业的经营发展非常重要，要加强对预算外项目的控制，最主要的就是能够通过对管理制度进行健全优化的方式来加强预算管理。首先，企业需要结合自身的实际发展情况，构建一套较为完整的预算外项目管理制度，以企业经营发展中涉及到的预算外资金支出项目作为管理工作的关注重点，对预算外项目的费用支出情况进行约束控制。其次，企业还需要加强对金额较小的预算外项目的关注。对预算外项目的申报和审批流程进行更为细致的规划，保证在整个项目实施过程中产生的预算数据能够被及时记录，便于对其进行管理和控制。而对于资金数目较大的项目，则需要在规范项目流程的基础上，由企业的管理委员会和相关管理层进行审核，从而加强对企业项目的有效监管。

(四)重视全面预算管理的业绩考核

全面预算管理业绩考核的结果能够在一定程度上反作用于管理人员，以考核评价后的奖惩措施来达到激励人员工作行为和工作效果的目的。因而要提升小型企业集团的全面预算管理水平，还需要对全面预算管理的业绩考核进行补充和完善。具体而言，为提高预算管理业绩考核的科学性，首先需要对考核方式进行优化，在对具体的考核业绩指标进行制定时，基于企业员工这一不同的责任主体工作任务落实情况，在考虑考核偏离度的情况下，将考核结果划分为不同的区间并定性，然后将考核的结果与员工的薪资联系起来，从而更好地达到督促员工工作行为的目的。例如，对于企业预算偏离度区间的设置，可以20%为界限，对于超过20%的，定性为优秀；对于在0—20%区间的，定性为良好；对于在-10—0%区间的，定性为一般，对于在-10%以下的，定性为较差。在基于这一方式对责任主体进行初步定性之后，还需要能够结合实际的工作情况，对考核主体进行再认识，重点从团队工作业务完成情况的角度，对员工个人在集体工作环境中的表现进行考核评价。在得出相应的评价结果之后，还需要注重考核指标与非考核指标之间存在的激励抵销作用，在注重强调考核指标体系本身的权威性和主导性的基础上，避免在实际考核评价中出现偏离指标的情况，影响对全面预算管理执行情况进行考核评价的结果。

四、结语

综上所述，重视全面预算管理在小型企业集团经营发展中的应用，能够在一定程度上提高小型企业集团的资金利用效率，对促进小型企业集团的经营发展具有积极的意义。基于当前小型企业集团全面预算管理工作中存在的问题，要提升全面预算管理水平，需要基于企业发展的实际情况，在总结经验的基础上探索更适合于企业自身的全面预算管理方法和应用流程，从而更好地为促进企业的发展所服务。■